<<
>>

Распределение функций между процессами

Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части: технология выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно хорошо регламентированная часть процесса); система менеджмента процесса (способ управления деятельностью — обычно наименее регламентированный вид деятельности).

Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инструкциях, методиках и стандартах.

Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко определена ответственность менеджеров, «...у каждого руководителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за достижение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления» [5]. Считается, что «каждая кухарка может управлять...». Руководители очень часто продолжают худшие советские традиции управления, в которых чрезмерно громоздкая формальная система регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громоздкая система многоступенчатого согласования принятия решений. В советское время такая система строилась для перекладывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответственность за принятые решения наступала гораздо быстрее и больнее, чем за бездействие.

Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме представления процесса как единого живого организма, объединяющего в себе технологические и управленческие виды деятельности. Следующий термин, который необходимо определить при рассмотрении процессного управления, — функция.

Воспользуемся аналогией представления процесса как живого организма.

Каждый живой организм состоит из некоторого набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочисленные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции: функции дыхания; функции питания; функции движения; функции размножения и т.д.

Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы организаций.

Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Про

цедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях.

Вариант 1 (рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходования материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований. На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 акцент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы работы организации и разделения функций и полномочий за выполнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.

alt="" />

Рис. 2.5. Функцию определения плана закупок и потребности в финансах выполняет отдел снабжения

Вариант 2 (рис. 2.6). Производство выполняет функцию расчета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на основании плана закупок.

Определение 9. Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, показатели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

Рис.

2.6. Другое распределение функций при проведении закупок

в организации

За выполнение отдельных функций, составляющих процедуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро материального нормирования, склада и отдела снабжения. Выделять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесообразно по следующим причинам: любой из руководителей, назначенный владельцем процесса, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом; управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движения информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения; управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые админи-

стративно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса[XIII]. Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, которыми управляют руководители подразделений.

В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).


Подразделение 1

Барьер /

Пересечение полномочий (дублирование функций)

Рис.

2.7. Проблемы между структурными подразделениями организации

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит

в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций. 

<< | >>
Источник: Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. 2005

Еще по теме Распределение функций между процессами:

  1. 2.1.3. Распределение функций между процессами
  2. 7.3.1. Связь между дифференциальными (разностными) уравнениями и корреляционными функциями случайных процессов
  3. 9.1. Распределение правомочий между собственниками
  4. Характер отношений между участниками канала распределения
  5. Распределение природных ресурсов между странами
  6. 8.4 Модель с распределением создаваемыхгосударством благ между производителями
  7. 2. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОХОДОВ МЕЖДУ БЮДЖЕТАМИ РАЗНЫХ УРОВНЕЙ
  8. Причины распределения общекорпоративных расходов между затратами дивизионов и департаментов
  9. МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОГРАНИЧЕННЫХ РЕСУРСОВ МЕЖДУ НЕСКОЛЬКИМИ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ
  10. § 6. Распределение затрат между фрахтовщиком и фрахтователем (Charterers to provide), ст. 4, строки 29—4
  11. Как связаны между собой налоги и справедливое распределение доходов в обществе?
  12. Ральф Вине . Новый подход к управлению капиталом. Структура распределения активов между различными инвестиционными инструментами ,
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -