<<
>>

Разработка схемы будущего состояния

Рассмотрим еще раз схему текущего состояния компании Acme, занимающейся производством кронштейнов поворотного кулака. Какие проблемы можно отметить? Наиболее очевидными являются большие объемы запасов, разъединенные процессы (каждый процесс работает по собственному графику), «проталкивая» полученные объемы вперед, а также продолжительное время выполнения заказов в сравнении с коротким временем обработки. Что можно сделать с этими проблемами? Пусть ключевые вопросы помогут нам в этом.

Вопрос № 1: Какова продолжительность тактового времени компании Acme для выбранного семейства продуктов?

Расчет тактового времени следует начинать с доступного рабочего времени для одной мены на участке сборки компании Acme.

Доступное рабочее время составляет 28 800 секунд (8 часов). Из этого значения следует вычесть нерабочее время, которое составляют два 10-минутных перерыва в одной смене. Затем следует разделить потребности заказчика в объеме 460 единиц на одну смену на доступное рабочее время. Получится тактовое время 60 секунд.

Примечание

Необходимо попытаться установить цикл задающего процесса наиболее близко к значению тактового времени. Значительное расхождение между тактовым временем и временем цикла указывает на наличие производственных проблем, которые становятся причиной незапланированных простоев в работе. Если производственные проблемы компенсируются циклом, который изменяется гораздо быстрее тактового времени, то необходимость в деятельности по устранению этих проблем исчезает. Если время цикла изменяется быстрее тактового времени, необходимо разработать план по устранению этого расхождения. Доступное рабочее время: 28 800 – 1 200 = 27 600 секунд на одну смену

Доступное рабочее время 27 600 секунд / 460 единиц в смену

Потребности заказчика

Тактовое время для производства кронштейнов поворотного кулака в компании Acme = 60 секунд

Это значение тактового времени обозначает, что для того чтобы выполнить требования заказчика в рамках доступного рабочего времени, компания Acme должна производить кронштейны поворотного кулака каждые 60 секунд в процессах сборки. В это значение не включено время на простой оборудования, работы по переналадке между операциями по производству кронштейнов левостороннего и правостороннего управления или производство брака. В компании Acme могут решить установить цикл для операций сборки, который будет проходить быстрее тактового времени, в случае если, например, нельзя немедленно устранить проблемы с простоями в работе. Но тактовое время является ссылочным значением, которое определяется заказчиком и не может быть изменено компанией Acme Stamping.

Вопрос № 2: Следует ли компании Acme производить кронштейны поворотного кулака для супермаркета готовой продукции или непосредственно для операций отгрузки?

Кронштейны поворотного кулака, которые производятся компанией Acme, имеют небольшой размер (что облегчает складирование) деталей только в двух вариантах. Потребности заказчиков непредсказуемо колеблются то в сторону повышения, то снижения, и в компании Acme не уверены насчет надежности изменений будущего состояния, которые должны быть сделаны. Поэтому в компании Acme для начала выбрали супермаркет готовой продукции с запасом продукции сроком на два дня с возможностью перехода к процессу по принципу «производство для отгрузки» в будущем.

Компания Acme может использовать прогноз заказчика сроком до 30 дней для определения объемов производственных мощностей, необходимых для периода непосредственно вперед.

(Предприятия, работающие по системе Lean, периодически корректируют количество операторов, занятых в операциях сборки – а также перераспределяют элементы работ – для того, чтобы объемы выпуска могли соответствовать изменениям спроса). Компания Acme будет определять фактические объемы производства при помощи системы Канбан, карточки которой поступают из супермаркета готовой продукции в предыдущие операции на участок сварки/сборки.

Так как заказчик покупает продукцию в количестве нескольких лотков с 20 кронштейнами, этот показатель может быть простым выбором для «размера Канбан». То есть каждый лоток с двадцатью кронштейнами левостороннего или правостороннего управления в супермаркете готовой продукции содержит в себе один производственный канбан. Когда отдел отгрузки забирает лотки из супермаркета для их упаковки и отгрузки, карточка канбан из этих лотков снова отправляется на участок сборки. В основном, каждая из карточек канбан указывает: «Заказчик получил двадцать кронштейнов левостороннего (или правостороннего управления). Необходимо изготовить другие 20 штук».

Примечание

Для специализированной продукции может не быть возможности для создания супермаркета готовой продукции. (См. диаграмму на стр. 63).

Пример: Производство для супермаркета

(супермаркет выдает график для операций сборки)

Пример: Производство непосредственно для отгрузки

(Производство: Подразделение по управлению производством выдает график для операций сборки)

Вопрос № 3: Где может компания Acme ввести непрерывный поток?

В представленной ниже «балансовом графике операторов» суммированы общие текущие значения времени цикла для каждого процесса. Цикл для операции штамповки проходит очень быстро (1 секунда для одной детали) с переналадкой для обслуживания нескольких производственных линий. Поэтому ввод этой операции в непрерывный поток означает снижение времени цикла операции практически до значения тактового времени и производство только семейства продуктов кронштейнов, что не является практичным. Это приведет к значительной недогрузке мощностей пресса и необходимости приобретения другого дорогостоящего штамповочного пресса для других линий продуктов, которые производит компания Acme! Более целесообразно использовать штамповочный пресс компании Acme для производства серийной продукции и регулировать объемы производства при помощи системы pull на основе супермаркетов.

Рассматривая рабочие участки для операций сборки было отмечено, что их значения времени цикла практически одинаковы, а также практически соответствуют тактовому времени. Также эти рабочие участки предназначены для производства семейства продуктов кронштейнов подвесного кулака, поэтому есть возможность для введения непрерывного потока для операций сборки. Такое же положение характерно и для двух участков операций сварки, на которых работы также непосредственно переходят с одного этапа сварки на другой в непрерывном потоке.

Что мешает компании Acme использовать непрерывный поток с операций сварки до завершения операций сборки – условие с отсутствием запасов (или максимум одна деталь в автоматизированных процессах) между этапами? Фактически, ничего. По методу Lean эти четыре процесса необходимо разместить в непосредственном соседстве друг с другом (обычно в виде гибкой производственной системы), проинструктировать операторов о переносе или перемещении деталей от одного этапа процесса к следующему и распределить элементы работ таким образом, чтобы объем работы каждого оператора был немного ниже тактового времени.

Общие текущие значения времени цикла компании Acme Stamping

Разделив общий объем работ для операций сварки и сборки на тактовое время (187 секунд разделить на 60), получим, что для выполнения операций сварки и сборки в непрерывном потоке в соответствии с тактовым временем потребуется 3,12 операторов.

Четыре оператора не будут иметь необходимую нагрузку, а перераспределение элементов работ не будет достаточным условием для устранения потребности в четвертом операторе.

Следующим вариантом является устранение потерь посредством системы точечного кайдзена (process kaizen) в пределах тактового времени. Целью деятельности по системе кайдзен может быть сокращение объема работы каждого оператора до 56 секунд или менее (или < 168 секунд общего объема работ). Если это не подходит, может быть необходимо определенное количество сверхурочных работ. При использовании любого из этих подходов четвертому оператору и транспортным службам, которые на данные момент перемещают детали между изолированными процессами, можно поручить выполнение другой деятельности, которая фактически создает стоимость.

Для того чтобы производственная деятельность осуществлялась в соответствии с тактовым временем и ее можно было регулировать, задающий процесс в идеале должен иметь непродолжительное время работ по переналадке или их отсутствие, а также работы по переналадке должны проводиться очень редко. Для этого время переналадки приспособлений для сварки кронштейнов с левосторонним управлением на кронштейны с правосторонним управлением необходимо сократить с текущих десяти минут до нескольких секунд. Также необходимо обратить особое внимание на совершенствование надежности второго точечного сварочного аппарата (возможно, посредством совершенствования процессов технического обслуживания).

Компания Acme Stamping

Значения времени цикла на участках сварки/сборки после проведения точечного кайдзена

Л

П

Такт = 60 секунд С/Т = 56 секунд С/О = ? Исправное состояние = 100% 2 смены

Вопрос № 4: Где компания Acme должна использовать системы pull на основе супермаркетов?

В компании Acme решили производить кронштейны поворотного кулака для супермаркета готовой продукции (см. Вопрос № 2). Для завершения внутризаводского потока стоимости компании Acme для производства кронштейнов поворотного кулака необходимы два дополнительных супермаркета – один для штампованных деталей и один для рулонов.

Штампованные детали

В идеале, можно было бы запустить в производство небольшую штамповочную машину, предназначенную для производства кронштейнов поворотного кулака (которая называется нами «инструмент нужного размера»), и ввести этот мини-пресс в непрерывный поток операций сварки и сборки. К сожалению, в ближайшем будущем это невозможно осуществить, так как оборудование подобного типа еще не существует. Поэтому нам необходимо установить супермаркет и использовать процессы изъятия из этого супермаркета (система pull) для того, чтобы регулировать объемы штамповочного производства деталей с левосторонним и правосторонним управлением.

Разработка системы pull начинается с анализа потребностей заказчика. Заказчиком операции штамповки в данном случае является участок сварки/сборки. На данный момент в день для этого участка требуется около 600 штампованных деталей с левосторонним управлением и 320 штампованных деталей с правосторонним управлением. Контейнеры для штампованных деталей должны быть такого размера, чтобы обеспечить как можно близкое расположение к оператору на участке (например, пластмассовая тара, которая помещается на стойки с гравитационной подачей рядом с операторами), а не для удобства персонала цехов штамповки или транспортных служб! Небольшие контейнеры, которые используются в компании Acme, позволяют хранить штампованные детали с левосторонним и правосторонним управлением на участке все время. Это в дальнейшем сокращает время переналадки оборудования с производства деталей с левосторонним управлением на детали с правосторонним управлением в задающем процессе, в котором ключевой задачей экономичного производства являются очень короткое время переналадки (регулирования номенклатуры изделий).

Каждый контейнер на участке – например, тара, в которую вмещается 60 штампованных деталей, или объем приблизительно одного часа производства текущих кронштейнов поворотного кулака – будет иметь карточку Канбана изъятия. Когда оператор участка начинает брать детали из другой тары, карточка Канбана изъятия передается транспортному рабочему, который знает, что ему необходимо направляться в супермаркет со штампованными деталями и «взять» другую тару с этими деталями.

Канбан изъятия (withdrawal kanban) запускает процесс движения деталей. Производственный канбан (production kanban) запускает процессы производства деталей. Компания Acme может прикреплять карточки производственного канбана к каждой таре объемом 60 штампованных деталей в супермаркете. Каждый раз, когда транспортная служба забирает тару из супермаркета, карточка канбан направляется обратно к штамповочному прессу. Это направляет инструкцию для процесса штамповки о том, что необходимо произвести 60 деталей, положить их в тару, переместить в указанное место («специализированный адрес») в супермаркете операции штамповки.

Теперь операция штамповки больше не получает график от отдела по управлению производством. С использованием значков схемы поток выглядит следующим образом:

Л

П

Однако вы, вероятно, уже заметили проблему в такой системе pull. При цикле времени продолжительностью 1 секунда для одной детали и времени переналадки продолжительностью 1 час, операция штамповки будет занимать один час для настройки на работу только в течение 60 секунд (60 штук) производственного процесса. Очевидно, что до тех пор пока время переналадки штамповочного пресса не будет значительно сокращено, пополнение продукции, взятой из супермаркета процесса штамповки на основе замены тары, не является практичным.

За счет времени переналадки процесс штамповки должен производить партии, превышающие 60 деталей между периодами переналадки. При исходной задаче «каждая деталь каждый день» целевой размер партии процесса штамповки для кронштейнов поворотного кулака будет составлять около 600 деталей с левосторонним управлением и 320 деталей с правосторонним управлением (при этом все равно требуется сокращение времени переналадки). Операция штамповки будет обеспечивать 1,5 дня изготовленных деталей в своем супермаркете, дополнительные полдня для задержки с пополнением количества и для решения некоторых проблем в процессе штамповки.

Поэтому компания Acme будет использовать сигнальный канбан (signal kanban) для определения графика процесса штамповки. В этом случае канбан (часто обозначается как металлический треугольник) для деталей с левосторонним и правосторонним управлением приносится из супермаркета к штамповочному прессу каждый раз, когда количество тары, оставшееся в супермаркете, опускается до критической («минимальной») точки. Когда треугольный значок канбан поступает на календарную доску штамповочного пресса, он запускает процесс переналадки и производства заранее определенного размера партии для определенной детали. Однако процесс штамповки не получает графика от отдела по управлению производством.

С использованием значков теперь поток будет выглядеть так:

Л

П

На схеме будущего состояния обозначаются: супермаркет со штампованными деталями, канбан изъятия и сигнальный канбан, и потоки канбан (пунктирные линии).

Рулоны

Для того чтобы схема будущего состояния являлась экономичным потоком стоимости на уровне предприятия, на схеме также должен быть отображен третий супермаркет на складе поступившего сырья, на котором хранятся рулоны стали. Несмотря на то, что поставщик стали компании Acme не готов получать карточки канбан и производить в соответствии с ними, компания Acme однако может прикреплять внутренние карточки канбана изъятия к каждому рулону и направлять эти карточки канбан в собственный отдел по управлению производством тогда, когда использован другой рулон. Затем отдел по управлению производством может заказывать рулоны на основе фактического использования вместо наилучших предположений о будущем использовании, основанных на информационной системе планирования потребностей в материалах (MPR). (Систему планирования потребностей в материалах (MPR) можно использовать для обеспечения прогнозов о планировании мощностей для поставщика рулонов, но ежедневные заказы должны основываться на системе pull).

После того как отдел по управлению производством сделал заказ на день на поставку рулонов, на складе хранения поступающей продукции можно поместить соответствующие карточки канбан в отделение для карточек канбан. Они указывают день, когда рулоны должны поступить. Если карточка канбан осталась в отделении для вчерашних карточек, то у поставщика возникли проблемы.

На данный момент поставщик стали отправляет рулоны еженедельно. Если установить других заказчиков в ряд поставок «повторного задания», можно получать необходимое количество стали ежедневно, если даже поставщик стали ничего не предпринимает для сокращения минимального размера партии для поставки разрезанных в продольном направлении рулонов. Даже простой переход на использование ежедневных поставок устраняет 80% запасов в компании Acme, при этом обеспечивая ровный и постоянный спрос на продукцию поставщика стали.

<< | >>
Источник: МАЙК РОТЕР И ДЖОН ШУК. УЧИТЬСЯ ВИДЕТЬ / СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ И УСТРАНЕНИЯ НЕНУЖНЫХ ПОТЕРЬ. 1999

Еще по теме Разработка схемы будущего состояния:

  1. Разработка схемы текущего состояния
  2. Разработка схемы текущего состояния
  3. Достижение будущего состояния
  4. Схема будущего состояния
  5. Методы и подходы реализации схемы разработки планов налоговых проверок
  6. Разработка транспортно-технологической схемы доставки груза
  7. Часть IV: СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
  8. Часть V: Достижение будущего состояния
  9. Глава 4 Базовый элемент №2: разработка схемы культурных преобразований
  10. Концепция желаемого будущего состояния школы
  11. Показатели состояния человеческого капитала в будущем
  12. ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СХЕМЫ ЗЕМЛЕУСТРОЙСТВА ТЕРРИТОРИИ СУБЪЕКТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ