<<
>>

ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ  ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ

  Типичные ошибки в бизнес-планировании. Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или план реорганизации предприятия, требует систематической работы в целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто повторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатываются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:              ' Перечень квалифицированных специалистов, которые подчиняются руководителю проекта и каким образом? Кто дает частичные задания, принимает выполненную работу и передает ее на дальнейшее исполнение?

' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы? Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом. При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта требуют особого внимания, как с качественной, так и с количественной точки зрения. Поэтому при формировании команды разработчиков проекта нужно определить: По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)? Является ли время работы над проектом дополнитель

ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным сдал ь- нейшим повышением по службе)?              . Может ли ответственный за проект отказаться от услуг не справляющихся с работой участников? . Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы, надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что его отклонение и изменение — это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться.

Поэтому требуется знать: Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ? Как изменения влияют на результат, сроки и расходы? Как производится отчет об изменениях?

Проведение изменений в проекте предполагает определенную заданную систему документации и фиксирование новаций. Подготовленные документы для принятия решения должны содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и действия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе подготовки проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждую поправку. Важно решить: Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом? Может ли руководитель проекта ограничитьсяавраль- ны ми действиями и полагаться на свои способности импровизации и на определенные отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы: Имеет ли смысл анализировать старые проекты? Можно ли научиться «быть менеджером»? .Становятся ли руководители проекта «вечно» ответственными за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только в результате анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять задачи профессионального бизнеспланирования и управления подготовкой проектов и то, какая польза может быть получена от их реализации.

Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопровождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния данного предприятия ил и его краха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

" делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; стимулирует менеджеров к реализации своих решений в

дальнейшей работе;              . улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемыхрезуль- татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно проверить: На каких данных базируется определение цели? К какому горизонту планирования относятся цели? Каков будет результат достижения цели? Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:              .              . Возможны ли другие альтернативные решения? По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив? Как определяются и оцениваются риски альтернатив? Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образдействия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.              . Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка

питала привел к росту числа и усложнению деятельности многих из этих фирм, также появились и другие факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.              .

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение «крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее_ важная причина неудач — это приоритет краткосрочных показателей наддолгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты времени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть максимальное количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соответствии с их выводами один руководитель может одновре

менно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каждой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельности фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие — это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании: составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики; столкновениям, противоречиям между управляющими иплановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы.              '

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл данного высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование — это могучий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:              . общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;

' конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования в качестве конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников — предприятий являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы, технологию производства и реализации товаров. Фирма как участник рыночных отношений также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фирма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общая роль которого часто не осознается ее руководителями. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена находится под контролем профессиональных менеджеров, которые и определяют основные направления внутрифирменной деятельности.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависящих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.              .

Планирование — это система волевых, сознательно принимаемых решений, которая регулирует деятельность фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование — это предвидение              .

Планирование — естественная и составная часть менеджмента. Его можно также определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: Экономическая позиция предприятия в настоящее время: каковы итоги и условия ее деятельности? Как и при помощи каких ресурсов могут бытьдостиг- нуты цели организации?

Планирование — это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные работы, стимулирование персонала, контроль результатов деятельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых показателей.              ,

Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — этоуже почти действовать».

Планирование — это не только способность предусмотреть все необходимые действия, и предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, но и умение с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но должна быть способна управлять им.

Планированию присущ ряд принципов. Основные из них — непрерывность и точность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования находят отражение в осуществлении процесса планирования. Смысл непрерывности планирования заключается в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу по мере их выполнения; к планам необходимы систематические корректировки или перепланирование показателей.              '

Нередко компании прерывают процесс планирования. Например, фирма разрабатывает план в течение определенной части года, утверждает его и прекращает планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

Т неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимыми постоянную кор-, ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

• вменяются не только фактические предпосылки плана, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого положительными последствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность планирования менять свою ориентацию в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому в планы обычно включают резервы, иначе называемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами). .

Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничивается определением основных целей фирмы и самых общих направлений ее деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения экономической ситуации постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными. 

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ  ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ:

  1. Большинство людей проигрывают на рынке не из-за технологий или недостатка информации, они проигрывают из-за своих необдуманных эмоциональных реакций, а также из-за того, что не учатся на своих ошибках и ошибках других.
  2. Эмоции и биржевая толпа Большинство людей проигрывают на рынке не из-за технологий или недостатка информации, они проигрывают из-за своих необдуманных эмоциональных реакций, а также из-за того, что не учатся на своих ошибках и ошибках других.
  3. Учиться быстрее и лучше
  4. Психологическая готовность признавать ошибки (финансовые потери) и учиться на них
  5. Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные
  6. Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО
  7. Глава 41 Маскировка своих намерений
  8. 1.2. XXI век и «провалы марксизма»: в чем был прав и в чем ошибался Карл Маркс?
  9. Глава 10 Как важно не отрываться от своих корней
  10. Глава 10 Как важно не отрываться от своих корней
  11. Как украшение чужих заборов повышает имидж фирмы
  12. КАК УЧИТЬСЯ?
  13. Глава 24 ЧЕМ ОБЕСПЕЧЕНЫ СОВРЕМЕННЫЕ ДЕНЬГИ
  14. Чтобы преуспевать, нужно учиться. Но чему и как?
  15. Глава 4 Чем отличиться от конкурента: позиционирование
  16. ГЛАВА 19 УЧЕТНАЯ ПОЛИТИКА, ИЗМЕНЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКИХ ОЦЕНОК И ОШИБКИ
  17. Глава 7 Чем плохи налоги логика эффективности
  18. Глава 8 Чем хороши цены Смит против Дарвина
  19. Глава 17 Моя большая ошибка
  20. Глава 7 Инструменты для торговли, или чем можно торговать?