<<
>>

4.1.1. Понятия «стратегическое планирование» и «стратегия»

Долгосрочное планирование — это программирование и проектирование документации, рассчитанное на реализацию сроком более 5 лет.

Текущее оперативное планирование — это программирование и проектирование документации, рассчитанное на срок до одного года.

Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование — необходимый элемент управленческой деятельности на самых разных предприятиях.

Такое планирование включает в себя и составление определенных программ, например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и т.д. Если долгосрочный план-прогноз стратегического характера — результат деятельности на уровне всей фирмы, то все остальные стадии планирования в основном разворачиваются на уровне подразделений и нуждаются во взаимоувязке. В этих целях высшая администрация либо обобщает планы по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей, либо проводит взаимный учет и корректировку лишь по показателю прибыли. Первый подход распространен при достаточно жесткой функциональной системе управления, второй же характерен для особенно крупных дивер - сифицированных фирм с достаточно самостоятельными подразделениями. Однако надо учитывать, что эта работа должна осуществляться специальными ответственными лицами, в противном случае она будет носить лишь формальный характер. Существование планов на уровне подразделений не обязательно соответствует плану на уровне всего концерна.

Общую картину внутрифирменного планирования можно представить в виде схемы, представленной на рис. 4.1.

Любая деятельность включает пять взаимосвязанных этапов. 1.

Прогнозирование. 2.

Планирование. 3.

Программирование. 4.

Исполнение. 5.

Оценка.

Прогноз — это вероятное научно обоснованное суждение о состоянии объекта в будущем (количественная и качественная оценка), которое отвечает на главный вопрос: что возможно? Попутно решаются два вопроса: что желательно и в каком направлении идет развитие?

Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и целых регионов.

Именно на его основе крупнейшие компании формируют цели развития компании в целом и отдельных подразделений. Как эле-

Рис. 4.1. Планирование внутри предприятия

мент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы. Как правило, подобного рода работу может осуществлять лишь ограниченное количество компаний, так как она требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных задержек, большого опыта в этой области и солидной информационной базы. В свою очередь, подобного рода компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. На основе прогнозов составляются планы.

План — это совокупность решений для действий, направленных на достижение целей с помощью оптимальных средств. План предприятия представляет собой разработанную систему мероприятий, предусматривающую определенные цели, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции, работ и услуг. При разработке плана необходимо ответить на ряд вопросов. •

Какую продукцию (товары или услуги) следует производить на предприятии? •

Сколько продукции выгодно произвести и какие ресурсы при этом использовать? •

Каким образом надо наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих? •

Какую технологию при производстве необходимо использовать? •

Каковы требования к организации сбыта продукции? •

Кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам ее следует продавать? •

Какие методы продвижения продукции надо применять? •

Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом оно будет реагировать на изменения рыночной ситуации?

План предприятия имеет различные формы. Если для небольшого предприятия вполне достаточно составить простейший план с ограниченным кругом задач и показателей, то чем крупнее оно, чем сложнее стоящие перед ним задачи и выше ответственность руководителей, тем сложнее должна быть система планов, различных по времени и функциональной принадлежности.

На основе плана составляют программу.

Программа — это совокупность мероприятий, необходимых для реализации плана.

На стадии программирования конкретизируют сроки исполнения плана, координируют отдельные стадии программы, поставки, производственные и сбытовые операции. Программу закладывают в основы распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов.

Бюджет — это план в цифровом выражении, баланс доходов и расходов как в денежном, так и в натуральном выражении. К ос новным видам бюджетов относятся смета доходов и расходов, смета затрат материалов, смета капитальных расходов, кассовый бюджет (прогноз поступления и расходования наличности) и др. На его основе определяют конкретные функции каждою подразделения и исполнителей, ответственных за отдельные операции. На завершающем этапе вырабатывают конкретные установки и распространяют принятые решения на низших звеньях. С этого момента начинается реализация плана.

Исполнение — это непосредственное внедрение в жизнь программы.

Оценка — это результат работы программы.

При составлении стратегических планов необходимо рассмотреть ряд аспектов, представленных на рис. 4.2.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. В рамках этого процесса можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности. 1.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. 2.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его внешней средой. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним благоприятным возможностям или опасностям, выявить соответствующие варианты действий и приспособить выбранную стратегию к окружающим условиям.

Преуспевающие предприятия с помощью стратегического планирования создают себе новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. 3.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективности внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. 4.

Организационное стратегическое предвидение. Эта деятельность предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования у них организационного мышления, которое поможет им учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность менеджерам правильно скорректировать стратегическое направление и повы- IIрогПОЗЫ Ожидание связанных групп ожидание изменений; ограничения; интересы; препятствия клиентура;

кадры;

руководство предприятия; собственники; государственная власть; финансисты Возможности Риск область деятельности;

рынки;

конкуренты;

социальные факторы;

политические факторы;

институциональные факторы область деятел ьности; рынки; конкуренция; социальные факторы; политические факторы; институциональные факторы Сильные стороны Слабые стороны в производстве; на рынках; в экономике; в управлении; в ресурсах в производстве; на рынках; в экономике; в управлении; в ресурсах Выводы

реагирование на прогнозы; реагирование на ожидания связанных групп; использование возможностей предотвращения опасностей; укрепление сильных сторон и их использование; усиление слабых сторон

Результат

стратегический и оперативный планы

Рис. 4.2. Анализ исходной позиции

сить профессионализм. Устойчивый успех некоторых предприятий указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущую деятельность.

Роль руководителя высшего звена заключается осуществлении, объединении и оценке процесса стратегического планирования. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации работ, мотивации, контроле. Стратегическое планирование дает только основу для принятия решений, а знание того, чего организация хочет достичь, помогает определить наиболее подходящие пути действий. Все это снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибок или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Для стратегического планирования на предприятии характерны следующие условия. 1.

Небольшой плановый отдел на предприятии (примерно 6 чел.). По мере необходимости могут привлекаться работники низших уровней. 2.

Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет. 3.

Стратегические планы разрабатывают на ежегодных совещаниях высшего руководства предприятия. 4.

Годовой стратегический план объединяют с годовым финансовым планом. 5.

На большинстве предприятий считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя необходимую информацию и обеспечивая обратную связь. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде: могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию.

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период. Оно является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Стратегический план разрабатывают на срок от 5 до 15 лет. В современных условиях стратегические планы принято составлять под конкретную «круглую дату», например 2005 г. или 2010 г.

Необходимость стратегического планирования диктуется несколькими обстоятельствами. 1.

Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также поз воляет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. 2.

Стратегический план устанавливает для каждого подразделения конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. 3.

Стратегический план координирует усилия всех функциональных служб предприятия. 4.

Стратегический план стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. 5.

Стратегический план определяет альтернативные действия предприятия на длительный срок. 6.

Стратегический план создает основу для распределения наличных экономических ресурсов. 7.

Стратегический план объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления.

Стратегическое планирование предполагает определение долгосрочной стратегии основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделений, разработку основной стратегии, контроль и оценку результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления. Для того чтобы определить стратегию развития предприятия, необходимо изучить внешнее окружение, внутренние возможности предприятия и его основных конкурентов, проанализировать возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоятельств. Стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели, задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей.

Стратегия — это выработка плана действия фирмы с целью определения ее места на рынке, закрепления на нем и последующего расширения, несмотря на изменения, которые ожидают фирму в ближайшее время и далеком будущем. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегии делят на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, каждой соответствует свой план.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний период. Он носит скорее описательный характер и определяет общую стратегию компании на перспективу, поскольку трудно делать расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывает руководство компании. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт—ры нок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания. Поиск новой стратегии «продукт—рынок» включает в себя анализ возможностей развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов и т.д.

На этой же стадии изучают возможности расширения производства и снижения издержек, прогнозируют изменения в номенклатуре продукции и уточняют политику в функциональных сферах. Результатом являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочный план содержит конкретные цели и количественные характеристики. Его составляют обычно на двухлетний или трехлетний период. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом распределения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляют планы по укрупненной номенклатуре. Функциональные подразделения корпораций отвечают за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана содержит три этапа. Первый этап предусматривает составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных. На втором этапе эти прогнозы сопоставляют и выявляют основные расхождения. На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает общий сценарий развития и передает его на более высокий иерархический уровень, например, руководству регионального отделения фирмы, которое в свою очередь разрабатывает сценарий среднесрочного развития объединения в целом.

Описательный метод среднесрочного планирования достаточно надежен, поскольку в нем учитывают возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает высокую степень взаимодействия всех хозяйственных подразделений. Однако этот метод может показаться несколько перегруженным, поскольку одна и та же информация в различных аспектах — территориальном, товарном — повторяется и воспроизводится на разных уровнях.

Краткосрочный план рассчитывают на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, поэтому они либо согласовываются, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Философия и цели компании должны перестраиваться в зависимости от изменения обстоятельств. На этапе формулирования предпосылок собирают информацию об окружающей среде, от-

расли, конкурентах и составляют прогнозы о будущем положении фирмы. Анализ и оценка результатов прошлой деятельности вскрывают проблемы и предоставляют информацию для составления новых планов. На стадии прогнозирования важен сопоставительный анализ возможностей фирмы с достижениями конкурентов, который выявит сильные и слабые стороны деятельности. На стадии постановки проблем формируют уровень сложности проекта. Затем прогнозируют важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравнивают с нормальным уровнем, и выявляют резервы. Вырабатывают стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана следует оценивать вероятное развитие таких внешних факторов, как политические события, государственное регулирование, инфляция, нарушение торгового баланса, безработица, колебание ставок по кредитам и т.д. Но предугадать все невозможно. Тем не менее необходимо обезопасить предприятие на случай непредвиденных событий. Для этого нужно составить запасной «аварийный» план, который должен быть создан на основе трезвой оценки ресурсов предприятия с учетом изменения внешних факторов. Главное условие заключается в том, что «аварийный» план должен исполняться при любых обстоятельствах.

Любая компания должна применять все три вида планирования или долгосрочное и текущее планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять как долгосрочное, так и оперативное планирование. Это объясняется тем, что планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и т.д.

В качестве примера рассмотрим планирование кадровой политики. Внутрифирменная политика в области кадрового обеспечения складывается на основе стратегических планов развития производства и оценки соответствия имеющегося кадрового потенциала вытекающим из этих планов потребностям. В процессе кадрового планирования проводят: •

анализ возможностей подготовки и найма рабочей силы; •

анализ долгосрочных эффектов текучести кадров; •

прогнозирование формирования избыточной рабочей силы; •

помощь менеджерам в формировании списков на выдвижение; •

помощь менеджерам в учете динамики рабочих мест; •

учет и прогнозирование количества работников на разных уровнях иерархии; •

оценку динамики рынка рабочей силы; •

оценку программ подготовки и отбора специалистов.

При разработке плана по трудовым ресурсам руководство отделений фирмы собирает данные о потребности в персонале каждого функционального подразделения на трехлетний период, а затем передает генеральному директору по кадрам. После анализа потребностей на разных уровнях организации составляют план мероприятий в области кадровой политики. За процесс планирования и разработку сценария отвечает генеральный директор.

Взаимосвязанность процесса выражается в обмене информацией. Участие в нем многих отделов позволяет выработать максимально качественный и реальный план развития трудовых ресурсов.

В этом процессе отдел планирования выполняет две функции. С одной стороны, он предоставляет заинтересованным сторонам информацию о перспективах развития экономики региона и самой компании, а с другой стороны, проверяет обоснованность оценок в планах по трудовым ресурсам. Таким образом, компетентным в данной области руководителям подразделений предоставляется возможность разработки и в какой-то мере определения компетенции плана, а отдел планирования является, по существу, координатором плановой деятельности.

<< | >>
Источник: Гомола А.И.. Бизнес-планирование : учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / А. И. Гомола, П.А.Жанин. — 4-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия». — 144 с.. 2008

Еще по теме 4.1.1. Понятия «стратегическое планирование» и «стратегия»:

  1. 6.1. СВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ДРУГИМИ ФОРМАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ
  2. Глава 12 Стратегическое планирование (стратегия) компании И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  3. Раздел 1 Стратегическое планирование компании И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  4. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий
  5. Стратегические изменения: управление разработкой стратегии при помощи систем планирования и администрирования
  6. Глава 1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
  7. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.. ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента., 2002
  9. Стратегическое планирование
  10. Процесс стратегического планирования
  11. Стратегическое планирование
  12. 12.2. Планирование и его роль в деятельности банка К понятию планирования
  13. Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ. ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ОДИН ИЗ РАЗДЕЛОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
  14. Стратегическое планирование
  15. Процесс стратегического планирования
  16. 16.3. Стратегическое планирование