<<
>>

КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ

На эту командировку президент банка дал мне одни сутки. «Времени нет, Андрей Викторович, - сказал он. - Эти гады наверняка там уже все запороли. Хотя этот кирпичный завод - наш давний клиент, но теперь я ни в чем не уверен.
А срок заказа истекает послезавтра!»

В тот же день я вылетел к месту назначения.

Войдя в кабинет генерального директора кирпичного завода, я обнаружил там пятерых. Всех я знал лично по каким-то встречам в Москве: самого генерального директора, директора финансового, директора исполнительного, директора по кадрам и, наконец, Роберта Гусмана. Первые четверо представляли, как теперь модно говорить, топ- менеджмент предприятия, а Роберт Гусман представлял наш банк, где он занимал должность заместителя начальника управления корпоративных финансов.

Мое появление они восприняли нарочито спокойно, хотя узнали о моем приезде, наверное, не более чем десять минут назад. Не знаю, как кирпичные топ-менеджеры, но Гусман должен был быть уязвлен. Наш банк прислал его сюда пару дней назад, чтобы обеспечить быструю скупку акций завода у трудового коллектива. Насколько мне было известно, Гусман докладывал, что все идет по плану и вот-вот успешно завершится. Поэтому неожиданное прибытие вице-президента, да еще «чужого», то есть не являющегося куратором Гусмана, выглядело актом недоверия.

Впрочем, так оно и было. -

Здравствуйте, товарищи, - солидным голосом поприветствовал я присутствующих и неторопливо прошествовал к столу.

Они сидели за круглым столом, предназначенным, видимо, для совещаний. При этом они сгруппировались таким образом, словно директора держали ответ перед Гусманом. Эта картина живо напомнила мне что-то вроде заседания партхозактива, виденного мной в каком-то советском кинофильме на производственную тему. Я, конечно, слабо представлял себе, что такое настоящее заседание партхозактива тогдашних времен (и что это вообще такое - «партхозактив»?), но эти пятеро вызывали у меня стойкую ассоциацию именно с таким нафталиновым термином.

Четверо «красных директоров» (ныне - топ- менеджеров) и прибывший к ним с проверкой инструктор ЦК КПСС (в лице Гусмана). И тут входит следователь ОБХСС. -

Мы вас не ждали, - признался все-таки генеральный директор, нервно пожимая мне руку.

Я обошел всех, одарив ленивым рукопожатием, и поморщился, ощутив в руке взмокшую ладонь Гусмана. -

Что-то случилось, Андрей Викторович? - осторожно осведомился Гусман. -

В Москве - да, случилось, - доброжелательно оглядывая их, ответил я. - А здесь - посмотрим. -

А что случилось в Москве? - испуганно спросил финансовый директор. - С вашим банком все в порядке? -

Не дождетесь! - ухмыльнулся я. - Банк на месте, и кредиты возвращать все равно придется.

Финдиректор напряженно захихикал. -

Но новости в нашем банке все-таки есть, - продолжил я. - Вицепрезидент Алферов с сегодняшнего дня отстранен от исполнения своих обязанностей.

Директора окаменели. Гусман перестал дышать и побагровел. -

И с сегодняшнего дня, - добавил я, - управление корпоративных финансов временно переподчинено вице-президенту Гардези. - Я посмотрел на неподвижных директоров и на всякий случай пояснил: - Гардези - это я. -

Мы вас помним, Андрей Викторович, - слабым голосом произнес исполнительный директор и поежился.

Уже сейчас можно было с уверенностью сказать, что не доверять Гусману были все основания. Что-то здесь было не так. Иначе с какой стати директора вели себя столь странно при известии о внутренних новациях в нашем банке? Алферов или Гардези - им-то какая, по большому счету, разница? Ну, с Алферовым они пили водку, в бане парились, а со мной пока нет. К Алферову они привыкли, а ко мне еще нет. Из-за этого можно быть раздраженным, опечаленным, раздосадованным, однако они были просто напуганы. Не говоря уже о Гусмане, за здоровье которого я уже стал опасаться - цвет его лица вдруг начал принимать пугающие бледно-зеленоватые оттенки.

Значит, здесь то же самое, с горечью подумал я. Президент оказался прав. Если интуиция меня не подводит, то ковать надо, пока горячо.

Алферов, судя по всему, просто не успел позвонить Гусману. -

С господином Алферовым побеседовала наша служба безопасности, - сообщил я скучным голосом. - Он чистосердечно ввел нас в курс дела по поводу своего небольшого личного бизнеса, организованного с использованием своего служебного положения. Есть вопросы и к господину Гусману. («Черт, сейчас ведь в обморок грохнется.») Что успели наворотить некоторые сотрудники управления корпоративных финансов, еще предстоит разобраться, но меня сейчас интересует не это. - Я повернулся к Гусману. - Роберт, я бы на вашем месте вышел в приемную и попросил бы чайку или кофе. А то плохо выглядите. -

Да-да, конечно, - пробормотал совершенно деморализованный Гусман, поднялся и нетвердой походкой вышел.

В приемной он попал в заботливые объятья моего телохранителя Ромы Чикунова, прибывшего вместе со мной по настоянию службы безопасности. Согласно моей инструкции, Рома первым делом изъял у Гусмана мобильный телефон и принялся следить, чтобы тот не попытался связаться с кем-либо любым другим способом.

Я подвинул свое кресло так, чтобы заместить за столом Гусмана, выведенного из партхозактивной мизансцены. -

Так вот, Алферов и Гусман меня сейчас не интересуют, - объявил я. - Это наше внутреннее дело, и вас это беспокоить не должно. Возможно, они вам что-то предложили. соблазнительное. Я допускаю, что они ввели вас, наших уважаемых добросовестных клиентов, в заблуждение. Но думаю, что этот инцидент не должен омрачить наше с вами сотрудничество, как вы полагаете?

Директора начали оживать. Разумеется, они оказались жертвами хитроумного Гусмана. Более того, они, можно сказать, даже и не поняли толком, что он им предложил. Мы, дескать, люди провинциальные, неопытные. Простые крепкие хозяйственники. И как это они сразу не догадались, что от московского гостя с такой фамилией - Гусман - ничего хорошего ожидать было нельзя?

Я сочувственно покивал. Хозяйственники хреновы. -

Что он вам предложил? - безмятежно спросил я. - «Снять маржу»?

Они растерянно умолкли.

Я ободряюще улыбнулся им. -

Да, - покряхтев, признался гендиректор. - Он так и сказал - «снять маржу». Еще позавчера, в ресторане. -

На выделенные банком средства скупить акции у работников через брокерскую компанию по заниженной цене, а банку перепродать по завышенной, - пояснил финдиректор. - По доверенности. А разницу поделить, так сказать, в узком кругу. -

А это у нас называется «распилить маржу», - сообщил я. - Старо, просто и надежно. Сколько вы уже успели заключить договоров купли- продажи?

Они несколько секунд переглядывались, прежде чем гендиректор нехотя ответил: -

Ни одного пока. -

Как - ни одного? - изумился я. - А что вы эти два дня делали? Мучились угрызениями совести, что ли? -

У нас тут некоторые проблемы со скупкой акций, - пробурчал исполнительный директор. - Профсоюз настроил рабочих не продавать акции. Мол, обманут, как с чубайсовскими ваучерами. -

Какой еще профсоюз? - обалдел я. - У вас что здесь - пролетарское революционное движение? Вы не контролируете собственного профорга? -

Не так все просто, Андрей Викторович, - проворчал кадровик. - Он бывший парторг, у него есть авторитет, и мы не можем не считаться.

Выяснилось, что профсоюзная организация кирпичного завода вдруг рьяно встала на защиту экономических интересов трудового коллектива. Борьба директората с профсоюзом за умы и сердца рабочих давно уже шла с переменным успехом, но ни одна из сторон не получала решающего преимущества. Для скупки акций это было плохо, потому что нашему заказчику требовался не менее чем 75-процентный пакет акций, для чего приобретать их нужно было примерно у восьми из десяти акционеров из числа работников завода. Директора как раз сегодня планировали прояснить Гусману эти печальные обстоятельства, но тут подоспел я с еще более грустными для него новостями. -

И что вы планируете делать? - мрачно осведомился я. -

Не знаю, - уныло ответил кадровик. - Может быть, созвать собрание трудового коллектива и выступить, разъяснить ситуацию.

-

Митинга нам еще не хватало, - скептически произнес я. - Денежные вопросы, знаете ли, не решаются на профсоюзных собраниях. Деньги вообще шума не любят. -

А вы что предлагаете? - обиженно спросил кадровик. -

Пожалуй, придется пообщаться с этим вашим профсоюзным вожаком, - вздохнул я. - Наедине. Вы позволите воспользоваться вашим кабинетом? *

* *

Что характерно, его звали Владимир Ильич. Крепко сбитый мужик с проницательным взглядом. Мне показалось, что в кресле гендиректора он смотрелся бы гораздо гармоничнее, чем нынешний руководитель завода. -

Значит, Гардези Андрей Викторович, - протянул он, задумчиво разглядывая мою визитку. - Вице-президент, значит. У меня, уж простите, визитной карточки нету. Я как-то больше с простым народом общаюсь, а он визитных карточек не признает. -

Это верно, - согласился я. - Вас, наверное, и без всяких визиток люди в лицо узнают? Авторитетным личностям визитки ни к чему. -

Лесть? - прищурился Владимир Ильич. - Если на это рассчитываете, то грубо работаете, молодой человек! Думаете, я не знаю, ради чего меня сюда зазвали? Даже «хрен-директора» нашего из кабинета выперли. -

Ну-ну, Владимир Ильич, - примирительно сказал я. - Грешно мне пытаться задобрить вас какими-то словесами! Я человек практичный, и вы, я думаю, тоже. -

Взятку будете предлагать? - вскинулся он. -

Фу, Владимир Ильич! - скривился я. - Вы только так понимаете практичность? -

А как еще понимать практичность с точки зрения банкира? - рассудительно сказал Владимир Ильич. - Деньги, деньги и еще раз деньги! -

Деньги деньгам рознь, - возразил я. - Вы прекрасно понимаете, что акции рабочим не нужны. Им нужна достойная зарплата, нормальные условия работы и уверенность в завтрашнем дне. А акции нужны инвесторам, которые благодаря контролю над заводом смогут без опаски вложить свои деньги в развитие предприятия. А значит - дать рабочим то, что им нужно на самом деле. -

Не нужно мне ваших прописных истин! - раздраженно сказал Владимир Ильич.

- Если бы у завода было нормальное руководство, а не эти импотенты, то не было бы проблем с инвестициями! Расхреначили все, а теперь пытаются собрать по дешевке акции у рабочих и сдать оптом какому-то московскому барыге. Хватит с нас воспоминаний о приватизации!

Ага, сказал я про себя. Нормальное руководство, значит. -

Владимир Ильич, вы вообще в чем видите свою задачу? - спросил я. - Защита интересов трудового коллектива, разве не так? -

Так, - настороженно согласился он.

Я придал своему голосу максимально возможную проникновенность. -

Я не буду спорить с вами на политэкономические темы, а как банкир-практик скажу откровенно. Трудовой коллектив как акционер ничего из себя не представляет. Акции распылены, и мелкий акционер не играет никакой роли. Чтобы влиять на судьбу предприятия, эти акции должны быть объединены в один пакет, которым будет распоряжаться конкретный человек. -

Вот именно! - со значением вставил Владимир Ильич. -

Вот именно, - кивнул я. - Есть два варианта. Первый - собрать пакет и продать стратегическому инвестору. Второй - собрать акции в какой-нибудь фонд и дать в управление лицу, которому доверяет коллектив. -

Разве второй вариант плох? - оживился Владимир Ильич. -

Может быть, и не плох, - заметил я. - Почему же он до сих пор не реализован? -

Дадут его реализовать - как же! - горько усмехнулся Владимир Ильич. - Пока я объясню все рабочему, директорские провокаторы нашепчут ему на ухо. -

Патовая ситуация! - развел я руками. - Предприятие не развивается без масштабных вложений, а менеджмент не справляется с управлением - и здесь свою деструктивную роль играете, между прочим, и вы. А те же акции на руках рабочих обесцениваются. -

Вы меня в этом обвинить хотите? - возмутился Владимир Ильич. -

Упаси боже! - горячо воскликнул я. - Наоборот! Хочу сделать вам предложение. *

* *

Президенту банка я позвонил по мобильному телефону, потому что в заводских линиях связи не был уверен. Президент выслушал меня и немедленно вскипел: -

Вы там с ума сошли?! Какой еще на хрен фонд для трудового коллектива? -

Поймите, если профсоюз против, то мы тут ничего толком не скупим, тем более в такие сжатые сроки. Еще, чего доброго, спровоцируем забастовку с прибытием телевидения и журналистов. -

Но при чем тут фонд? -

Директор и профсоюз совместно призовут работников объединить акции в фонд. Таким образом, вместо скупки будет массовая передача акций в этот фонд. Вот вам и готовый пакет для нашего заказчика. Только сначала это будет доверительное управление фондом, а не продажа. Доверенным лицом выберут местного профсоюзного лидера, которого я сведу с нашим заказчиком. Они договорятся о том, что наш заказчик постепенно возьмет управлением фондом на себя, а затем выкупит его. А в обмен на это профсоюзный деятель войдет в совет директоров и станет гендиректором, о чем он, кстати, грезит наяву. И это, кстати, неплохой выбор по сравнению с сегодняшним руководством завода.

Президент фыркнул. -

А нынешний директор понимает, что вы роете ему могилу? -

Ну, во-первых, пока не понимает и думает, что с моей помощью переиграл профсоюз. Во-вторых, у него рыльце в пушку, а мы дадим ему возможность уйти чистым и небедным. -

Вы всерьез верите, что нашего заказчика эта затея с фондом устроит? Захочет ли он вести переговоры с этим профсоюзным деятелем? -

Либо фонд, либо без акционерной войны никак. Если заказчик сделает профсоюзного оппозиционера гендиректором, то по ту сторону баррикад никого не останется и можно будет спокойно работать. Мне кажется, лучше предложить и домучить такой вариант, чем просто признать, что мы бессильны выполнить заказ. -

А если этот профсоюзник окажется плохим гендиректором? -

Значит, будет кого обвинить в низкой зарплате и плохих условиях труда. «Запиарим» его перед рабочими к чертовой матери. Главное, у нас будет достаточно времени, чтобы добиться своего. -

Пожалуй, - задумчиво пробормотал президент. - А нам-то какой интерес? - вдруг осенило его. - Где наш доход? Зачем нам возиться с этим фондом, если мы не сумеем скупить и перепродать акции? -

Обидно, что не удастся «снять маржу»? - усмехнулся я. - Не беспокойтесь, мы возьмем достойное комиссионное вознаграждение по сделке с фондом. А потом еще возьмем плату за консультации. Не та прибыль, конечно, зато минимум рисков. В конце концов, корпоративные финансы - это не только банальная скупка акций по дешевке.

Президент помолчал. -

Что ж, попробуйте, - сказал, наконец, он. - Кстати, я подписал приказ о включении управления корпоративных финансов в состав вашего департамента. -

Вот спасибо, - хладнокровно отозвался я. - А оно мне надо? -

Не лукавьте, Андрей Викторович, - сухо сказал президент. - Вам же этого хотелось. Вам этот бизнес интересен. Вы проглотили хозяйство Алферова - ему поделом, а вы радуйтесь. Только. - Президент умолк. -

Только - что? - переспросил я. -

Только смотрите - не подавитесь, - нехорошим голосом сказал президент и дал отбой.

Я медленно отнял трубку от уха и обиженно посмотрел на нее. Трубка тут же зазвонила. Я посмотрел на дисплей. Это был номер сотового телефона Алферова. -

Слушаю, - буркнул я. -

Ну здравствуй, Андрей Викторович, - услышал я усталый голос на том конце линии. -

И тебе привет, - уже бодро отозвался я. -

Празднуешь? -

Нет, работаю. -

Кирпичи бульдозером крошишь? -

Тебе уже доложили? - усмехнулся я. - Неужто Гусман дозвонился? -

Нет. - Алферов помолчал. - Ты его так напугал, что он, наверное, нескоро посмеет набрать мой номер. -

Тогда кто? - требовательно спросил я. -

А зачем тебе? Репрессии устроишь? - Алферов снова помолчал. - Хотя мне все равно. Мне позвонил один из директоров, кто еще помнит мою доброту. Проверяй хоть всех. Ты лучше скажи мне, зачем ты наплел им про какие-то страшные допросы в службе безопасности? Представляю, как обделался Гусман. -

Надеюсь, ты мою легенду не опровергал? -

Нет, я же говорю - мне уже все равно. И потом - мы договорились. -

Рад, что ты об этом помнишь, - заметил я. -

Надеюсь, ты тоже. Впрочем, ты был достаточно великодушен, чтобы я был благодарен тебе по гроб карьеры. хотя уже и не в этом банке. У меня к тебе только одна просьба. -

Какая? -

Отпусти Гусмана с миром. Он, конечно, вор, но такой стресс может и не перенести. -

Хорошо, - быстро согласился я. - Не вопрос. -

Устроишь чистку в управлении корпоративных финансов? -

Посмотрим. - Я вздохнул. - Ты, собственно, зачем звонишь? Не из-за Гусмана же.

Алферов ответил не сразу. -

Я просто хотел поинтересоваться. - медленно проговорил он. - Ты серьезно пытаешься пропихнуть идею с этим фондом акций трудового коллектива? -

Серьезно. Более чем. -

Неужели ты и вправду надеешься сделать этот бизнес цивилизованным? -

А ты сомневаешься? -

Даже со всей твоей удачливостью это гиблое дело, - заявил Алферов. - У нас, знаешь ли, клиентура не та. Не иностранцы, не «Газпром» и даже не нефтяники. Ты их высоким финансовым материям не научишь. -

Ты просто не пробовал, - возразил я. - Что им по-настоящему выгодно, я объясню всегда. Не поймут, объясню еще раз. Это будет как лакмусовая бумажка - менеджер согласится, а вор нет. Умный поймет, а тупица упрется. -

Ну ладно, выдрессируешь ты этих менеджеров. А вот что ты будешь делать, когда упрутся рабочие и не понесут свои акции в этот твой фонд? -

Поступлю точно так же, как с менеджерами. Буду объяснять. Дважды. -

А если все равно не проникнутся? Будешь вещать, пока не охрипнешь? -

Нет, - хладнокровно ответил я. - Просто отказники лишатся «тринадцатой зарплаты», а мои горячие сторонники получат путевки на курорты. -

Страшный ты все-таки человек, Гардези, - вдруг сказал Алферов. - По-моему, президент делает большую ошибку, давая тебе набирать силу. -

Я хотя бы у своих не ворую, - холодно заметил я. -

Ты брось этот пафос, - рассвирепел Алферов. - Святошу-то из себя не строй! -

Извини, мне работать надо, - процедил я и прервал связь.

Хоть он меня и разозлил, но обещание свое я сдержал - Гусмана отпустил с миром. И даже управление корпоративных финансов не перетряхивал. Просто объяснил им, в чем их настоящая выгода. Объяснил дважды, и этого оказалось достаточно. Наверное, они догадывались, что третьего раза не будет.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Савва стремительно вошел в мой кабинет, сел в кресло для посетителей и мрачно сказал: -

Андрей Викторович, я беспокоюсь! -

И давно у тебя эти симптомы? - добродушно осведомился я.

Савва, выпускник «мехмата» и кандидат наук, уже несколько лет

руководил в нашем банке отделом риск-менеджмента, то есть отвечал за управление рисками. Он истово применял математические методы оценки финансовых рисков, внедрял разнообразное программное обеспечение и вообще ратовал за прогрессивные технологии, за что неоднократно удостаивался похвалы правления банка. Что, впрочем, не помогало ему добиваться понимания и сочувствия от рядовых сотрудников банка. Почему-то не любили рядовые сотрудники риск- менеджеров. Обзывали «помехой в работе», «дармоедами» и прочими нехорошими словами. Этой нелюбви также поспособствовал написанный и утвержденный Саввой стостраничный талмуд под названием «Регламент управления финансовыми рисками», вогнавший в тоску всех моих трейдеров и управляющих активами. -

Я серьезно, Андрей Викторович, - с легкой укоризной ответил Савва. -

А разве беспокойство - не постоянное состояние риск- менеджера? - спросил я. - Как там сказано? «Грехи беспечности нашей пред тобой будто на длани, ужас стиснет сердце твое.» -

Все шутите, - обиделся Савва. - А я вот беспокоюсь из-за того, что всех моих разработок и даже «Регламента» недостаточно! Моя система может быть безупречной, только если соблюдать ее условия. А многие сотрудники, в том числе ваш отдел по управлению активами клиентов, попросту саботируют управление рисками. -

Ну-ка, ну-ка, - нахмурился я. - Что значит - саботируют? А мы их сейчас - на ковер! -

Да не в том дело! - нетерпеливо возразил Савва. - Они могут блюсти букву, но не дух «Регламента»! Все равно ведь найдут лазейку, чтобы пройти по самой грани. -

Ну, по грани - это же не за гранью все-таки, - рассудительно заметил я. -

Но убытки-то возникают! - разгорячился Савва. - Помните, как это было с Поповым? И с Пригожиным! А со Стариковым как мы намучились, помните? -

Ну, этак ты мне сейчас всех управляющих активами перечислишь, - поморщился я. - Никто не совершенен. -

Что значит - не совершенен? - возмутился Савва. - А мой отдел тогда на что? Я же должен все риски учитывать и предотвращать негативный эффект. -

Послушай меня, мудрого старца, - прервал я его. - На это счет есть целая теория. Возьмем, к примеру, автолюбителей. Кто-то мне говорил, что есть такое наблюдение - «синдром второго года» или что- то в этом роде. Дескать, начинающий автомобилист в первый год самостоятельного вождения ведет себя очень аккуратно, осторожничает и боится нарушать правила дорожного движения. Зато на следующий год начинает верить, что он крут и неуязвим, смелеет и даже наглеет, за что рано или поздно расплачивается попаданием в ДТП. -

Поэтому второй год - даже более опасный, чем первый, - вставил Савва. - Да слышал я об этом. Что с того? В нашей сумасшедшей Москве «бьются» водители с любым стажем. -

Наверное, - не стал спорить я. - Я не об этом. Я о том, что в отделе по управлению активами клиентов который год наблюдаю эффект, аналогичный «синдрому второго года». Когда управляющий активами начинает верить в свое «знание рынка», «чутье на будущий рост» и даже, чем черт ни шутит, «дар предвидения»! -

Между прочим, Пригожин со Стариковым «засыпались» не на второй год, а гораздо раньше, - пробурчал Савва. -

«Второй год» - это я так, условно. В каждом случае он наступает в разное время - это зависит от того, когда портфельному менеджеру вдруг везет и он удачно инвестирует клиентские средства. Кто-то начинает «наглеть» именно спустя год работы с инвестиционными портфелями клиентов, кому-то на осознание собственного величия требуется времени побольше, а есть вундеркинды, достигающие гениальной самооценки и за пару месяцев. -

Во-во! - подхватил Савва. - Вундеркинд - это Ринат Пригожин, вы о нем? «Пришел, выиграл, потерял». Сделал прирост в двести двадцать процентов годовых, а потом за две недели просадил всю прибыль в акциях «второго эшелона». -

Савва, это почти неизбежное зло. Это почти неизбежные убытки. Сколько ни говори управляющему активами «будь осторожен!», эффекта будет не больше, чем от дорожных знаков. Это все разговоры в пользу бедных! Финансовые рынки, как и дороги, непредсказуемы. Наличие прав и навыки вождения не гарантируют ничего. Никакая система контроля не позволит избежать форс-мажора. Ведь конкретное решение в конкретный момент принимает конкретный человек, и не только душа, но и мозги его - потемки. Разве что пересадить всех на автопилоты, но это из области утопий. Да и автопилоты могут ошибаться. -

Так я все понимаю! - страстно отозвался Савва, прижав руки к груди. - Можно сказать, я и беспокоюсь из-за того, что не могу придумать такого автопилота! Человеческий фактор, понимаете? -

Савва, человеческий фактор - это святое, - внушительно изрек

я. -

Но вы же можете как руководитель повлиять на них? - предположил Савва. - Меня-то они игнорируют. -

Да никто не может ни на что повлиять! - отмахнулся я. - Сам же говоришь - человеческий фактор. Да и что я могу сделать? Ты же понимаешь: чтобы ожидать от портфельных менеджеров успехов, надо обещать им хорошие заработки в награду за хорошие доходы. А у пассивных управляющих этих самых хороших доходов не бывает. Поэтому в управлении активами всегда есть риск. Главное - чтобы прибыли, полученные благодаря риску, превышали убытки, понесенные из-за того же риска. Это же статистика! -

А если получится наоборот? - с горечью сказал Савва. - Вам статистика, а мне оргвыводы! Вы на правлении меня же и поимеете за то, что недоработал систему риск-менеджмента. И что я скажу в оправдание? Что все сначала должны пройти через «синдром второго года»?

Он ушел от меня расстроенный. А мне нечем было его порадовать. Да и кто мог бы? У меня тоже не было рецептов от «человеческого фактора». Разве что. *

* *

Изучив отчеты, я вызвал к себе Попова, Пригожина и Старикова. -

Вы что, совсем с катушек съехали?! - сдавленно прошипел я. -

Что случилось? - испугались они, потому что таким меня еще не видели. -

Совсем охренели?! - не унимался я. - Почему у двадцати двух клиентов убытки по итогам квартала?

Они были шокированы. Никогда раньше я не был столь эмоционален из-за убытков клиентов. -

Рынок же падал, Андрей. - пробормотал Семен Попов. - Ты

чего? -

Рынок падал, значит? - угрожающе переспросил я. - А вы тогда на что? Вы хотя бы читали инвестиционные декларации клиентов? Вы неукоснительно их соблюдали, когда совершали свои лихие сделки, а? -

Э. Ну. - замялись они.

Разумеется, они не помнили на память, у каких клиентов какие декларации. Для каждого портфельного менеджера клиенты были абстракцией, он знал их только по кодовым номерам. А типовых деклараций было не меньше десятка. Поэтому управляющему в пылу торговой сессии зачастую приходилось полагаться попросту на свой здравый смысл. или на удачу. -

Ну что вы мямлите? - продолжал свирепеть я. - А если нам иск вчинят за убытки вследствие нарушений условий договора? -

Да какие иски, Андрей Викторович! - храбро встрял Ринат Пригожин. - Это же доверительное управление - никаких гарантий. -

Ах, никаких гарантий? - процедил я. - А ты знаешь, мой юный друг, что у тебя клиент номер семьдесят два в рекордном убытке? Минус двенадцать процентов! -

Семьдесят второй? - Пригожин напряженно вспоминал. - А! Так у него, по-моему, в портфеле пара недооцененных бумаг, которые тянут переоценку в минус. Но к концу года они отыграют в плюс раза в три, не меньше! Клиент потом только спасибо скажет! -

Это потом. или вообще не скажет, - печально возразил я. - Вы, ребята, хотя бы догадываетесь, какие люди могут скрываться за кодовыми номерами? -

Клиент всегда клиент, - убежденно заявил Данила Стариков. -

А кто у нас клиент номер семьдесят два? - полюбопытствовал Пригожин. -

Это банковская тайна, и вам ее знать не полагается, - холодно ответил я, написал на отрывном листке фамилию и показал им.

Все трое несколько секунд неотрывно смотрели на листок бумаги в моей руке, пока я не скомкал его в кулаке. Смятый бумажный комок я бросил в корзину, но промахнулся. -

Мама, - отчетливо произнес Пригожин. -

Да ладно, не может быть! - недоверчиво воскликнул Стариков. Я тяжелым взглядом посмотрел на него. - Так это правда? Да, Ринат, сочувствую. -

А ты, Даня, зря радуешься, - заметил я. - Фамилии твоих подопечных я боюсь даже на бумажке писать.

Стариков поперхнулся. -

Какие номера? - только и спросил он. -

Э, нет! - не без злорадства ответил я. - Какая тебе разница? Клиент всегда клиент! -

А у меня? - мрачно поинтересовался Попов. -

А тебе, Сима, хуже всех, - ухмыльнулся я и показал пальцем вверх. -

Понятно, - глядя в потолок, буркнул Попов. - Отчеты по портфелям «убыточным» клиентам уже разослали? -

С отчетами я разберусь, - пообещал я. - А вот вам, ребятки, предстоит работенка.

Я водрузил перед собой на стол увесистую стопку сброшюрованных страниц, придвинул ее к краю стола и приказал: -

К завтрашнему дню проштудировать все инвестиционные декларации. Это раз. Изучить «Регламент управления финансовыми рисками». Это два. И не сачкуйте - мы с Саввой вас проверим.

Они скорбно смотрели на талмуд. -

Мне повторить? - ласково спросил я.

Уходя с брошюрами в руках, они так страдальчески вздыхали, что мне даже стало их жалко. Их можно было понять. Минуту назад я перевернул их представление о собственной работе, в которой вдруг появилось что-то вроде небезопасной лотереи. Убыток клиента с абстрактным кодовым номером теперь мог обернуться вполне конкретными неприятностями.

Я, не вставая с кресла, наклонился и поднял с пола валявшуюся рядом с мусорной корзиной скомканную бумажку с фамилией, произведшей столь сильное впечатление на управляющих активами. Меня даже передернуло, как только я представил, что было бы, если бы этот человек достался нам в клиенты на самом деле. «Спаси и сохрани нас от таких клиентов!» - пробормотал я и отправил бумажку в шредер.

Конечно, я испытывал некоторое чувство вины перед ребятами за этот блеф. С другой стороны, и декларации подучат, и «Регламент» перечитают. Пожалуй, это все, что я мог сделать для беспокойного Саввы.

Все остальное - человеческий фактор.

<< | >>
Источник: Шен Бекасов. Банковская тайна. 2006

Еще по теме КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ:

  1. Раздел №2 Корпоративные финансы
  2. КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ - 2
  3. Управление корпоративными финансами в системе корпоративного управления
  4. Модели управления корпоративными финансами
  5. ТЕМА 1 Теоретические основы управления корпоративными финансами
  6. ВОПРОС'. Сущность корпоративных финансов, функции и принципы организации
  7. Основные характеристики процесса управления корпоративными финансами
  8. Структура системы управления корпоративными финансами
  9. Базовые концепции управления корпоративными финансами
  10. Глазкова Т. Н.. Управление корпоративными финансами: учебное пособие / Т. Н. Глаз- кова, А. С. Книга, О. В. Чубур; Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова. - Барнаул : Изд-во АлтГТУ,. - 113 с., 2008
  11. Николаева Т.П.. Основы финансов предприятий и финансы отраслей народного хозяйства. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - 42 с., 2002
  12. Определение корпоративной религии и создание системы, обеспечивающей преданность корпоративным идеалам и действия в соответствии с ними
  13. Балабанов И.Т.. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.. Финансы и статистика. - 112 с.. ил., 1998
  14. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ФИНАНСОВ УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ФИНАНСАМИ ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  15. Понятие финансов и их функции. Финансовый сектор и его структура. Государственные и частные финансы
  16. РАЗДЕЛ I. ФИНАНСЫ, ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА, УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
  17. РАЗДЕЛ I. ФИНАНСЫ, ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА, УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
  18. Глава 1 СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВ, УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ