<<
>>

ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. Присутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в растерянности. Они ожидлги, что их подразделение принесет приличную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в существенные убытки для всей компании.

Исполнительный директор подразделения был мертвеннобледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председатель совета директоров сказал мне, что я наполовину конченый человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать виновника на части, но давайте все же проанализируем проблему. В чем мы ошиблись?».

Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну, дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас четко определенные функции, и единственный человек, владеющий полной картиной, — это вы как исполнительный директор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас информацией, но общие решения принимаете только вы один». Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой характеристикой процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то есть сбой».

После некоторой паузы один из присутствовавших прокашлялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятностей не оберешься».

Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи: во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами должно быть больше искренности и открытости. Как нам с этим справиться?».

¦ Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в том, что мы недостаточно используем возможности коллектива.

Мы настолько заняты защитой каждый своего участка, что смежными проблемами вообще никто не занимается Мыдолж- ныработать как единое эффективное целое, а не как набор личностей».

По мере того, как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории: Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов; Роль лидера коллектива; Повышение зрелости коллектива; Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

Опубликованы подробные описания и наставления по созданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в данной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как лучше организовать эффективно работающий коллектив.

Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.              _

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка.

Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

Коллективный подход — это признак сильного и решительного стиля управления;

Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся;

Вырабатывается больше Идей, и инновационная способность возрастает;

Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху; здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.,

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совместных усилий. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива — это сильное чувство общности. 

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ:

  1. Характеристики руководителя с высокой способностью формировать коллектив
  2. ГЛАВА 13 Трудовой коллектив организации и управление персоналом
  3. Глава 6.2. Трудовой коллектив
  4. Долевое финансирование на способных и не способных к эмиссии акций предприятиях
  5. ГЛАВА 5 КОЛЛЕКТИВ КАК ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  6. Низкая активность акционеров
  7. Кто должен формировать маркетинговую политику?
  8. Административно-плановая система, дефицит и низкая эффективность
  9. Глава 30 Прогнозирование прибыли и дивидендов: концепция способности получать прибыль
  10. Руководитель и коллектив
  11. Коллектив