<<
>>

7.4. Организация планирования бизнес-процессов предприятия

Планирование — система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем и принятием решений об объемах продаж продукции компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы.

Виды планов: по важности — стратегический и оперативный; по времени — долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный; по центрам ответственности — планирование сбыта, планирование закупок, планирование запасов, планирование производства, планирование потребности в персонале, планирование потребности в финансах.

Виды детализированных планов: детализация по времени (годовой, квартальный, месячный, недельный, дневной); детализация по номенклатуре; детализация по каналам быта; детализация по поставщикам; детализация по территориям.

Следует иметь в виду, что планирование требует определенных ресурсов, и поэтому его объем (глубина и широта) должен быть разумным. В табл. 7.12 представлены аргументы «за» и «против» планирования.

Планирование выполняет следующие функции: Прогнозирования — путем систематического анализа контролируемых и неконтролируемых факторов, влияющих на объем производства и продаж. Снижения риска — путем анализа причин, способных негативно повлиять на производственную деятельность предприятия. Принятия оптимальных решений.

Таблица 7.12. Планирование: аргументы «за» и «против»

За

Против

Снижается риск убыточной деятельности компании

Добывается новая и систематизируется имеющаяся информация, которую можно использовать в текущей деятельности

Улучшается координация между основными производственными подразделениями (закупка, производство, сбыт, сервис), что оптимизирует материальные и финансовые потоки

Лучше оцениваются результаты работы людей

Наличие четких целей дисциплинирует людей

Для осуществления планирования требуются затраты

Для разработки планов требуются дополнительные сотрудники

Процесс планирования приводит к большим потерям времени руководителей компании

Планы меняются, поэтому многие думают, что работа будет проведена впустую

Слишком подробные планы подменяют инициативу людей

Координации производственных процессов.

Инициирования принятия новых решений, мобилизующих потенциал предприятия. Контроля выполнения плана, позволяющего выявить ошибки, отметить достижения и мотивировать персонал. Оценки работы персонала.

Методы планирования: планирование «сверху вниз» (директивное планирование); планирование снизу; круговое планирование.

Планирование «сверху вниз» (директивное планирование) осуществляется путем установления руководством фирмы заданий для отдела сбыта и предоставления отделу ресурсов (в виде бюджетного плана) на определенный будущий период времени.

Планирование «сверху вниз» применяется в тех случаях, когда компания относительно небольшая, не имеет удаленных дочерних структур или работает на рынке со стабильным спросом. Достоинства и недостатки планирования «сверху вниз» представлены в табл. 7.13.

Таблица 7.13. Достоинства и недостатки планирования «сверху вниз»

Достоинства

Недостатки

Позволяет увеличить теми роста сбыта компании

Заставляет сотрудников «выкладываться» на работе

Ресурсы предприятия распределяются в интересах компании, а не в интересах отдельного подразделения

Позволяет решать перспективные задачи развития предприятия

Выполнение плана любой ценой психологически отрицательно действует на персонал

Отрицательно влияет на инициативу сотрудников

Понижается ответственность персонала

Слабо учитывается ситуация на рынке с точки зрения спроса и поведения конкурентов

Планирование «снизу вверх» осуществляется на основании предложений от отдела сбыта, которые представляются руководству для утверждения.

Сравнительный анализ этих двух методов представлен в табл. 7.14.

Таблица 7.14. Сильные и слабые стороны планирования «сверху вниз»

и «снизу вверх»

Факторы

«Сверху вниз»

«Снизу вверху

Цели

Жесткие

Гибкие

Знание рынка

Плохое

Хорошее

Точность прогноза

/>Низкая

Высокая

Ответственность персонала

Низкая

Высокая

Вовлеченность персонала

Низкая

Высокая

Финансовый акцент

«Жесткий» бюджет

«Гибкий» бюджет

Роль отделов маркетинга и сбыта

Низкая

Высокая

Роль планового отдела

Высокая

Низкая

Круговое (комбинированное) планирование представляет собой комбинацию двух рассмотренных выше методов.

Круговое планирование наиболее применимо на практике, поскольку исключает главные недостатки планирования «сверху вниз» и «снизу вверх».

Схема кругового планирования представлена на рис. 7.11.

Последовательность кругового планирования Отдел маркетинга на основании маркетинговых исследований делает прогноз объемов продаж и передает данные в плановый отдел.

Схема кругового планирования

Рис. 7.11. Схема кругового планирования

I 2. Плановый отдел на основании данных продаж прошлых лет опре- I деляет рост объемов продаж на будущий период и уровень буду- щих издержек.

I 3. Генеральный директор, ознакомившийся с рыночным прогно- | зом и расчетами, сделанными плановым отделом, может дать Й указание плановому отделу о величине роста сбыта на будущий | период. Проект плана по сбыту передается для обсуждения в отдел сбыта,

|              5. Отдел сбыта после переговоров с потенциальными и новыми по-

|... купателями корректирует проект плана и возвращает его в пла- | новый отдел. Также отдел сбыта сообщает, что ему нужно для вы- полнения плана.

|              6. Плановый отдел совместно со всеми подразделениями обсуждает

' проект плана и передает его на утверждение генеральному директору. После утверждения плана по сбыту разрабатываются планы по производству, закупкам и уровню запасов.

Технические аспекты планирования. Современный подход состоит в том, что вначале нужно спрогнозировать уровень цены, с которой можно выйти на рынок, затем — уровень спроса по этой цене и лишь потом следует определять объем производства и себестоимость:

Себестоимость = Цена - Прибыль.

При назначении цены следует проанализировать уровень цен кон* курентов — как это сделано в бизнес-плане.

Последовательность планирования операционной деятельности предприятия схематично показана на рис. 7.12.

Этапы планирования объема производства, закупок и сбыта

Рис.

7.12. Этапы планирования объема производства, закупок и сбыта

При прогнозе объемов спроса (сбыта) необходимо исходить из тенденций рынка и конкурентоспособности продукции и компании в целом. Планирование «от рынка» требует знания рыночной ситуации, что часто не представляется возможным.

Признаки правильно составленного плана. План вытекает из достигнутых прошлых результатов. План ближе к пессимистичному варианту (правило «плохой погоды»). План является «скользящим».

В последнее время широкое распространение получило сценарное планирование, позволяющее спрогнозировать позитивное и негативное развитие событий.

Оптимистичный прогноз — это наибольшие значения объемов сбыта, когда будет иметь место благоприятное развитие событий. Соответственно пессимистичный прогноз — это наименьшие значения сбыта, когда ситуация на рынке будет самая неблагоприятная. Сценарное планирование позволяет предусмотреть возможные негативные последствия в результате действия неблагоприятных факторов внешней среды. К недостаткам сценарного планирования следует отнести необходимость привлечения высококвалифицированных аналитиков и большой объем работы.

Компоненты плана. План представляет собой сводный документ, состоящий из нескольких первичных документов (рис. 7.13).

Компоненты

Рис. 7.13. Компоненты плана

Цель — конкретный результат, который должен быть достигнут за определенный период времени.

Нормативы — значения показателей, соответствующих некоторым эталонным уровням (ГОСТ, СТП). Нормативы используются при составлении смет. Например, нормативы рентабельности, расходов на рекламу, на зарплату, на транспорт и т. д. Также могут устанавливаться нормативы на величину отклонений фактических показателей от плановых.

Процедуры — строго установленные последовательности действий (набор правил) сотрудников для различных типичных ситуаций (наем сотрудников, прием клиентов в офисе, заключение договоров и т.

д.).

Правила — направление и общие границы действий сотрудников, которым они должны следовать при выполнении поставленных задач.

Бюджет — финансовый план компании, отдельного подразделения, бизнес-линии, проекта, содержащий информацию о денежных поступлениях и расходах в определенные временные промежутки.

Смета — детальный финансовый документ распределения денежных ресурсов для решения конкретной задачи. Смета основывается на нормативах и служит критерием оценки фактических результатов. Сметы составляются по схемам «снизу вверх» или «сверху вниз».

План мероприятий (программа) — определенная последовательность действий подразделений и сотрудников компании во временных и ресурсных рамках.

Метод — способ выполнения поставленных целей и задач. Например, методы управления персоналом сбыта, методы принятия решений, методы анализа рынка и т. д.

Итогом планирования является разработка плана мероприятий (табл. 7.15).

Цель: реализовать продукции в объеме              рублей.

п/п

Краткое описание задачи

Мероприятия

Ответственный

исполнитель

Срок

Затраты

1

Провести анализ сбыта 2007-2008 гг.

Определить процент выполнения плана в отношении клиентов и товаров Определить расходы на сбыт в 2007-2008 гг. Дать оценку работы сотрудников отдела сбыта

Директор по сбыту

01.2009

-

2

Дать прогноз сбыта на 2009 г.

Оценить динамику привлекательности целевых рынков Дать предварительный прогноз на весь 2009 г. и подробный прогноз на первый квартал 2009 г. type="1"> Директор по маркетингу Директор по сбыту

01.2009

12.2008

-

3

Разработать план по сбыту на 2009 г.

Разработать ориентировочный план по сбыту на 2009 г. и помесячный план на первый квартал 2009 г. Согласовать план с отделом закупок и производством

Директор по сбыту

12.2008

12.2008

4

Подготовить предложения по финансированию мероприятий реализации плана по сбыту

Выявить потребность в сбытовом персонале Разработать план рекламной кампании и продвижения Определить складские и транспортные расходы Директор по сбыту Директор по маркетингу Директор по сбыту

01.2009 01. 2009

10 000 руб. Фонд з/п 25 000 руб./м

Затраты на продвижение 20 000 руб./м

Покупка 2 а/м $20 000

Всего расходов

Для управления сбытом часто применяется метод сетевого планирования.

В США этот метод впервые начал применятся фирмой Du Pont в 1950-е гг.

Достоинства метода сетевого планирования: позволяет реально сократить сроки выполнения проекта; раскрывает взаимосвязи и «узкие места»; устраняет несогласованность различных мероприятий; устанавливает этапы наиболее важных событий и решений по ним; наглядность, что упрощает процесс контроля.

Основные понятия сетевого планирования: критический путь — наиболее длительное время реализации проекта; авральный срок — минимальное время, необходимое для реализации данного мероприятия, невзирая на расходы; работа — выполнение мероприятия, включенного в рабочий план внедрения стратегии; событие — начальные и конечные точки каждой работы, указывающие, что нужно сделать при их достижении.

Порядок применения метода сетевого планирования Разрабатывается план мероприятий, направленный на реализацию конкретной цели (см. табл. 7.17).

За норму продолжительности выполнения проекта принимается наиболее ожидаемая продолжительность, а за аврал — минимальный срок реализации (оптимистический вариант). Норма времени рассчитывается по методу управления проектами:

оптимистический срок + 4 х реалистический срок +

+ пессимистический срок;

НОРМА - 6. Составляется таблица событий (табл. 7.16).

Таблица 7.16. События

п/п

Событие

Содержание события

Ответственный

исполнитель

1

ао

Формулирование целей компании

Отдел маркетинга

2

а,

Оценка состояния компании

Отдел маркетинга

3

3 ....

Утверждение целей компании

Плановый отдел

Таблица 7.17. План мероприятий

п/п

Обозначение

Мероприятие/работа

Продолжительность, дни

Стоимость, руб.

Рост стоимости, руб./день

норма

аврал

норма

аврал

1

а„,

Разработка целей

20

10

10 000

30 000

2000

2

а„

5М?Г-аналш

20

10

10 000

30 000

2000

3

Выбор стратегий

8

4

5000

10 000

1250

4

_

Разработка программ

30

20

30 000

50 000

2000

5

- _ а45

Разработка бюджета

30

20

30 000

50 000

2000

Разрабатывается схема последовательных мероприятий для реализации поставленной цели. Сначала рекомендуется составить блок-схему, а затем на ее базе — сетевую модель. После сетевой модели рекомендуется скорректировать таблицы. Анализируются авральные мероприятия (табл. 7.18).

Таблица 7.18. Анализ

п/п

Авральные мероприятия

Длительность проекта, дни

Прямые затраты, руб.

1

Сократить сроки SWOT-анализа

10

30 ООО

2

Сократить сроки выбора стратегий

4

10 000

3

Сократить сроки разработки программ

20

50 000

Таким образом, сокращение сроков выполнения проекта требует дополнительного финансирования.

Контрольные вопросы к главе 7 Дайте определение бизнес-процесса. Перечислите основные бизнес-процессы на предприятии. Что понимается под логистикой? Перечислите виды логистики. Назовите основные методы анализа материальных запасов. Какие существуют методы управления запасами? Что подразумевается под оптимальным объемом закупки? Какова методика выбора поставщика? Что называется дистрибуцией и из каких элементов она состоит? Перечислите типы каналов сбыта. Какие основные факторы учитываются при формировании системы сбыта? Какова последовательность современного подхода в планировании? В чем достоинства сетевого метода как инструмента управления планированием?

<< | >>
Источник: Наумов В. Н.. Организация предпринимательства: Учебное пособие. — СПб.: Питер. — 384 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).. 2010

Еще по теме 7.4. Организация планирования бизнес-процессов предприятия:

  1. Глава 7. Организация бизнес-процессов предприятия
  2. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях
  3. Характеристики процесса бизнес-планирования
  4. 7.4. Бизнес-планирование на предприятии
  5. Бизнес-планирование на предприятии
  6. Глава   3 Бизнес-планирование венчурных предприятий
  7. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
  8. Текстовое представление бизнес-процессов предприятия
  9. Бизнес-процесс и организация его управления
  10. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  11. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. 14.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. Файзрахманов Ф.М.. Бизнес-планирование. Учебно-методическое пособие составлено на основании авторской учебной программы "Бизнес-планирование", г., 2003
  14. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  15. Анализ вариантов организации бизнеса Организация нового предприятия
  16. CASE-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
  17. ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  18. Глава 1 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  19. 11.6. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ