<<
>>

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

  Стратегические цели развития: Доля рынка сбыта цели развития Качество продукции              . Освоение новых изделий Стабильность развития Эффективная команда              ,

Открытое акционерное общество «Завод электроники и

механики» (ОАО «Зим») является правопреемником производственного объединения (ПО) «Промприбор», образованного в 1958 г.

ОАО «ЗЭиМ» — это производственно-финансовый холдинг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочерних и зависимых фирм. В его составе функционируют 16 центров финансовой ответственности различных типов без образования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек, тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО «ЗЭиМ» — разработка, производство, сервисное обслуживание электроисполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, приборов расходометрии, инжиниринговые услуги, консультирование и обучение персонала.              ,

Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер- ними фирмами —11 млн. руб. в месяц.

Проект реструктуризации заключается в достижении оптимального по размерам и выполняемым функциям производственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» с сетью малых бизнес-партнеров, а также повышения эффективности новых малых бизнесов на основе капитала ПО«Промприбор» — базового предприятия.

Цели реструктуризации:

повышение адаптивности фирмы в ^ условиях быстроменяющейся внешней среды;

. создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;

улучшение использования имеющегося производственного потенциала;

снижение издержек за счет использования резервов, имеющихся в распоряжении персонала на участках;              .

изменение мотивации, повышение активности и заинтересованности в результатах труда за счет изменений собственности (участие в совладении).

По мере реализации проекта понятие «реструктуризация» расширялось, и сейчас оно рассматривается как цепь взаимосвязанных организационных инноваций, предназначенных для радикального преобразования предприятия с целью обретения им способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды в переходной экономике.

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках управленческого учета, т.е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов производства на базе данных маркетинга, разработку ежеквартальных бюджетов — планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производственных издержек и нормативов потребления, формирование широкой базы данных ценообразования с оценкой различных коэффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестиционных проектов, бизнес-планов и т.д.

С развитием рыночных отношений для ОАО «ЗЭиМ» актуальными стали задачи исследования внешней среды, которые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаются навыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексном и факторном анализе, осваиваются современные инструменты финансового управления и управленческого учета, приемы информационного взаимодействия и методы бизнес-планирования. При этом их применение распространяется на все большее число внутрифирменных структурных подразделений, а от зависимых фирм-партнеров требуется составление бизнеспланов.

Внедрение бизнес-планирования — инновационный процесс, рассматриваемый как одно из приоритетных стратегических направлений развития программного обеспечения «Промприбор», в состав которого входит ОАО «ЗЭиМ».

В последние годы в компании осуществлялся целый ряд бизнес-проектов (Прил. 2 табл. 1) на базе малых предприятий и структурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», имеющих статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Традиционная дореформенная система планирования: опыт и проблемы выполнения централизованных планов.

Существовавшее ранее планирование в форме техпромфинплана в принципе не способно обеспечивать нормальное функционирование предприятия в условиях рыночных отношений. Исходя из логики того, что план должен быть выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстрого регулирования деятельности, актуализации составных частей техпромфинплана.              .

В перечне задач, решаемыхтрадиционной системой планирования, не предусматривался процесс управления объектом. Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не допускались и были наказуемы. Традиционная система учи-

Приложение 2. Таблица 1 Пакет бизнес-проектов, реализуемых фирмами ОАО «ЗЭиМ»

Наименование проекта

Инициатор проекта

Автомобильный контролер КМ-101

Дочерняя фирма «ЗЭиМ- Лайн»

Расходомер UFM-001 и теплосчетчики UFEC-001 и UFEC-001 М на их базе

Создан ЦФО бизнесединицы «Расходометрия»

Датчики температуры и давления для автомобилей

Дочерняя фирма «Ситалл»

Автоматизированная система учета, контроля и регулирования расходования энергоносителей

В рамках ЦФО «Инженерный центр»

Серия электроисполнительных механизмов для трубопроводной запорно-регулирующей арматуры

Там же

тывала внешние сигналы только на уровне введения изменений в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и выделяемых лимитов, что определялось отраслевым министерством.

Чтобы изменить план производства (или уровень экономических показателей) либо компенсировать сокращение высшей инстанцией списка затратных статей, экономист командировался в министерство, где должен был привести в соответствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходило немало времени и средств. В принципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной корректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съездить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям (что-то не получается — либо не сокращаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты труда). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывался в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).

Для техпромфинпяана характерно составление операционных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это достигается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирования. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового состояния предприятия.              '

В условиях старой централизованной плановой экономики было очень мало отклоняющих фактов. Например, объемы продаж регламентировались распределением фондов (ездили в Москву в соответствующее министерство, в отделы оборудования с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определен- ныхлимитов на приобретение производимой заводом продукции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятельно не могло решать простейшие вопросы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсутствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее закупать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили закупки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутствовала.

По заложенным в традиционную систему формам планирования раз в год составлялся сводный документ, включающий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подготовки производства, план организационно-технических мероприятий и т.д.

Отчетность по выполнению техпромфинплана также осу

ществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых показателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объединения (ВПО) перестали требовать от предприятий составления техпромфинплана по всем правилам в полном соответствии утвержденному составу. На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то период сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюджет уже не составляли, а выполняли составные части: план по себестоимости, калькуляция себестоимости товарной продукции, смета накладных расходов, план организационно-технических мероприятий, план подготовки производства. Могла происходить и неувязка планов в денежной форме, например, плана по ОКР и плана по подготовке производства. ¦

Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: «скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить». Был отменен также сводный годовой документ с указанием полного перечня закупок и определением их приоритетности.

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления продукции по бартерному обмену не связывалось с реальной потребностью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился мониторинг по движению финансов в формате плана-факта, не подготавливался анализ по движению финансов.

До сих пор приходится решать проблемы, которые копились годами. Предприятия тратили не свои средства, а выделяемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов материалов и комплектации.

Невыполнение плана производства конечной продукции вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под обеспечение этого производства. Таким образом, на складах скапливалось ненужное количество материальных ресурсов. Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнор- мотивов. Часть из них к настоящему времени стала непригодной к применению. К старому наследству добавились современные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств, усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Дополнительные объемы ненужных товаров и материалов для производства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого использования бартера или многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (центрального склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности, — ведьсредства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственности. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирования каждый раз с чистого листа.

Дискуссии в ходе диверсификации бизнеса компании. Выбор организационных структурных изменений.

Для усиления реакции на внешние сигналы, занятие перспективных рыночных ниш, рационализации деятельности, снижения накладных расходов, повышения эффективности производства с начала 90-х годов на ПО «Промприбор» реализуется стратегия диверсификации бизнеса. '

Дискуссии выделения бизнеса малых предприятий. На начальном этапе преобразований, предусмотренных проектом реструктуризации ОАО «ЗЭиМ», происходит выделение либо образование малых предприятий, приобретающих статус в той или иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчитывается более 30 фирм, по отношению к которым это объединение является материнской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО «ЗЭиМ»; они являются поставщиками комплектующих для основного производства этого объединения. Деятельность ос-

тальныхразнонаправлена (от строительства до хлебопечения). Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий: услуги и продукция для «ЗЭиМ», услуги и сервис для партнеров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис. 3.1).

Большая часть дочерних фирм находится на территории ОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ни ограды, разбросаны по заводу, арендуют помещения. Это объясняется тем, что почти все малые предприятия созданы из структурных подразделений завода или на освободившихся площадях. Дочерние фирмы, которые рассредоточены на обшей территории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются его инфраструктурой (энергообеспечение, тепло- и водоснабжение), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела техники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт оборудования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий и оборудования). Кроме того, в обязательном порядке все предприятия, находящиеся на территории объединения, возмещают ему затраты по охране и содержанию территории, обслуживанию столовой и медпункта, капитальному ремонту объектов инфраструктуры.

Организационные структурные изменения. Одновременно с процессами отделения и образования новых юридических лиц шло совершенствование организационной структуры внутри самого ОАО «ЗЭиМ». Концепция рыночной ориентации производства продукции реализуется посредством ориентации на потребление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосрочной цели затрагивает совершенствование многих аспектов организационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самих работников на уровне их мировоззрения. Последнее очень трудно менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуется система управления (СУ): сокращаются уровни принятия решений с делегированием прав и ответственности (децентрализация СУ), уменьшается число процессов документооборота, совершенствуются межфункциональные коммуникации, пересматриваются системы планирования и учета, а также система стимулирования работников в сторону поощрения в соответствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и

проявления творческой инициативы и т.д. Организационные перестройки все более создают условия для адекватного восприятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внешней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепенно ведет к приобретению способности фирмы адаптироваться к внешней среде.              .

Успех в конкурентной борьбе становится возможным, если постоянно отслеживать рынок; проводить исследования и иметь обратную связь с потребителями, совершенствовать производимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами, строящими собственный бизнес на закупках заводской продукции. В этом контексте становится понятным образование так называемых бизнес-единиц, деятельность которых концентрируется на развитии (исследовании рынка, техническом совершенствовании, производстве и продвижении) какого-либо продуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единиц концентрируется на конкретных рынках сбыта производимого ими продукта.              '

В 1997 г. принято решение организовать несколько бизнес-единиц по направлениям: расходометрия, электрические механизмы и приборная техника.

В том же году на базе сборочного цеха было создано первое подразделение по развитию приборов расходометрии. Это новое направление, освоенное в рамках лицензии с 1994 г. В середине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготовление приборов АСУТП и микропроцессорного контролера) и «Лигаз», чья специализация — газовые счетчики (это тоже новое направление деятельности). Рассматривается вопрос организации специализированных подразделений НИОКР на базе бизнес-единиц. В скором времени предполагается создание третьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроисполнительных механизмов). Организационная структура управления ОАО «ЗЭиМ» включает следующие отделы

ОСЗДМ — отдел свода затрат и движения материалов; ОУАК.ВИ — отдел учета и анализа капитальных вложений и инвестиций;              .

СХ — складское хозяйство;

ИФО — инвестиционно-финансовый отдел;

ОСПП — отдел стратегического планирования и прогнозирования;

ЮрО — юридический отдел;

ОУД — отдел управления делами;

. штаб ГО — штаб гражданской обороны;

ОАР — отдел активного развития;

ОРАСУ — отдел развития автоматизированных систем управления;              ¦

ОРиМП — отдел развития и мотивации персонала;

ЦКиС — центр качества и сертификации;

ВТК — бюро технического контроля;

К.ТБС — конструкторско-технологическое бюро стандартов;

ОГМетр — отдел главного метролога;

КИС — контрольно-испытательная станция;

ОВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности;

ОЗиР — отдел заказов и реализации;

ОКО — отдел комбинированной охраны;              .

ОСРиПУ — отдел социального развития и платных услуг;

БЕ — бизнес-единица;

ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория;

ЭМО — энергомеханический отдел;              .

ИТЦ — инженерно-технический центр;

ОРСР — отдел ремонтно-строительных работ;

ПДО — производственно-диспетчерский отдел;

ИОБТ — инспекционный отдел безопасности труда.

Появление менеджеров по бизнес-направлениям положительно отразилось на работе завода. Было передано на пользующиеся спросом исполнения большое количество механизмов, тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий. Началась модернизация микропроцессорного контролера «Ре- миконт». Поэтапная модернизация предусматривает как повышение качества сборки и надежности работы прибора при эксплуатации, так и расширение потребительских характеристик контролера. Это направление полностью курирует продуктовый директор по промышленным контролерам. Отмечены результаты работы бизнес-единицы «Расходометрия». Так, по объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 раза по приборам UFM и UFEC. Концентрация усилий специалистов данного направления в рамках бизнес-единицы получила отдачу.

В ходе преобразований за период с конца 1994 г. до настоящего времени численность персонала завода сократилась примерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связано не только с невозможностью загрузить производство, но также и с совершенствованием организации труда и сокращением в этой связи бесполезных функций и должностей. Таким образом повлиял переход к дивизиональной структуре управления.

Создание внутрифирменного финансового механизма — образование подразделений со статусом Центров финансовой ответственности. В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО «ЗЭиМ» стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, а также производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы — офисом, в который входит ряд функциональных отделов и руководящие органы завода.

Цели создания ЦФО:

вытеснение мотивации труда работников;

повышение качества результатов труда работников;

высвобождение инициативы и творческой энергии персо- наладля самосовершенствования и повышения производительности труда;

нахождение дополнительных рыночных возможностей через построение прямых контактов с потребителями, поиск и выполнение сторонних заказов;

повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры финансовой ответственности являются самостоятельными хозрасчетными подразделениями без образования юридического лица с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприятия в целом.              .

Руководитель ЦФО^ назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО. Оформлением отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалтерия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в финансово-экономических службах офиса. Методология взаимоотношений определяется на договорной основе.              .

Учет деятельности ЦФО базируется на системе бухгалтерского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к статьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затраты, такие, как командировочные расходы и телефонные переговоры.              ¦

Важным моментом является то, что для оценки деятельности ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО может влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повлиять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в определении экономическихрезультатов деятельности подразделения.

Очень важным в учете деятельности является введение внутренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счетами в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведением сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает внедрять систему управленческого учета на предприятии.

Одним из основных компонентов системы функционирования ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью механизма внутрифирменного ценообразования по всей технологической цепочке производства осуществляется оценка хозяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы для улучшения их работы и происходит согласование интересов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, насколько успешно внутрифирменные цены выполняют эти функции, во многом зависит эффективность действующей системы управления фирмы.

Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени самостоятельности, зависимости благосостояния от результатов работы и т.д. позволяет организовать работу единого предприятия как системы относительно самостоятельных бизнесов. ЦФО представляют собой структурные подразделения предприятия, стоящие большую часть своей деятельности на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделения). Между различными ЦФО и офисом происходит купля- продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом) счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних заказов и определении цен на них, организации труда, установлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме оплаты труда руководителей подразделения), использовании дохода, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного заказа офиса, обслуживание основного производства, внедрение в производство новых видов изделий, выполнение заказов сторонних организаций в соответствии с заключительными договорами, производство и реализация товаров народного потребления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра прибыли — ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют центры прибыли.

Мотивационный механизм ЦФО. Цели развития мотивации труда — рационализация деятельности, повышение производительности и качества труда работников. Оплата труда работников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятельности данного центра. Это экономическая сторона мотивационного механизма.

Помимо экономического стимулирования, деятельность работников мотивируется через создание условий для творческого подхода к выполняемой работе и для принятия самостоятельных решений.

Направления развития ЦФО: предоставление уровня свободы по принципу нахождения баланса интересов между ЦФО и офисом; перевод на товарные отношения подразделений между собой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать как потенциальные самостоятельные бизнесы. Такая структура позволяет достигать поставленных при разукрупнении предприятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда, использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и производственных участках, повышать управляемость предприятия и организовывать по мере созревания внешних и внутренних условий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.

Философия формы: стратегическое мышление; ориентация на клиента; постоянные изменения.

Миссия фирмы:

Мы стремимся не просто продавать технику, а решать проблемы бизнеса у нашего клиента.

От отдельных элементов — к системным решениям. Лозунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения дают нам конкурентные преимущества».

Основные направления развития ОАО «ЗЭиМ»;

развитие системы маркетинга;

развитие системы бизнес-планирования; .

развитие стратегического экономического планирования;

организационное развитие;

развитие оперативного экономического планирования; развитие управления финансами; . развитие управления производством;              '

развитие акционерной формы деятельности; совершенствование системы мотивации персонала;

развитие управления персоналом;

социальное развитие.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Место и роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласован- ныхпрограмм действий, распределения ресурсов всоответстви и с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.

В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном в координации с бизнес-планами структурных подразделений, приобретают конкретные формы и согласуются основные элементы стратегии фирмы (токарно-рыночная, ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая, социальная и стратегия управления).

Решение о внедрении в деловую практику бизнес-планирования носит концептуальный характер. Применение методов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компонентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, структуры, организация и логика, экономика, учет, финансы, персонал), упорядочивает и систематизирует весьбизнес, регулирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды фирмы.

Только в результате освоения методов бизнес-планирования и наработки опыта управления фирмы посредством контроля за исполнением бизнес-планов — важнейшего инструмента внутрифирменного управления — можно вестиречь о готовности организации к введению регламентации процессов стратегического планирования, можно говорить о системной предрасположенности организации к стратегическому управлению.

Цель внедрения — создание условий грамотного ведения бизнеса и контролирования его устойчивости достигается через:

создание условий для комплексной оценки вариантов развития бизнеса и выработки стратегий в различных функциональных областях деятельности;

создание условий для своевременной корректировки принимаемых управленческих решений;

структуризацию информации и бизнес-идей для представ. ления сторонним заинтересованным лицам.

Если мы будем учиться считать, считать для себя, то появятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к собственной деятельности потенциальных потребителей, партнеров, инвесторов, акционеров.

Имеющийся опыт на момент принятия решения о внедрении бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода, реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочерних фирм и системы ЦФО.внутри производственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» (материнской компании), входящей в структуру ПО «Промпрйбор».

В 1995 г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратегическое решение о поэтапном внедрении общекорпоративного бизнес-планирования.

К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методов бизнес-планирования и введении в повседневную деятельность принципов управления через бизнес-план на уровне материнской компании ОАО «ЗЭиМ », был накоплен значительный опыт подготовки подобного типа документов, в которых концентрировалось внимание на развитии какого-либо продуктового направления.

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО «ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основным продуктовым направлениям развития.

Ассортиментная политика ЗЭиМ:

поиск новых сегментов рынка для традиционной продукции;

поиск новых сегментов рынка для новой техники (расходометрия, автомобильная электроника, автоматика для котельных и др.);

сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по которым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД и некоторые приборы).

Основные продуктовые направления развития ОАО «ЗЭиМ»: исполнительные механизмы; электромеханические приводы для арматуры; расходомеры;

промышленные контролеры; автомобильные контролеры; сборка печатных плат по SM D-технологии; инженерный сервис;              .

системы жизнеобеспечения коттеджей; приборы;

САПР и программное обеспечение.

Практически каждое перспективное направление (каждая идея), требующее внешних вливаний капитала, было подкреплено разработанным бизнес-планом. По некоторым направлениям получены кредиты, в частности по направлению автомобилестроения.

Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через программные средства, такие, как Time-Line. Автоматизированное управление проектами позволяет оптимально планировать по времени и ресурсам мероприятия, контролировать их исполнение, производить корректирующие действия на основе анализа вариантов возможных сценариев..

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИРОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ

Состояние объекта и поэтапность его развития. Относительно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая система управления бизнесом, требуется создавать благоприятные организационные усилия, при которых эти барьеры последовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно, иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопротивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс организационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотивационный механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина.

То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу впе- . ред, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Механизм реализации безнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объекта и его движение (положение) относительно других объектов, создавая тем самым условия для своевременного регулирования.

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджета- рования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научились считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, облегчающим восприятие системы финансового управления в рамках бюджетирования.

Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды. Другими словами, результаты маркетинговой работы становятся «компасом» производственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и организационной дисциплины по систематизированному сбору рыночной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных стратегий. Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнеспланирования начиналось не «с нуля», а стало следующим этапом реорганизации ПО «Промприбор» и входящего в него ОАО «ЗЭиМ»,

Традиционное .планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что тех целей, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.

Приложение 2. Таблица 2

Сравнительный анализ традиционной сис темы планирования

и бизнес-планирования

Традиционная система планирования

Бизнес--л лан и рл ванне

Цеди

Рост производства товаров и услуг. Улучшение организации внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответе гвенности за нх выполнение, оценки и контроля за результатами.

Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию, ,

Его цель — обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и прело гврашение угроз, возникающих вне предприятия.

Акценты

Внимание сосредоточивается ив проблеме нанлучшего использования ресурсов, в логике действий основывается на рассмотрении предприятия как закрытой системы, слабо зависящей от изменений по внешней среде.

Для стратегического упрамен^, основанного на концепции предприятии как открытой системы, главное — это выигрыш в рыночной конкуренции.

Традиционная систем и планирования

БнзнеС'Планнрование

ГехнаЮгин

Экстраполяция, продолжение имеющихся тенденции на будущее с учетом корректировок, определяемых техническим прогрессом и изменениями в организации производства.

Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвигается план первого гола (готовятся детальные оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы иа последующие периоды носят индикативный, прогнозный характер и дают направление на будущее, но до поры до времени не обязательны для исполнения. Исключение могут составлять трехлетние планы капитальных вложений в основные фонды фирмы.

Организационные

Применение новой техники н технологии, углубленная проработка организационных структур и механизмов, рассмотрение людей в организации как рабочей силы.

Маркетинг, налаживание систем информации о внешнем окружении, о внутренних возможностях и состоянии дел на предприятии, стимулирование нововведений и организационных изменений. При этом человек рассматривается как главный источник повышения производительности труда, генерирования идей по разработке, производству и сбыту продукции, которые важны для успеха в конкуренции

Оценка ре^улыущяюе-

Эффективность оценивается по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности^ а также по выходу продукции на единицу затрачиваемых ресурсов или трудоемкости, знерго- н материалоемкости процесса производства.

Эффективность деятыьностн фирмы оценивается с точки зрения позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и приумножение преимуществ перед конкурентами, приспособляемости к изменениям рынка и т.п.

Сря ан? ниефорчлгов

Общее описание

Не систематизирована работа по исследованию и аи^иэу внешней среды

По составу н содержанию нет строгих нормативов. При необходимости нскоюрые разделы moiyt быть включены (исключены), сокращены (расширены). Информация постоянно обновляется. Словесное описание: обоснование привлекательности бизнеса, продукта, маркетинговое исследование рынка продукта, постановка целей и выработка стратегий деятельности в различных предметных областях, размеров финансирования, типа организации и распределения функций, основных орпверопрндтмА и цикле логистики, систем планирования н учета, персонала организации.

Мероприятия

Нерегламентированный контроль по исполнению мероприятий программ

Управление мероприятиями (через систему управления проектами, позволяющую оптимизировать использование ресурсов, отслеживать и координировать исполнение проектов, принимать своевременные управленческие решения) Программированнедействнй и распределение ресурсов взаимосогласуются по содержанию и срокам в соответствии с поставленными целями и стратегиями их достижения

Существуют программы мероприятий (например, план организационно- техянчсских мероприятий) '

Вилы программ мероприятий: могут составляться по развитию определенных продуктовых направлений, для определенных сегментов рынка, для развития некоторых функций (сбыта, НИОКР, производства) или для достижения обозначенных целей н задач

Традиционная система планирования

Бниес-планировянн е

Финансы

Не ведется отслеживание движения финансовых средств, финансовых результатов в реальном времени', не провйднтсятекущий финансовый анализ состояния, не просчитываются варианты прогнозов '

Сметы, операционные бюджеты: планы по материально-техническому обеспечению и потребности в ресурсах, численности, капиталовложениям., производству, труду,

заработной плате, экономическим показателям эффективности, нормы расхода, расчеты по размерам фондов, счеты накладных расходов, балансы рабочего времени, сводная таблица основных . показателей н другие составляющие пакета обязательных фирм голового плана

Подсистема бюджетирования или финансового управления (технология планирования, учета н контроля за дены ами и финансовыми результатами). За исполнение финансовых планов (бюджетов) ответственность персонифицирована (исполнение бюджетов может быть возложено на функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего ад конкрегнуюфункцию). Планы доходов, расходов по определенному перечню системы бюджетов я сопоставимых форматах с возможностью работы по ним в реальном времени с отражением результатов деятельности (кассовое ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в нескольких прогнозны к вариантах. Регламентация контура управления: регламенты составления, ведения учета и проведения контроля н корректировок прогнозных показателей, отработанные технологии взаимодействия служб и руководства, подразделений между собой при подготовке плановых документов, учете результатов, коррекции планов

СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год (1996 - 1999гг.)

Плановый год — 1996. В этом году впервые был составлен общий бизнес-план ОАО «ЗЭиМ». Структура его состоит из следующих разделов: отрасль, к которой относится предприятие (приборостроение) и прогноз перспектив; система целей компании (общие цели, цели в области маркетинга, финансов, производства, персонала); продукция и услуги; рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж; стратегия маркетинга, выражения через ценовую политику, типы каналов товародвижения; структура компании и состав персонала; организация производственной деятельности и технологий; планы финансирования: финансовые потоки в 1996 г.;

прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков; источники финансирования;              г

финансовые потоки (кеш-флоу); необходимые инвестиции в 1996 г.; прогнозные финансовые показатели; риски и их оценка (Прил. 2. Табл. 3).

Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкретизации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, заполняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, нереальными оказались маркетинговые и финансовые цели. Отношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сформировалось как к побочной дополнительной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему не обязывало — так думали они. Некоторые службы многократно срывали сроки выполнения заданий по причинам недостатка информации, сложности самого планирования из-за отсутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подразделений, отношения скрытой оппозиции.

Приложение 2. Таблица 3

Изменения в структуре бизнес-плана за 1996 — 2002 гг.

1996 г.

2002 г.

Введение:

Введение:

Отрасль

Отрасль

Компания и ее цели в 1996 г.

Компания и ее цели

Резюме

Резюме

I. ПродукиИЯ и услуги

1. Продукция и услуги, в том числе по

Описание выпускаемой продукции,

бизнес-направлениям:

интеллектуальная собственность по

расходометрия;

продукции и торговая марка •

приборы АКЭСР;

Производственная программа Экспорт

контролеры; .

План НИРиОКР (конфиденциально)

МЭО;

газовые счетчики; инжиниринг.

Описание выпускаемой продукции, интеллектуальная собственность по продукции и торговая марка

1996 г.

2002 г.

2. Рынок к маркетинг

2. Рынок н маркетинг

План маркетинга Сегментация рынка Характеристика конкурентов Конкурентная стратегия. Конкурентные преимущества

Трудности освоения новых рынков

2Л. СВОТ-аналт

2.2. Ассортиментная политика: План маркетинга Объем продаж Сегментация рынка в продуктовых направлениях:

расходометрия;

приборы;

контролеры Р-130;

МЭО;

газовые счетчики; инжиниринг; .

запорные системы, арматура с приводом Экспорт . Новые рынки • Характеристика конкурентов. Конкурентная стратегия. Конкурентные преимущества . •

3. Стратегия маркетинга

Ценовая политика. Каналы товародвижения. Смета затрат на маркетинг'

3. Стратегия маркетинга Ценовая политика. Каналы товародвижения. Партнеры

4. Компания

Статус компании. Состав совета директоров (распределение обязанностей). Права собственности. Организационная структура управления. Правление. Принципы оплаты труда управляющих. Изменение организационной структуры управления. Консультанты. Краткая биография президента и вице-президента. Структура и численность персонала

4. Компания

Совершенствование менеджмента ' Статус компании

Состав совета директоров (распределение обязанностей)

Права собственности Организационная структура управления. Правление. Принципы оплаты труда управляющих

Изменение организационной структуры управления. Развитие центров финансовой ответственности .

Консультанты Людские ресурсы

План совершенствования менеджмента

5. Производственная деятельность Организация производства. Узкие места. Обеспечение сырьем. Краткое описание используемых производственных

технологий. Краткое описание новых технологий и приобретаемого оборудования для использования в 1996 г.

5. Производственная деятельность Организация производства. Узкие места. Обеспечение сырьем. Издержки. Характеристика бюджета развития

6. Финансирование

Финансовые потоки. Прогнозный баланс,

план прибылей и убытков. Источники финансирования. Кеш-флоу.

Необходимые инвестиции. Прогнозные финансовые показатели

6, Финансирование ’

Система бюджетирования Денежный поток • ' Прогноз прибылен и убытков Прогнозный баланс Прогнозные финансовые показатели

1996 г.

2002 г.

7. Оценка рисков

7. Оценка рисков

Приложения

Приложения

Каталог продукции. Баланс прибылей и

Каталог продукции

убытков компании за 1991 — 1995 гг.

Баланс прибылей и убытков компании за

Финансовые показатели за 1993 — 1995 гг.

1996 — 2002 гг:

или 1991— 1995 гг.

Финансовые показатели за 1991 — 1998 гг. и за 9 месяцев 1999 г. План НИОКР (конфиденциально)

Плановый период — 1997 г. Вторая попытка оформления бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной. Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г. Структура документа претерпела изменения; так, был включен раздел «СВОТ-анализ», в описании продукции обобщена информация под углом зрения направлений бизнеса (подраздел «Бизнес-направления»), изменено местоположение некоторых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объектам продаж, в разделе «Компания» акцентирована информация о развитии ЦФО в подразделе «Изменения организационной структуры» и о развитии людских ресурсов.

¦Существенные изменения были внесены в раздел «Финансы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фронтом начался переход на систему бюджетов. Все планы по продажам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капиталовложениям и развитию производственной базы, по налоговым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам й др. были переведены в формат системы бюджетирования. Тем самым была установлена взаимосвязь целей компании, которые уже расписывались количественно по строкам бюджетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и затратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываются с учетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспечивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет продаж, соответственно сокращаются запретные статьи других бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Таким образом, данная система позволяет управлять финансами

исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоятельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отслеживаются и прогнозируются: наличие денежных средств (денежный поток), структура поступлений средств, финансовые результаты и баланс, проводится в динамике финансовый анализ деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими службами при содействии специалистов, причастных к выполнению бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена первая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварталам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах — пессимистическом и оптимистическом. Была распределена ответственность за составление и исполнение конкретных бюджетов (прил. 2, рис. 1). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования заработала с трудом; при этом возникли трудности. Количественное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы знание прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спроса на будущий плановый период с данными по структуре оплаты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезонная информация о статистике продаж по каждой позиции номенклатуры и о структуре запасов на складе готовой продукции. Производство должно работать на корректировку структуры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

Для планирования бюджета налоговых платежей необходима подробная информация о прогнозной структуре оплаты продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о выплатах заработной платы и т.д.              .

Следовательно, для того, чтобы подробно планировать, нужна полная информация по количеству и срокам, которую не всегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственности, которые давно действовали по законам хозяйственного расчета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам, чем функциональным службам офиса (например, отдел закупок, отделы маркетинга, продаж). Эти центры планируют ведение дел исходя из информации об обязательном заказе, планируют закупку материалов, выручку после согласования нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность заключалась в том, что необходимо было убедить заинтересованные функциональные подразделения в обязательности этой работы. Достаточно длительное время (примернодва месяца) составление бюджетов воспринималось как дополнительная нагрузка, которая нужна плановому отделу. В 1998 г. отношение изменилось, пришло понимание того, что бюджет — это документ, по которому можно и нужно корректировать «жизнь».

Появилось осознание того, что если по доходной части бюджета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы другим службам или пересматривать источники дохода (изыскивать дополнительные каналы поступления средств). В этом заключается существо динамичной обратной связи. Корректировка бюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Более или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприятия плана как руководства к действию. Сегодня технические службы и финансовый отдел стали относиться к этому процессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже привык к мысли, что информация о запланированных видах

налоговых платежей полезна.

Например, информация о налоговых освобождениях отражалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кредит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось сформироватьсводный операционный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюджеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появилась возможность проанализировать динамику по кредиторской задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно было корректировать соответствующие строчки баланса. Начали составлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строчки актива баланса с информацией о запасах и запретах на закупку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась возможность сделать расчеты, поэтому было определено движение денег. Например, можно предполагать, какие платежи будут возможны и оплачены на определенную дату. Счет прибылей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. Если отдельные строки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период — 1998 г. В ноябре 1997 г. была подготовлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготовку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться дивизиональный принцип построения организационной структуры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых менеджеров, координирующих сбыт и техническое развитие определенного вида продукта, соответствующим образом были настроены структур|»1 и план подготовки бизнес-плана.

V

Продуктовый директор стал отвечать за составление разделов по своему продукту в части разработки целей, проведения СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каждый продуктовый директор защищал перед Советом директоров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента компании. Система целей компании дополнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раздел «Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика бюджета развития», за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирования бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу.

С самого начала руководители пытались писать регламенты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре 1997 г. был утвержден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре — регламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в бизнеспланах, которая экономически мотивировалась достижением планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работниками фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую крайность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невыполнение. .              ¦              _

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям поручено представить на рассмотрение собрания учредителей собственные бизнес-планы.              -

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» — производство датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» — производство автоконтролеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжали совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в Прил. 2, табл. 4.

Приложение 2. Таблица 4

Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования,

примерные этапы

I этап

II этап

111 этап

IV этап

V этан

VI этап

Первичный

Перелом

Постановка

Совершен-

Четкая

Использо-

опыт состав-

сознания в

четких

ствование

регламента-

вание

ления и зна-

пользу

количествен-

механизмов

ция процес-

програм-

комство с

необходи-

ных задач и

контроля

со а под готов-

много

принципами

мости бизнес-

проработка

КИ бизнес-

обеспечения

планирования, требованиями по формату и содержанию

планирования

планов

(программ)

на основе более

совершенной

информации

планов, его контроля, -

корректировки, сопряжение регламентных корм с регламентами системы бюджетирования

для анализа

среды .

Ужесточение ответственности и совершенство ванне мотивации

Наработка опыта — быстрой корректировки планов (поквартально)

Информати

зация

контроля за

планами

мероприятий

ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

К проблемам можно отнести следующие: недостаток внешней информации и навыков работы с ней; формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;

недостаточная проработка планов мероприятий; неадекватность отношения некоторых руководителей под-

разделений и работников к важности подготовки бизнес-плана;              .

неудовлетворительный контроль по разработанным программам мероприятий;

недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

недостаток времени для анализа и подготовки программных дркументов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов (самооценка):

наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в соответствии с ним;

все большее осознание связи применения методов бизнеспланирования с достижением желаемых результатов деятельности фирмы;              '

освоение и внедрение в практику управления системы бюджетов;

организация деятельности в подразделениях и взаимодействия служб через регламентирование некоторых процессов подготовки информации и составления форм документов (правила подготовки и корректировки бюджетов);

Совет директоров в своей деятельности опирается на форматы бизнес-планирования и прогноз по их внедрению (см. Прил. 2, табл.4).

По оценке на сегодняшний день, ОАО «ЗЭиМ» завершает третий этап развития системы бизнес-планирования.

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме ПРИЛОЖЕНИЕ 2 РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ:

  1. 1.4 Проектно-портфельный подход к реализации стратегии устойчивого развития компании
  2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. (e) Сравнение стратегий с фиксированной долей: вероятность, что одна стратегия опередит другую после n попыток.
  4. Методы развития компетенций вне работы и методы обучения, основанные на практике
  5. Глава 12 Стратегическое планирование (стратегия) компании И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  6. Примеры стратегий различных компаний
  7. Тема 7. Реализация стратегии компании
  8. 1.    ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  9. Кэйс: Разработка и реализация стратегии компании «Паникулус»
  10. ТЕМА 7 Реализация стратегии компании
  11. Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
  12. 36.3.2. ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ БИЗНЕСА МЕТОДОМ КОМПАНИИ-АНАЛОГА (МЕТОДОМ РЫНКА КАПИТАЛА)
  13. 3.4. Анализ перспектив развития бизнеса и разработка стратегии его развития