<<
>>

Общие ограничители мотивации

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные шкрегуляторымотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности.

Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели: Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации, и              . Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, имеющих отношение к чувству удовлетворения от работы и мотивации. Вам может показаться полезным при чтении его подумать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации, а какие — главными мотиваторами. В конце раздела приводятся некоторые данные, полученные в результате относящихся к этим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчисленные примеры того, как люди «выключались» своей рабочей средой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструированной и шумной конвейерной линии, и кончая администратором, который не может сосредоточиться из-за того, что вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажется, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие чувствовали себя не в своей тарелке. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, дополнительные льготы. Дополнительные льготы имеют довольно важное значение.

Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали с субсидируемой государством организацией, чье будущее было постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных политических партий. Многие служащие организации постоянно жили под угрозой, что их сочтут лишними; самые нужные из занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы быть крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Очень важное значение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности. Личное развитие. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотиватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.
Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые организации откровенно доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено в большинстве организаций. Большинство людей ищет такую работу, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в одной организации посетитель увидел оператора, выполняющего наиболее простую из рутинных операций на конвейере. Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, что ее может выполнить и обезьяна!». Оператор посмотрел на него и сказал: «Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!». Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в ней присутствует интерес и

вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, вроде наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют как демотиваторы в том случае, если работники не удовлетворены ими; они будут мешать другим попыткам усилить мотивацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересованность и обеспечивающие крупные достижения организациям.

Их можно отнести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции систематизированы в приводимой таблице.

Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятия полезно проводить различие. Рассмотрим взаимоотношения между руководителем и системой.

Руководство представляет собой коллективную функцию внутри организации. Оно функционирует как организм, принимающий коллективные решения и ищущий общего понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуально, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера значительная часть воодушевленное™ и многоцветия предприятия была бы утрачена. Обладающий интуицией менеджер может многое внести в эффективное управленческое мышление внутри организации. Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные менеджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управленческой философии.

Анализируя сильные стороны и слабости своего подразделения;

Создавая основу для лучшего взаимопонимания;

Представляя к поощрению новых людей;

Обеспечивая трибуну для дискуссии;

Собирая данные об установках работников;

Демонстрируя образцы на собственном примере;

Анализируя имеющийся стиль управления;

Создавая новые концепции и идеи.

ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.

Управленческая наука ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситуационного лидерства. Она ценится многими менеджерами как практичный и современный. В соответствии с ней эффективный менеджер обучается устанавливать управленческие требования в сложных ситуациях и квалифицированно применяет подходящий к ним стиль управления. Приведем описание четырех стилей управленческого поведения.

УКАЗЫВАНИЕ, Что это такое. Лидер тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубоко вовлеченным вш:е детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда применять. Стиль руководства «указывание» применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

Что делать.

Будьте четкими по отношению к образцам.

Часто проводите инструктаж.

Развивайте технические умения людей.

Проверяйте выполнение работы.

Когда необходимо — наказывайте.

Отмечайте ошибки и хорошую работу.

Развивайте чувство гордости за хорошую работу.

Будьте тактичны, но жестки.

Делайте акцент на результатах.              .

Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте ему.

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ. Что это такое. Лидер часто выдвигает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. Важным приоритетом считается общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство с людьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделяется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работа людей связывается со всей организацией.

Когда применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

Что делать,

Уделите время каждому.

Выявляйте общие интересы.

Оценивайте индивидуальные характеры.

Интенсивно общайтесь.

Развивайте чувство гордости за результаты.

Когда необходимо — приказывайте. _

Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.

Наказывайте, если это необходимо для поддержания образцов.

Вознаграждайте позитивное поведение.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ. Что это такое. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Л юдей обучают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад в работу более широкой организации.

Когда применять. Стиль руководства «участие» используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Чтоделать.

Ограничивайте прямые указания и контроль.

Создавайте системы самоконтроля.

Проводите консультации по отдельным проблемам.

Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.

Широко общайтесь.              '

Поощряйте высказывание замечаний и установление обратной связи.

Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.

Предоставляйте больше ответственности.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Что это такое. Лидер выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда применять. Стиль руководства «передача полномочий» используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

Что делать.

Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.

Если вас просят, оказывайте поддержку.

Если необходимо, представляйте группу другим.

Избегайте вмешательства в дела.

Серьезно реагируйте на просьбы.

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА, Здесь исследовалось поведение лидера группы, а не тесно связанные с его поведением личные ценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие со стороны многих факторов, таких, как местные традиции, технологии, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководителей и история компании. Несмотря на то, что все эти и многие другие факторы влияют на поведение лидера, для него край

не важно сохранять личную цельность и не давать сделать из себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому стилю руководства не хватает одушевленности, и он порождает враждебность,

Мы приходим, таким образом, к заключению, что руководство, основанное на понимании сути управленческого труда, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям и уровням деловой квалификации, а также является подлинным выражением личных убеждений руководителя. Обычно ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль. Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей личности и выделять их, если это полезно для дела. Для того, чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства превосходства, требуется искусное балансирование, иначе члены группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Временами их нужно поддерживать, временами им нужно приказывать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятной информации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой общности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя по отношению к ним.

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие . от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, , поощряя прямое общение и презирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача руководителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались

вплоть до окончательного решения.

Мы выявили важное различие междуролями руководителя и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своих индивидуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы лучше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. Поэтому вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществиться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решения. 

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме Общие ограничители мотивации:

  1. §1.1. Общие категории теории мотивации
  2. Перспективы и ограничители торгово-экономического сотрудничества
  3. Мотивация
  4. Мотивация
  5. 3.6. Мотивация труда
  6. Мотивация коммуникативных процессов
  7. Глава 3 МОТИВАЦИЯ
  8. Анализ мотиваций персонала
  9. 6.3. Мотивация труда
  10. Сущность мотивации
  11. 4. Функция мотивации
  12. § 4.5. ОПЛАТА И МОТИВАЦИЯ ТРУДА
  13. Основы мотивации
  14. 6.2.1. Содержательные теории мотивации