<<
>>

Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании

В подавляющем большинстве случаев российские компании вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы привлечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными.

' Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог Америка— Россия» (ДАР) отмечают, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»[1]. И это — правда об отношении отечественного предпринимателя к бизнес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной стороны, задорного отрицания старого, директивного планирования, ас другой — на прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство — так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понимает, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным — ведь в последнее время большинство проектов в России ставилось без всякого бизнес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетельствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана начальный проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%, обещанная составителями проекта, в результате маркетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20%.

Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся и еше большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел российского коллеги.

Возникает вопрос: в чем же проблем а? Проблема состоит в том, что бизнес-планы составляются, а под многие из них инвестиции не идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консалтинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагаются различные решения. Так, по мнению некоторыхспециалис- тов, для успеха проекта недостаточно работы одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна западная, которой доверяет инвестор, а другая — российская; которая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с западными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота» российских руководителей к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руководителей квалифицированно управлять реализацией проекта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отношения к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсутствует понимание того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнеспланом. Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни

будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связанные со счетом денег: учет, управление финансами, планирование. И безуспешность попыток российских руководителей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнесплана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель нередко предпочитает потратить их на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компанией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10—15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора — материнской компании или центрального руководства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуществления. Компания должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с определенной периодичностью можно принимать решение: надо ли этот венчур-закрыть, либо нужно продлить сроки его становления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.

Следовательно, бизнес-план в системе управления компанией значительно связан с дивизиональными структурами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта — основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед Советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-планразвитиярегиона (страны) — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о трудностях разработки бизнес-плана. Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

Легко. В первый раз это было некое конструирование. Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его. К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рентабельность выше. В общем, мы вовремя возвратили кредит и заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полноценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свой бизнес мы изучали через бизнес-план. Что же необходимо сделать, чтобы разработать реальный бизнес-план? Существуют определенные правила, по которым это делается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций. Если раньше данный товар продавали за три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план, все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Если вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет никакой необходимости. Например, расходная часть планируется очень точно на пол года вперед, и отступать от нее можно только в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все расходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, заработную плату, плюс реклама и некоторые проценты на непредвиденные расходы. Только экстраординарные события могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный бизнес-план. Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильности внешней среды?

¦ ~ Для этого существует еще одно правило доставления бизнес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событие имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и хороший, и плохой варианты. Если что-то получается плохо, то это уже предусмотрено в бизнес-плане.

Вот конкретные примеры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы думаем, что она будет немного больше, закладываем все равно по минимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во- вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно заработать. Мы вкладываемдополнительные деньги в рекламу, и действительно ожидания сбываются. Затем учитываем инфляцию, недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Неожиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом сезоне унас была кредитная линия на 5 млн долл., мыполучили 4 млн долл. (нам ее сократил и в связи с банковским кризисом). Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие погоды», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали эту потерю. Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользящего планирования? Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю корректируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в дальнейшем строится с учетом этого анализа.

Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: первое — в бизнес-плане не должно быть «революций», второе — он должен быть одновременно пессимистичен и оптимистичен, третье — он должен быть «скользящим». Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизнесом? У вас должны быть определенные правила: допустим, что до 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы переступите этот порог, то нужно принимать принципиальные решения, особенно если используется внешнее финансирование. Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета. Верн О ли утверждение, что бизнес-план — это еще и инструмент стратегического планирования? В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — это основной механизм анализа, с помощью которого вы видите, что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем бизнес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоящий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего планирования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы анализируем баланс, составленный на конец предыдущего периода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на его основе прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы стыковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее построить следующий прогноз, потом следующий и т.д. Всем хочется спокойного стабильного бизнеса, Вероятно у вас существуют определенные «показатели спокойствия» ? Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов: оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важна устойчивость, которая во многом зависит от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показателей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаем товар на месяц позже, а сезон уже закончился и товар не пользуется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на устойчивости компании? Какое снижение объемов товарных запасов мы можем выдержать безболезненно? Все показатели просчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри-, мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от контракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рентабельности, финансированию, расходной и доходной части — все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к пределу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому» бизнес-плане важно не только то, что он план, его можно назвать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощущение устойчивости. Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в

самом начале вашей деятельности?              ' Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая компания или большая. Почему компании растут, а потом разоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-планирование.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод: бизнес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управленческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специалисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое — это то, что существует якобы одна «правильная» структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную.последо- вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это нетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожденный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобного рода может быть связан с объективными особенностями разных экономических систем, например, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решить. Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. В России все понимают, что люди — это важный фактор производства, но все-таки приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления бизнес-плана неодинакова. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде цепочки, замкнутой в круг.

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок — это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компонентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Механизм контроля. Его необходимо создать до того, как компания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план может остаться только на бумаге. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и возможности, последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес-планирование появляется опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна — практическая, а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнеспланов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы системы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интегрировались с существующими системами контроля в компании (первый блок).

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании:

  1. 3.5 ВНИМАНИЕ ВСЕМ ПОСТАМ! COMMUNITY-МЕНЕДЖМЕНТ, внутренний И ВНЕШНИЙ Внутреннее комьюнити и интернет-команда — улучшаем бизнес-процессы через общение в интранете
  2. 2. Основные функции бизнес-плана
  3. Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
  4. 41.1. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ
  5. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА И МИССИИ КОМПАНИИ
  6. 2.7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации
  7. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  8. 3| Внутренний анализ: пересмотр позиции компании на рынке, оценка ее ЭФФЕКТИВНОСТИ И ВНУТРЕННИЙ ОТЧЕТ
  9. Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана
  10. 10.5. БИЗНЕС-ПЛАН Назначение бизнес-плана
  11. 1.4. Внутренняя и внешняя среда организации
  12. Внешние и внутренние процессы
  13. Внутренний и внешний долг. 
  14. Внешняя и внутренняя среда предприятия
  15. ЛЕКЦИЯ № 2. Внешний и внутренний контроль