<<
>>

4.1.2. Стратегический менеджмент

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для нее уникален. Однако существуют обобщенные этапы выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, которые показаны на рис.
4.6.

На этапе 1 нужно ответить на вопросы: что и для кого делать и каковы общие цели предприятия?

На этапе 2 необходимо изучить и проанализировать все внешние факторы, характеризующие состояние макросреды, конкурентность фирмы, изучить экономическое положение в отрасли,

Рис. 4.6. Этапы выработки стратегии

выявить основные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.

На этапе 3 раскрывают возможности и потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе.

Этап 4 дает ответ на вопросы: как действовать и как достичь поставленных целей?

На этапах 1 — 3 уже даны ответы на вопросы: где находится фирма и где она должна находиться в будущем? На этапе 4 необходимо решить, как переместиться из того положения, где предприятие находится сейчас, в то положение, где его руководство хочет себя видеть. Результаты этапов 1 — 4 называются стратегическим планом фирмы.

Этап 5 является не менее сложным процессом, чем разработка стратегии. Он включает в себя создание: •

организационной культуры; •

систем мотивирования и организации труда; •

системы лидерства; •

определенной гибкости.

На этапе 6 проверяют результативность стратегии и вносят соответствующие коррективы.

Реализация стратегии — это то, что необходимо предпринять, чтобы заставить стратегию работать и получить желаемый результат. Стратегическое управление является непрерывным процессом, в котором время от времени возникает потребность внесения корректирующих уточнений. Чтобы корректировка происходила своевременно, необходимо периодически оценивать стратегию, чтобы выяснить, насколько она соответствует состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы.

Это обеспечит обратную связь между процессом достижения целей и самими целями.

После формулировки миссии и целей руководство предприятия начинает изучать внешнюю среду по трем параметрам. 1.

Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2.

Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. 3.

Факторы, представляющие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он позволяет организации прогнозировать возможности, составлять планы на случай возможных угроз и разрабатывать стратегии, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно разделить на семь групп факторов. 1.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния экономики могут оказывать влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде надо постоянно диагностировать и оценивать (например, темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США и налоговая ставка). 2.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе четко указывает на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами, выпускаемыми местными органами и правительством; кредитами правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получить ссуды. 3.

Рыночные факторы. Так как внешняя рыночная среда постоянно изменяется, организация должна за ней постоянно следить. В анализ внешней рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на успехи или провалы в деятельности организации.

В целом анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить стратегию и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. 4.

Технологические факторы. Анализ внешней технологической среды позволяет, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применении ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. 5.

Международные факторы. На международном рынке действует множество компаний. Их руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. 6.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1)

анализ будущих целей конкурентов; 2)

оценка текущей стратегии конкурентов; 3)

обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании; 4)

углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, выделяют четыре простых вопроса: удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением; какие вероятные шаги или изменения в стратегии он предпримет; в чем уязвимость конкурента; что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? 7.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

При помощи анализа внешней среды организация создает перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться.

Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. После анализа перечня опасностей и возможностей руководство оценивает сильные и слабые стороны организации. Для успешного планирования оно должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Целью является создание общей картины стратегического положения и выявление характеристик, которые оказывают влияние на стратегические альтернативы. В ходе оценки рассматривают две основных проблемы: изменение в окружении, которое воздействует на различные аспекты текущей стратегии; факторы, представляющие новые возможности для достижения целей фирмы.

Анализ отрасли и конкуренции — это способ стратегического осмысления ситуации в отрасли и ее привлекательности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Этот анализ проводится вне связи с существующей структурой и продукцией фирмы.

Анализ отрасли конкурентов состоит из семи этапов. 1.

Определение главных экономических характеристик. 2.

Анализ движущих сил развития отрасли. 3.

Анализ сил конкуренции. 4.

Оценка конкурентной позиции на рынке. 5.

Прогноз действий конкурентов. 6.

Определение ключевых факторов успеха. 7.

Выводы о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочном или долгосрочном периодах.

Наиболее популярным инструментом для оценки конкуренции позиции на рынке является карта стратегии групп (КСГ). Она позволяет выявлять соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентных действий и одинаковыми позициями на рынке, т. е. стратегические группы (рис. 4.7). Выявление происходит в следующем порядке: 1)

определяют характеристики, которые отличают фирму внутри отрасли (цену, качество, уровень обслуживания, имидж, каналы распределения, степень вертикальной интеграции и др.); 2)

из выбранных характеристик выделяют пары, по которым строится примерная сетка, которая и является картой.

Далее на нее наносят фирмы-конкуренты в виде кругов, размер которых соответствует объемам продаж или доле рынка; 3)

фирмы, расположенные близко друг от друга, объединяют в стратегические группы. Внутри этих групп ведется основная стратегическая борьба.

По результатам анализа вполне возможно выявить одну стратегическую группу или несколько групп, соответствующих количеству фирм-конкурентов на рынке.

Карта стратегии групп позволяет понять природу конкурентной борьбы в отрасли. Используя данные, можно дополнительно распределить движение основных фирм.

Необходимо четко определить стратегию конкурента на основании его характеристик и в дальнейшем попытаться спрогнозировать его действия.

При анализе характеристик конкурента необходимо рассмотреть выпускаемые им продукты, систему распределения товаров, организацию производства и маркетинг, финансовые возможности, то, как на предприятиях организовано управление, какие проводятся исследования и разработки, кадровый состав фирмы и портфель проРис. 4.7. Карта стратегии групп дукции и т.д.

Также необходимо ответить на основные вопросы. Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением? На какие действия и изменения он может пойти? В чем конкурент наиболее уязвим?

Для получения информации о клиенте можно использовать публичные заявления представителей руководства об их планах, оценках; газетные статьи, телепередачи; неформальную информацию и слухи.

Полный анализ экономических характеристик и конкуренции в отрасли позволяет выявить наиболее важные элементы финансового и конкурентного успеха движущих сил, конкурентного дробления, ожидаемых действий конкурентов, общую конкурентную силу фирмы и то, насколько велик запас конкурентных преимуществ.

<< | >>
Источник: Гомола А.И.. Бизнес-планирование : учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / А. И. Гомола, П.А.Жанин. — 4-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия». — 144 с.. 2008

Еще по теме 4.1.2. Стратегический менеджмент:

  1. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  2. ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  3. доцент  Полушкин О.А.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2007
  4. Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент, 2008
  5. Стратегический менеджмент
  6. Процесс стратегического менеджмента
  7. Александр Дмитриевич Воронин Андрей Валерьевич Королев. Стратегический менеджмент, 2014
  8. Раздел II СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  9. Тема 1. Введение в курс «Стратегический менеджмент»
  10. Тема 1. Введение в курс «Стратегический менеджмент»
  11. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
  12. Тема 3. Элементы теоретических основ стратегического менеджмента
  13. Тема 3. Элементы теоретические основ стратегического менеджмента