<<
>>

Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это низкая энергия и невысокие результаты.

Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограничений, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1:              НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕ

ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. ..

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание на трудности и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;

Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития;

Имеет четкие критерии;

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

Честно и прямо смотрит в лицо фактам;

Поощряет развитие каждой группы в целом;

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленное™ и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СОТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляющего», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности втех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.              '

ОГРАНИЧЕНИЕ 3:              НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьмаразличными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход расцветает и поощряет быть личностью.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает jсама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.

В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет посто-. янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание.

Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным — люди скрывают свои взгляды,

¦ предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый ' шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвечают следующим признакам:

Цели обседаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

Области ответственности определяются при участии каждого и всех;

Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

Изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к срокам, (в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта — такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Еслидаже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание

их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах — это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. .

ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ РАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

Каким образом принимаются решения;

Сбор и представление информации;

Взаимосвязи внутри и вне коллектива;

Эффективность распоряжения ресурсами;

Процесс анализа решений;

Как оцениваются новые задачи;

Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии ксво- им заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИИ КОНФРОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный потоксуждении и комментариев в пользу вежливого, но подавленного климата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

¦ Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

Боязнь «потерятьлицо»: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

Нежелание «раскачивать лодку»: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

Полезно анализировать постфактум как конкретные проекты, так и повседневную работу. На таких разборах коллектив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.              .

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и враждебность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 8:              НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИ

КИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальныхспособностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. Удру- гих же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно,

Коллектив — это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять Требования, а новый сотрудник понимать, что здесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы определяем хороших сотрудников по таким признакам:

Энергичен;

Умеет совладать со своими эмоциями;

Готов открыто излагать свое мнение;

Может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы;

Хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффективных коллег. Не умеющие достичь многого в индивидуальной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудников, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти свои ценные ресурсы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБ. НОСТИ. Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на процессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель — понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а затем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто пред- метдля научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творчества на пять стадий:

Определение задачи — недостающего звена;

Создание идей в зародыше;

Развитие наиболее ценных идей;

Проверка;

Применение новой идеи.              .

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления — высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в творчество требует не просто открытости новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразованных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, потому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хо-

рошо развитое умение принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.

ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ДРУЕИМИ КОЛЛЕКТИВ АМШАа работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины изобласти спорта: «играть на выигрыш», «набиратьочки», определять «название игры». Эти выражения показывают, как люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может помочь преодолению межличностного конфликта:

Найдите общие цели;

Добейтесь личного взаимопонимания;

Изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

Создавайте климат доверия. 

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива:

  1. Ограничения, препятствующие эффективной работе организации
  2. Факторы, препятствующие эффективной деятельности ФАС
  3. Выбор исполнителя работы. Создание работоспособного коллектива
  4. Подходы к преодолению неопределенности при расчетах экономической эффективности
  5. 3.2 Рекомендации по повышению эффективности работы с пластиковыми картами  в  ОАО  «АК БАРС» БАНК. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
  6. 2.5. Ограничения эффективности внутреннего контроля
  7. ГЛАВА 12 Работа с персоналом с точки зрения ограничения воровства и злоупотреблений
  8. Проблема выбора эффективного решения при ограниченности ресурсов и безграничности потребностей
  9. Управление составом трудового коллектива Управление процессом пополнения трудового коллектива
  10. 6.2. Организация и порядок работы временной администрации при ограничении полномочий исполнительных органов кредитной организации
  11. Эффективность внеаудиторной работы
  12. 2.5 Показатели эффективности работы
  13. Эффективная работа с документами
  14. ГЛАВА 23. КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ПРЕПЯТСТВИЯ
  15. Алгоритмы оценки эффективности работы казначейства
  16. 3.3.5. Производительность труда и ее влияниена эффективность работы фирмы
  17. Факторы и силы, влияющие на эффективность работы
  18. 14.4. Новые направления эффективной работы предприятия
  19. Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий
  20. Источники и препятствия глобальной конкуренции