<<
>>

Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона

  Заполнение разделов шаблона регламента выполнения процесса, представленного выше, рекомендуется осуществлять в следующей последовательности: заполнить разделы 1, 2, 3, 4, 5.1; определить клиентов процесса и заполнить таблицы выходов, разделы 5.2.1 и 5.2.2; согласовать выходы процесса с клиентами процесса, при необходимости разработать и согласовать формы документов (спецификации на продукты); определить поставщиков процесса и заполнить таблицы входов, разделы 5.3.1 и 5.3.2; согласовать входы процесса с поставщиками процесса, при необходимости согласовать формы документов (спецификации на продукты) и с владельцами процессов-субподрядчиков; заполнить раздел 6; владельцу процесса разработать структуры подпроцессов процесса и заполнить матрицу ответственности, раздел 7.3; заполнить разделы 7.4.1 и 7.4.2; разработать схему управления процессом на основе заполненных таблиц пунктов 5.2.1, 5.3.1, 7.4.1 и заполнить раздел 7.2.1; разработать схему подпроцессов на основе пунктов заполненных таблиц 5.2.2, 5.3.2, 7.4.2, заполнить раздел 7.2.2; заполнить раздел 8.2.1; разработать систему показателей оценки процесса и заполнить Приложение Б («Методика расчета показателей»); заполнить разделы 8.2.2, 8.2.3; заполнить раздел 9; заполнить разделы 10—14; выполнить разработку и утверждение недостающих документов (форм, спецификаций), согласовать документы с владельцами процессов-поставщиков и владельцами процессов- клиентов; согласовать проект регламента выполнения процесса с вышестоящим руководителем; получить согласующие подписи владельцев процессов- клиентов, владельцев процессов-поставщиков и владельцев процессов-субподрядчиков; утвердить регламент выполнения процесса у вышестоящего руководителя.

Определение входов/выходов и клиентов/поставщиков процесса

Участники рабочей группы осуществляют сбор информации путем проведения интервью с сотрудниками и руководителями подразделений, анализа документов и наблюдения за деятельностью бизнес-процесса.

Сведения, собранные в результате опросов, должны проверяться путем сравнения с аналогичными сведениями, получаемыми из других независимых источников, таких как информация, полученная из внешних подразделений, бизнес-процессов и организаций.

Вся информация, собранная рабочей группой, должна документироваться.

За определение клиентов бизнес-процесса, а также поставщиков и субподрядчиков бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение клиентов бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделений.

Для каждого клиента бизнес-процесса определяются выходы бизнес-процесса и требования к ним. Следует учитывать, что должны быть представлены все клиенты данного бизнес-процесса, внутренние и внешние, а также все выходы данного бизнес-процесса — материальные потоки, информационные и документальные потоки.

В том числе, например, заявки на приобретение необходимой оргтехники, нормативной документации (база данных «Гарант», «Консультант» и т.д.), заявки на обслуживание и ремонт оргтехники, информационное и программное обеспечение и т.д.

Приоритетом на составление спецификации на выход обладает клиент бизнес-процесса.

За определение перечня и спецификаций на входы бизнес- процесса и поставщиков (субподрядчиков) бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение входов и поставщиков бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделения.

Для каждого поставщика бизнес-процесса определяются входы в бизнес-процесс и требования к ним.

Следует учитывать, что должны быть представлены все поставщики данного бизнес-процесса, внутренние и внешние (включая субподрядчиков), а также все входы данного бизнес- процесса — материальные потоки, информационные и документальные потоки.

Также следует учитывать, что часть входов в бизнес-процесс может рассматриваться как ресурсы.

В каждом конкретном случае нужно решать входом или ресурсом является данный объект. Критерии для принятия решения следующие. Входом являются ресурсы, преобразуемые в ходе выполнения бизнес-процесса. Приоритетом на установление спецификации на вход обладает владелец бизнес-про- цесСа.

Ресурсами являются материальные объекты и информация, находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса и используемые для преобразования входов в выходы.

Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса

За определение перечня ресурсов бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение ресурсов бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделения. При необходимости и в соответствии со спецификой конкретного бизнес-процесса к ресурсам могут быть также отнесены: информация или интеллектуальная собственность; партнерские отношения с субподрядчиками; природные ресурсы и результаты экологического или социального мониторинга.

Разработка графической схемы процесса

Формирование графических схем бизнес-процесса выполняется в формате, установленном в организации[37].

За формирование и проверку корректности исполнения схем бизнес-процессов несет ответственность руководитель проекта.

За проверку адекватности и соответствия схем бизнес-процессов реально существующим бизнес-процессам несет ответственность владелец описываемого бизнес-процесса.

Описание модели бизнес-процесса выполняет рабочая группа. Источниками информации для формирования графических схем бизнес-процесса служат результаты интервью с сотрудниками организации, существующие регламентирующие, нормативные и методические документы по бизнес-процессу. Полученные графические схемы моделей бизнес-процесса оформляются рабочей группой с учетом установленных требований.

Проверка корректности моделей бизнес-процесса.

Специально обученный сотрудник рабочей группы, назначенный Руководителем проекта, выполняет проверку графических схем моделей бизнес-процесса и формирует перечень замечаний по исполнению схем. Участники рабочей группы, ответственные за описание бизнес-процесса, устраняют выявленные несоответствия.

Проверка адекватности моделей бизнес-процесса.

Ответственный участник рабочей группы формирует подшивку графических схем бизнес-процесса и сопроводительное письмо. Подшивка схем бизнес-процесса и письмо передается руководителю или сотруднику организации для проверки адекватности.

При необходимости к проверке адекватности могут быть привлечены сотрудники службы информационных технологий. Сотрудник организации выполняет проверку адекватности, в письменном виде указывая свои замечания на листах со схемами бизнес-процесса.

Ответственный участник рабочей группы снимает копию с листов с замечаниями и передает схемы для доработки участнику рабочей группы, ответственному за описание бизнес-процесса. Участник рабочей группы вносит изменения в схемы бизнес-процесса и формирует новую подшивку схем бизнес- процесса.

Далее цикл повторяется до тех пор, пока у сотрудников организации не возникает замечаний по графическим схемам бизнес-процессов.

Ответственным за ведение архива графических схем бизнес- процессов является руководитель проекта. Владелец бизнес- процесса оказывает содействие руководителю проекта при организации проверки адекватности графических схем бизнес-процессов.

Документирование и утверждение моделей бизнес-процесса.

Документирование схем бизнес-процессов проводится после проверки адекватности. Документирование проводится по установленной форме. Рекомендуется создавать две подшивки схем бизнес-процессов: комплект прошедших утверждение графических схем и комплект архивных схем. Руководитель проекта визирует подшивку схем бизнес-процесса, прошедших проверку адекватности. Владелец бизнес-процесса утверждает подшивку схем бизнес-процесса, прошедших проверку адекватности.

Согласование с другими процессами

Информация по входам и выходам процесса, полученная рабочей группой, должна быть согласована как с процессами - поставщиками, так и процессами-клиентами (при необходимости и с процессами-субподрядчиками). Для этого проводится встречная проверка спецификаций на выходы/входы рассматриваемого процесса и процессов поставщиков/клиентов.

Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов

Показатели бизнес-процесса выбираются исходя из следующих требований: структурирование по трем основным направлениям: показатели бизнес-процесса; показатели продукта бизнес-процесса; показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-

процесса; показатели должны адекватно отражать реальное положение дел; рекомендуется определять количественные показатели; система показателей должна иметь двухступенчатый характер:

а)              три группы показателей, по которым владелец бизнес-процесса ведет управление бизнес-процессом; они могут быть предназначены для оперативного управления или стратегического; на их основании владелец принимает управленческие решения по ходу бизнес-процесса и необходимым изменения в технологии его выполнения;

б)              показатели, по которым владелец бизнес-процесса отчитывается перед вышестоящим руководителем. Содержание этого отчета также должно быть структурировано по трем направлениям (см. п. 1). Приоритет на установление показателей, которые входят в «Отчет...», имеет потребитель — вышестоящий руководитель.

На основании выбранных показателей рекомендуется создавать формы отчетности. В формах отчетности (инструкциях, описании бизнес-процесса) указываются методы сбора информации, обработки, регулярность и адресность представления. Формы отчетности могут быть созданы двухступенчатыми: отчет для владельца процесса и отчет для вышестоящего руководителя. В формы отчетности могут быть введены требования по агрегированию показателей, их веса в общей интегральной оценке бизнес-процесса, учет сезонных и других естественных регулярных колебаний внешних условий, от которых зависит результат.

Критерии, по которым ход бизнес-процесса может быть признан удовлетворительным или требующим управленческих ре

шений, могут быть приняты только на основании статистической обработки данных, накопленных за достаточный период. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. Марка Д.А., Мак-Гоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М., 1993. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. — М.: Диалог: МИФИ, 2000. Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: Практическое руководство. — М.: Серебряные нити,

2001.

<< | >>
Источник: Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. 2005

Еще по теме Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона:

  1. Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона
  2. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона
  3. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона
  4. Структура шаблона регламента выполнения бизнес-процесса
  5. Структура шаблона регламента выполнения бизнес-процесса
  6. Современные методики описания бизнес- процессов
  7. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
  8. 3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
  9. Пример описания бизнес-процесса предприятия «Обеспечение материальными ресурсами»
  10. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕЙ ПЕТРИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -