<<
>>

4.1.1. Виды стратегий

Существует столько же стратегий, сколько разных фирм. Однако есть три базовые (универсальные) стратегии, которые позволяют фирме достигнуть и сохранить конкурентные преимущества: лидерство в снижении издержек; лидерство в дифференциации продукции; стратегия фокусирования, или особого внимания.

Конкурентные преимущества имеют разную природу. Конкурентные преимущества низкого порядка (использование дешевой рабочей силы, сырья, энергии и т.д.) обычно неустойчивы. Конкурентные преимущества более высокого порядка включают в себя уникальную продукцию, технологию, хорошую репутацию фирмы. Стратегии следует рассматривать по нескольким вопросам. 1.

Каким образом выбрать стратегию? 2.

Что достигается при выборе конкретной стратегии? 3.

Когда стратегия наиболее эффективна? 4.

Каков риск при выборе стратегии?

Лидерство в снижении издержек. Фирма старается стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Эту стратегию выбирают для повышения эффективности производства и жесткого контроля за затратами. Это достигается за счет интеграции логической цепочки и сокращения ее звеньев. При этом на продукцию устанавливают низкие цены, что привлекает покупателей, которые ориентируются в основном на уровень цен. Также предприятие защищено от давления сил конкуренции.

Стратегию и лидерство в снижении издержек применяют: •

когда ценовая конкуренция является доминантной силой; •

продукт отрасли стандартизирован, отсутствуют возможно - сти его дифференциации; •

покупатели не несут значительных издержек в конверсии при смене продавца;

. покупатели — это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Риск заключается в возможности технологического прорыва конкурентов, резко снижающих издержки производства в отрасли; имитации конкурентами действий лидера; неспособности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

Также фирма может пропустить тот момент, когда покупатель становится менее чувствительным к цене. Тогда исключительную важность приобретают имидж, представительность фирмы, быстрая доставка товара, надежность.

Лидерство в дифференциации продукции. Эту стратегию применяют в тех случаях, когда фирма старается стать уникальной в каком-либо аспекте, который считается наиболее важным, или при большом количестве покупателей.

Удачная дифференциация увеличивает потребительскую стоимость товара за счет технического превосходства, высокого качества, большого объема продукции, высокого уровня обслуживания, лучшего дизайна. Гораздо легче провести дифференциацию, чем оптимизировать затраты.

При выборе стратегии «лидерство в дифференциации продукции» достигают увеличения цены или объема продаж. При этом покупатели предпочитают продукцию выбранной фирмы или торговой марки и возникает барьер для появления товаров-заменителей и для новых конкурентов.

Данная стратегия эффективна: •

когда существует множество способов дифференцировки продукта; •

потребности покупателей и возможности использования продукта различаются; •

немногие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

В том случае, если усилия фирмы по дифференциации продукции могут быть направлены не на те характеристики товара, которые покупатели считают важными, появляется риск. Также цена может быть слишком высокой для данной дифференциации.

Стратегия фокусирования, или особого внимания. Это стратегия выбора ниши, т.е. узкой области конкуренции внутри отрасли. Необходимо правильно выбрать рыночную нишу, в которой покупатели имели бы существенно отличающиеся предпочтения и требования, а затем обслужить эту нишу лучше, чем конкуренты. При применении этой стратегии достигают снижения цены и повышения уникальности товара, а следовательно, приверженности покупателей.

Эффективна стратегия в тех случаях: •

когда крупным конкурентам невыгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка; • фирма слишком мала; •

рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, типам роста и интенсивности.

Риск возникает, если крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого рыночного сегмента.

В таком случае предпочтения покупателей могут измениться в сторону конкурентов и ниша может стать для них привлекательной. Сегмент растворится и будет отсутствовать в стратегии фокусирования.

Рассматривая все три стратегии конкурентных преимуществ, необходимо помнить, что фирма может остановиться на половине пути к достижению цели и при этом занять плохую стратегическую позицию, при которой уже будут затрачены средства, однако доля рынка будет еще недостаточной, а покупатели будут требовать снижения цен.

Существует еще ряд специфических стратегий, которые фирма должна выбрать наряду с базовыми. Эти специфические стратегии будут способствовать защите и улучшению позиции фирмы.

Наступательная стратегия. Посредством этой стратегии фирма старается воздействовать на конкурентов. Воздействие направлено на сильные стороны конкурентов (задача состоит в том, чтобы превзойти сильные их стороны или уничтожить конкурентные преимущества). Это может быть достигнуто снижением цен; сравнительной рекламой; приданием новых качеств товарам или введением дополнительных услуг; копированием шаг за шагом действий конкурентов. При воздействии на слабые стороны конкурентов сосредотачивают внимание на тех областях, на которые конкуренты не обращают внимание или не придают им большого значения (например, пренебрежение к покупателям, невысокое качество сервиса, географические области с низкой долей рынка).

Можно вести наступление по многим фронтам. Для лучшего результата необходимо рассредоточить внимание конкурента на многие направления, заставив использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций.

Наступательная стратегия всегда направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выделяют лидера рынка или фирму, занимающую на нем второе место, а также могут выбрать маленькие местные или региональные рынки.

Оборонительная стратегия. Направлена на охрану рынка, подвергнутого агрессии. При этом задача оборонительной стратегии заключается в том, чтобы блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия.

Рекомендуется выбрать следующие варианты действий: 1)

расширение продуктовой линии (ассортимента); 2)

поддержание низких цен на товары и их модификации, которые близки к товарам, предлагаемым конкурентами; 3)

подписание долгосрочных контрактов с дистрибьюторами и поставщиками; 4)

отказ от поставщиков, с которыми работают конкуренты; 5)

патентование альтернативных технологий.

Для того чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов и сформировать положительное мнение у покупателей, необходимы публичные заявления руководства предприятия о том, что оно намерено не только удерживать, но и улучшать положение на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции. Она позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и через расширение фирмы изнутри), располагающихся по логической цепочке. Целью может быть полная или частичная интеграция. Существует два основных типа вертикальной интеграции.

Обратная интеграция, или интеграция вниз, направлена на слияние с другими фирмами, приобретение предприятий и усиление контроля над поставщиками. Преимущества такого типа интеграции заключаются в снижении зависимости от поставщиков, а также повышении гарантированности и стабильности поставок, так как рыночные сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Недостаток — отсутствие достоверной информации о поставщиках, невозможность контроля над рыночными сделками и появление дополнительного риска.

Идущая вперед интеграция направлена на объединение и усиление контроля над структурами распределения. Преимущества данного типа интеграции заключаются в том, что дешевле использовать собственные системы распределения, чем привлекать дистрибьютеров.

Если объединяются производители сырья, то идущая вперед интеграция позволяет им в большей степени дифференцировать продукцию. Если объединяются производители товара, то этот вид интеграции позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями.

Недостатки такой интеграции заключаются в увеличении потребности в капитале и отличиях финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования. Также появляется дополнительный предпринимательский риск, возникают проблемы балансировки мощностей на каждой стадии логистической цепочки, снижается гибкость фирмы.

Диверсификационная стратегия. Такие стратегии применяют, если фирма не может развиваться на данном рынке с определенным продуктом в рамках конкретной отрасли. Для этого используют матрицу «рынки—товары» (рис. 4.8).

Стратегия более глубокого проникновения (старый товар — старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предла-

Расширение границ рынка Диверсификация

Рис. 4.8. Матрица «рынки—товары»

гая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам более низким, чем у конкурентов.

С помощью стратегии расширения границ рынка (старый товар — новый рынок) фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки нового товара (новый товар — старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегию диверсификации (новый товар — новый рынок) применяют для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Существует три вида стратегий диверсификации. 1.

Родственная диверсификация означает разработку товаров или услуг, которые имеют общую технологию или общие каналы распределения. 2.

Горизонтальная диверсификация означает выпуск новых товаров либо применение новых технологий на существующем рынке. При этом новый продукт должен быть сопутствующим основным товарам. 3.

Конгломеративная диверсификация означает диверсификацию в чистом виде, при которой товары не связаны ни по технологии, ни по рынку.

Осуществлять диверсификацию возможно следующим образом.

П риобретение фирмы желаемой отрасли.

Преимущества этого метода заключаются в том, что организация быстро входит на рынок, обладает ноу-хау, обходит входные барьеры рынка посредством покупки. Недостатки метода могут быть следующими: неправильная оценка субъектов приобретения; внутренние конфликты в данной фирме.

Начало нового бизнеса внутри компании. Этот метод возможен, если у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности, достаточно знаний и навыков в этой области и если отрасль новая или конкуренты мелкие. Преимуще- ство данного метода в том, что начало нового бизнеса внутри компании обходится дешевле, чем покупка фирмы. Недостатки состоят в том, что при изменении сферы деятельности могут возникнуть изменения.

Межфирменная кооперация и образование совместного предприятия. Этот метод применяют, когда рынок для фирмы незнаком, возникают высокие экономические риски при объединении предприятий, необходима высокая компетентность для поддержания конкурентоспособности.

Преимущества состоят в возможности получения максимальной прибыли, а недостатки — большие риски.

В настоящее время стратегии диверсификации получили широкое распространение, потому что: 1)

рынки находятся в состоянии насыщения или снижения спроса; 2)

текущий бизнес дает значительные финансовые поступления, которые можно прибыльно вложить; 3)

инвестирование капитала в новые сферы может уменьшить предпринимательский риск и стабилизировать финансовое положение на достаточно длительное время; 4)

новый бизнес может вызвать экономический эффект за счет лучшего использования оборудования; 5)

могут быть сокращены потери от налогов (некоторые отрасли не облагаются налогами или прерогатируются); 6)

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках существующей отрасли.

Диверсификация — это выпуск новых товаров или услуг, ориентированных на новые рынки. Причем товары могут быть новыми не только для самой фирмы, но и для отрасли в целом. В результате образуются сложные специфические структуры, которые принято называть портфелями.

Если у компании есть такой портфель, то ее стратегия становится мультибазисной, а следовательно, менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных подразделений, конкурирующих в разных областях, — стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Для того чтобы проанализировать общую структуру диверсификации фирмы, необходимо использовать матрицы делового портфеля — двумерные графические портреты компании, отражающие относительные стратегические доли разных видов базиса СХП (например, темпы роста рынка, долю рынка, долгосрочную привлекательность отрасли, конкурентную позицию, стадии развития продукта и т.д.).

Рассмотрим три наиболее популярные матрицы.

Матрица, предложенная Boston Consultny Group (BCG), выглядит следующим образом (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Матрица BCG

Стратегия «Звезда» означает, что предприятие имеет высокую долю в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую их часть тратит на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Поэтому данное стратегическое хозяйственное подразделение постоянно испытывает недостаток средств.

Стратегия «Дойная корова» означает высокую долю в стабилизирующейся или стареющей отрасли, в которой предприятие занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. Нет необходимости затрачивать на конкурентную борьбу значительные средства, так как фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от «Звезды»), поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляют для поддержания других стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегия «Трудный ребенок» подразумевает низкую долю в быстрорастущей отрасли и имеет наиболее сложное положение. Следует либо наращивать усилия и становиться «Звездой», либо уходить с рынка.

Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли.

Стратегия «Собака» означает низкую долю в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли и занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения.

Матрицу компании General Electric (GE) используют при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм, отраслей (рис. 4.10). Конкурентная позиция сильная средняя слабая Привлека

тельность

отрасли высокая средняя низкая Рис. 4.10. Матрица GE

Конкурентная позиция может быть выражена относительной долей рынка, которую занимает фирма; конкурентоспособностью по цене; размерами маржинальной прибыли по сравнению с конкурентами; конкурентоспособностью по качеству; знанию о рынке; техническими достоинствами товаров; достоинствами менеджмента.

Привлекательность может быть измерена: •

размером рынка и уровнем его роста; •

маржинальной прибылью в отрасли; •

капиталоемкостью рынка; •

технологичностью отрасли; •

наличием барьеров на вход и выход из отрасли; •

влиянием социальных, правовых и других факторов.

Матрица GE позволяет ответить на вопрос, куда вкладывать

средства с точки зрения стратегии диверсификации.

Матрица жизненного цикла организации, предложенная А. Д. Литлом (матрица ADL), оценивает деловой портфель предприятия, обосновывает принятие решений (рис. 4.11). Задаются интегральные многофакторные оценки конкурентной позиции организации и жизненного цикла. Конкурентная группа слабая прочная заметная сильная ведущая Стадия

жизненного

цикла рождение развитие зрелость старение Рис. 4.11. Матрица жизненного цикла

Особенности стратегий фирм разных размеров. В зависимости от объема производства и продаж различают стратегии малых, средних, крупных фирм.

Стратегии малых фирм. Их можно рассмотреть по матрице на рис. 4.12. Продукт подобный продукту крупной фирмы оригинальный Фирма

сущест

вования суверенитет «Ложный гриб» Стратегия копирования «Премудрый пескарь» Стратегия оптимального размера связанная с крупными фирмами «Хамелеон» Стратегия использования преимуществ крупной фирмы «Жалящая пчела» Стратегия участия в продукте крупной фирмы Рис. 4.12. Матрица стратегий малых фирм

Самый большой недостаток малых фирм — их малая величина. Вступление в конкурентную борьбу с крупными фирмами для малого бизнеса очень опасно. Однако малые фирмы имеют рыночные перспективы за счет их главного преимущества — гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную программу под нужды рынка. Рассмотрим четыре основные стратегии малых фирм. Они направлены на сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными фирмами и использование гибкости наилучшим образом.

«Ложный гриб» (стратегия копирования). Оригинальный продукт всегда может стать объектом подделки. Чтобы этого избежать, применяют два варианта его выпуска: 1) оригинальный запатентованный вариант — марочный продукт крупной фирмы; 2) копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Конкурентоспособность копий заключается в их цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала. При этом малые фирмы не являются монополистами в производстве той или иной копии и, соответственно, не могут, как крупные, монопольно повысить цену. Однако со снижением цены качество копий может значительно снизиться по сравнению с качеством оригинала.

«Премудрый пескарь» (стратегия оптимального размера). Данную стратегию применяют в тех отраслях, где крупное производство неэффективно. Можно, конечно, все кафе города объединить в один трест столовых, а все продовольственные магазины — в горторг. Однако и кафе, и магазины потеряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей, что приведет к снижению прибыли, а возможно, и к закрытию. Для крупных фирм не представляет интереса вложение средств в бензоколонки в стороне от оживленных автомагистралей, в парикмахерские, небольшие кафе и специализированные малые магазины. Прибыль от них по масштабам крупных фирм невелика, а расходы на заработную плату высоки. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат препятствием к расширению.

«Жалящая пчела» (стратегия участия в продукте крупной фирмы). Многие крупные фирмы стремятся производить свой продукт от начала до конца самостоятельно, поэтому обрастают массой мелких производств. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает их издержки. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данную ситуацию можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть данной тактики в том, что мелкая фирма стремится поставлять нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждого из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов.

«Хамелеон» (стратегия использования преимуществ крупной фирмы). Используя эту стратегию, малая фирма как бы мимикрирует, «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии является франчайзинг.

Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмами, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Со своей стороны малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с этой крупной фирмой, вести бизнес по ее правилам и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего

используют в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Стратегии средних фирм. Средние фирмы находятся под сильным воздействием крупных компаний и непрерывно подвергаются атакам малых предприятий. Чтобы выжить, они вынуждены придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, так как другого защитного средства — преимуществ малых предприятий — у них уже нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста (рис. 4.13). Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует. Темп роста ниши умеренный ускоренный Темп

роста

фирмы умеренный Стратегия

сохранения Стратегия поиска захватчика ускоренный Стратегия выхода за рамки ниши Стратегия лидерства в нише Рис. 4.13. Матрица стратегий средних фирм

Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости, ни возможности расширения деятельности (темпы роста фирмы и ниши невелики). Однако существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей покупателя.

Стратегия поиска з а х в а т ч и к а. В данных условиях фирма ощущает нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, чтобы войти в ее состав, сохранив при этом статус относительно самостоятельного подразделения. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущих стратегий данная стратегия возможна только в двух случаях: •

фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов; • фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки дл фирмы. Фирма может попробовать превратиться в крупную моно полию с потерей «нишевого» лица. Выйдя за границы ниши, фирм столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции ее защищало наличие ниши). Поэтому фирма должна быть уверена в своих возможностях и заранее накопить достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Стратегии крупных фирм. Крупные фирмы в отличие от малых могут осуществлять массовое стандартизированное производство, а также расширять сферу своей деятельности (диверсификацию производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «Гордые львы», «Могучие слоны», «Неповоротливые бегемоты» (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Типы крупных фирм Тип фирмы Рост Диверсификация Прибыль «Гордые львы»

«Могучие

слоны»

«Неторопливые бегемоты» Ускорен

ный

Средний

Замед

ленный Специализация на перспективном и крупном сегменте рынка

Широкая диверсификация в рамках крупного рынка

Чрезмерная беспорядочная диверсификация на многих рынках (сегментах) Достаточная для ускоренного роста

Достаточная для обеспечения устойчивости на рынке

Недостаточная, могут быть убытки

Типичным «Гордым львом» является фирма Sony Corporation, долгие годы считающаяся лидером в производстве бытовой электроники. Данная фирма первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичным «Могучим слоном» является фирма Siemens, производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику, заполняя ниши, не занятые Sony Corporation. Чьим бы ни было изобретение, выгоду от него всегда получит Siemens, поскольку может купить патент и использовать соответствующую технологию в производстве.

Типичным «Неповоротливым бегемотом» можно считать концерн Philips. Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету.Часто страдая от их неполной загрузки, Philips пытается все производить сам. Ассортимент концерна включает в себя множество товаров: от бритвы до персонального компьютера.

Стратегия интернационализации бизнеса. Эта стратегия позволяет предприятиям выходить на национальные рынки других стран со старой или принципиально новой продукцией. Целями фирм являются: 1)

рост самого предприятия и масштаба деятельности путем распространения на те же отрасли в других странах; 2)

увеличение прибыльности; 3)

достижение сбалансированности портфеля благодаря возможности непрерывного роста и непрерывной прибыльности.

Эти цели схожи с целями диверсификации, однако существуют следующие различия: возможность продления жизненного цикла продукции и технологии, которые уже устарели на внутреннем рынке; доступ к дешевой рабочей силе и природным ресурсам; неуязвимость со стороны технологической, экономико-социальной и политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий, которые, как правило, не затрагивают одновременно экономику разных стран.

Стратегия интернационализации является проявлением общей современной тенденции глобализации бизнеса, т. е. весь мир рассматривается в качестве потенциального рынка сбыта и источников всех видов ресурсов.

Преимущества данной стратегии заключаются в следующем: •

экономия на производственных затратах, затратах маркетинга и логистики в целом; •

использование конкурентных преимуществ отдельных наций, области их традиционной специализации и национального богатства; •

возможность обучения на общемировом опыте; •

возможность перекрестного финансирования.

Стратегия имеет следующие недостатки: •

экономические и политические особенности отдельных стран; •

культурные барьеры различия вкусов и потребительских предпочтений; •

разные традиции самой коммерческой и производственной организации.

Стратегия интернационализации может осуществляться в четырех формах: предоставлении лицензий; экспорте (прямой продаже через собственный торговый персонал); международном бизнесе (совместные предприятия или прямая собственность); многонациональной корпорации (владение и управление организациями во многих странах). К разработке стратегии интернационализации бизнеса применяют два подхода. 1.

Предлагают глобальный или стандартизированный продукт (разрабатывается одинаковый продукт, который одинаково продается в разных странах). 2.

Предлагают мультипликационный или нестандартизирован- ный продукт. При данном подходе рынок каждой страны рассматривается индивидуально. Продукты, продаваемые в разных странах, отличаются, начиная от косметических корректировок для адаптации к вкусам потребителей и заканчивая существенными изменениями продукта, которые предназначены только для внешнего рынка.

<< | >>
Источник: Гомола А.И.. Бизнес-планирование : учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / А. И. Гомола, П.А.Жанин. — 4-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия». — 144 с.. 2008

Еще по теме 4.1.1. Виды стратегий:

  1. ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ. УРОВНИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
  2. 9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса
  3. Виды стратегий
  4. 2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности
  5. 2.1. Виды стратегий
  6. III Виды стратегий политики цен
  7. 5.1. Понятие и виды инновационных стратегий
  8. 8.2. Виды стратегий развития малых предприятий
  9. 2.1         ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. § 4. Виды международных конкурентных стратегий
  11. 7.2.1. Основные виды биржевых стратегий