<<
>>

5.3. Технология обслуживания клиентов по типу персональных менеджеров

В рыночных условиях меняются приоритеты и целевые установки маркетинговой деятельности банка. В ее центре находятся существующие и потенциальные клиенты из приоритетных групп и сегментов.
Они служат основой для всей маркетинговой работы клиентоориентированного банка, определяют основные направления маркетинговой деятельности, содержание комплексов маркетинга [38].

Связь между стратегией маркетинга и приоритетными клиентами осуществляется через персональных менеджеров, которые являются проводниками клиентской политики банка.

Персональный менеджер — это сотрудник банка, ведущей целью деятельности которого является установление и развитие долгосрочного сотрудничества с корпоративными клиентами на условиях доверия и взаимовыгодности, обеспечение партнерских отношений на основе глубокого знания бизнес-процессов, технологии, рынка, планов развития клиентов.

Для построения системы персональных менеджеров в коммерческих банках предлагаются следующие конкретные действия: 1.

На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия. 2.

Выделить в организационной структуре банка подразделение, состоящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнерских отношений.

Структурное подразделение формируется за счет отбора квалифицированных персональных менеджеров, которые в силу своих личностных качеств и профессиональных знаний и навыков могут выполнять столь специфические функции.

Персональный менеджер должен не только быть профессионалом в области банковского дела, но и иметь профессиональную подготовку в области социально-психологических знаний: —

хорошо владеть приемами, позволяющими свободно вступать в контакт с клиентами; —

убедительно рассказывать им о выгодах банковского продукта; —

умело использовать способы снятия возражений и сомнений клиентов, владеть приемами, позволяющими успешно завершать переговоры.

Очень важно, чтобы персональный менеджер хорошо знал нужды клиента, умел слушать, был внимателен к его проблемам и стремился их решить.

Знание и использование этих приемов позволит менеджерам, во-первых, чувствовать себя уверенно в общении с клиентами, во-вторых, получить конкретные результаты в укреплении отношений с существующими клиентами, расширяя перечень предоставляемых услуг, увеличивая объем продаж, а также привлекая на обслуживание новых клиентов. 3.

Закрепить персональных менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами.

Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотрудники. Для определения числа менеджеров возможны два варианта: —

распределяется вся клиентская база (работающие счета) с учетом того, что 50—60 партнеров будут закреплены за одним менеджером; —

распределяется клиентская база ключевых клиентов. Максимальное количество крупных клиентов, закрепленных за одним менеджером, должно быть не более 10. 4.

Сформировать и постоянно пополнять информационноаналитическую базу по ключевым клиентам.

Источником ее является маркетинговая информационная система в банке, при ее отсутствии — внутренняя и внешняя маркетинговая информация, накапливаемая менеджером в процессе взаимодействия с клиентом, получаемая в результате проведения маркетинговых исследований. Для создания базы разрабатываются система показателей (количественных, качественных) и ее структура в зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической возможности автоматизированной банковской системы, расширения числа пользователей.

В табл. 14 представлена система показателей, которые сгруппированы в три последовательных блока.

Таблица 14

Структура информационно-аналитической базы по ключевым клиентам ( Структура базы Содержание 1 2 Блок 1. Общие справочные данные о ключевом клиенте Краткая характеристика клиента. Реквизиты предприятия (организации, фирмы), контактные телефоны.

Информация о руководителях предприятия (Ф.И.О., стаж работы на предприятии, в занимаемой должности, день рождения).

Уставный капитал предприятия, основные акционеры.

Основные виды деятельности предприятия, классификация выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Наличие структурных подразделений, дочерних предприятий.

Основные контрагенты — поставщики, потребители.

Объем выпуска продукции, оказания услуг (в товарном и денежном выражении).

Финансовые показатели (доход, прибыль, дебиторская, кредиторская задолженность, наличие картотеки в банке).

Среднесписочная численность персонала и средняя заработная плата работников предприятия.

Основные направления развития деятельности на текущий год.

Перспективные планы.

Проблемы бизнеса клиента. Сотрудничество банка с клиентом. В разделе содержится информация по следующим вопросам: —

с какого времени клиент обслуживается в банке, сколько счетов имеет в банке; —

тарифы на банковские услуги, наличие индивидуальных схем обслуживания, их размеры по видам услуг, срок действия; 1 2 — дебетовые, кредитовые обороты по расчетным, кассовым операциям, объем инкассируемой выручки, суммы заработной платы сотрудников, перечисляемые во вклады; объемы ссудной задолженности, остатки на расчетных, депозитных, вексельных счетах и т.п.; —

процент концентрации основных банковских продуктов вокруг клиента; —

комиссия, уплаченная банку за оказанные услуги; —

доходность, прибыльность клиента для банка. Взаимодействие клиента с другими банками. Указывается: —

наличие у клиента счетов в банках-конкурен- тах, доля финансовых потоков, проходящих через эти банки; —

услуги, используемые в других банках; —

причины сотрудничества клиента с банками- конкурентами. Блок 2. Вопросы, решаемые в процессе обслуживания клиента Результаты взаимодействия банка и клиента. Здесь отражаются результаты встреч персонального менеджера с клиентом: —

какие договоренности были приняты на встречах и как они выполняются; —

какие вопросы были поставлены клиентом на встречах и какие решения по ним были приняты; —

какие вопросы остались неразрешенными и что необходимо сделать для их решения как со стороны банка, так и со стороны клиента; —

на какие банковские продукты формируется спрос клиента, какая работа проводилась и какие возражения имеются со стороны клиента. Блок 3. Перспективы сотрудничества банка и клиента План развития партнерских отношений. Указываются намерения и предложения в отношении:

— дальнейшего развития взаимоотношений с клиентом, укрепления сотрудничества, переориентации его на работу с обслуживающим банком; 1 2 — продвижения банковских продуктов, формирования спроса на услуги; —

составления планов взаимодействия; —

разработки индивидуальных схем обслуживания. Информационная база позволяет наилучшим образом понять бизнес клиентов, осуществлять постоянную оценку их нужд и потребностей, оперативно принимать решения, важные для развития бизнеса. 5.

Четко определить для персональных менеджеров их цели, задачи, функции.

Основная цель деятельности персонального менеджера — развитие прочных долгосрочных отношений с клиентами, формирование спроса на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Функциональными задачами являются: —

бизнес-анализ деятельности клиентов и вымвление потребностей бизнеса в банковских услугах; —

реализация перспективных планов сотрудничества с клиентами, решение проблем бизнеса клиентов; —

привлечение контрагентов (потенциальных клиентов); —

планирование менеджером своей работы и составление отчета. 6.

Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказании услуг приоритетным клиентам.

Одним из ключевых аспектов является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ-менеджеров к персональным менеджерам. Это обусловлено необходимостью ускорения принятия решений при ведении переговоров по продаже банковских продуктов и оказанию услуг с приоритетными клиентами, которые формируют 80% доходной базы банка.

Передача полномочий и лимитов от топ-менеджеров персональным менеджерам в части расчетно-кассового обслуживания, кредитования, депозитов, ведения переговоров и переписки осуществляется на основании документа, регламентирующего права менеджеров, передачу полномочий, срок их действия. 7.

Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач.

Планы работ содержат объемные показатели расчетных, кассовых операций, ссудной задолженности, депозитов, векселей, эмиссии пластиковых карт, доли электронного документооборота, количества терминалов для расчета по пластиковым картам, доходов от оказания услуг и др. Кроме количественных показателей план содержит качественные мероприятия по их выполнению. 8.

Проводить оперативный и последующий контроль за деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы (функции руководителя клиентского отдела).

Оценка работы производится по установленным параметрам: число проведенных встреч с клиентами, количество подготовленных коммерческих предложений, заключенных договоров по услугам банка, привлеченных на обслуживание новых клиентов, достижение показателей, включенных в план работы.

Руководителям подразделений даются рекомендации и намечаются их дальнейшие действия в части укрепления отношений с ключевыми клиентами.

Конкурентоспособность банка, достижение им стратегических и текущих целей зависит в большей степени от того, как складываются взаимоотношения персональных менеджеров с приоритетными для банка существующими и потенциальными клиентами, и в меньшей — от разнообразия банковских услуг.

Для создания конкурентных преимуществ банку важно: —

развивать взаимоотношения с каждым из приоритетных клиентов; —

поддерживать с ним постоянную связь; —

быть информированным о состоянии дел клиента; —

участвовать в его бизнесе посредством банковских услуг; —

разрабатывать специально для него индивидуальные схемы обслуживания; —

вести постоянную переписку, составлять коммерческие предложения, учитывающие специфику бизнеса клиента; —

формировать спрос на услуги, показывая клиенту выгоду от предлагаемой услуги.

Персональный менеджер, стремящийся к установлению долговременных отношений с клиентом, должен видеть потребительскую ценность банковского продукта или услуги с точки зрения клиента. Для этого он должен уметь ставить себя на место клиента и определять, что будет являться ценностью в этой услуге для клиента. Это необходимо для лучшего представления клиенту выгодности (ценности) предложения, а также для того, чтобы убедить клиента, что приобретаемая ценность услуги превышает затраты.

Процесс принятия клиентами решения о сотрудничестве с банком включает в себя несколько этапов: —

наличие спроса, т.е. осознание проблемы, которую можно решить с помощью банка, или наличие потребности, которую можно удовлетворить за счет использования его услуг; —

поиск наилучшего варианта решения проблемы, оценка альтернативных коммерческих предложений банков; —

выбор банка для решения конкретной проблемы.

Принятие клиентами решений о сотрудничестве с банком

зависит от ряда условий (табл.

15). Однако для расширения сотрудничества наиболее важный критерий — связи и контакты, установленные между менеджером и предприятием. В связи с тем, что после приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого решения, сопоставляя полученную ценность от услуги со своими затратами, важно осуществлять послепродажную опеку, выясняя мнение клиента и степень его удовлетворенности. Таблица 15

Основные критерии, влияющие на принятие корпоративным клиентом решения о сотрудничестве с банком Критерии Характеристика Известность

банка. Информированность клиентов о присутствии банка на рынке банковских услуг. Положительный имидж банка. Степень уверенности клиента в том, что банк соответствует высоким профессиональным критериям. Спектр услуг. Возможность выбора услуг исходя из потребностей бизнеса клиента и дополнительных условий. Финансовая

выгода. Выгодные условия кредита, депозита, курса валюты. Надежность. Размер уставного капитала, резервных фондов. История взаимоотношений клиентов с банком. Рыночная стоимость акций банка и ее динамика. Скорость проведения банковских операций. Наличие современных средств расчета. Наличие прямых корреспондентских отношений с банками. Наличие и география филиальной сети банка. Доступность

услуг. Наличие филиальной сети, дополнительных офисов, пунктов приема платежей. Наличие банкоматов, расчетных терминалов. Минимальная сумма кредита, депозита. Сервис. Индивидуальное обслуживание. Парковка. Дизайн здания. Интерьер. Внешний вид и отношение персонала. Наличие мест для отдыха и переговоров. Для установления и сохранения партнерских отношений с корпоративными клиентами менеджеру необходимо: —

во-первых, ежедневно решая вопросы, возникающие у клиента, помогать увидеть выгоду специально для него подготовленного коммерческого предложения, разработанной схемы и помочь сделать правильный выбор; —

во-вторых, общение с персональным менеджером должно всегда оставлять у клиента чувство приятной, непринужденной беседы, ощущение того, что к нему отнеслись с пониманием и уважением. Это позволит не только сохранить клиентов, но и использовать наработанные связи с ними для привлечения в банк их контрагентов; —

в-третьих, очень важно, чтобы менеджер ясно понимал, что он продает не банковский продукт, а предлагает клиенту выгоду, которая заложена в продукте или услуге. При этом необходимо учитывать, что клиент воспользуется банковской услугой только при наличии внутренней потребности, поэтому менеджеру необходимо четко улавливать внутренний мотив, побуждающий клиента интересоваться услугой.

Менеджер, ориентированный на интересы приоритетных клиентов, решение их проблем, найдет подход к любому из них, используя доводы, убеждения применительно к каждому клиенту, подводя его к решению о приобретении продукта. Индивидуальная работа менеджеров, знающих основные коммуникативные приемы, позволяет увеличивать объем продаж от 26 до 47% только за счет более эффективного общения.

С усилением конкуренции работа с клиентами становится все более актуальной не только для менеджеров, но и для других сотрудников, например сотрудников, ответственных за разработку банковских услуг. Ориентация на потребности клиентов является ведущей и основополагающей при разработке банковских услуг, а также при продвижении их на рынок. Исходя из этого, процесс производства банковских продуктов и услуг необходимо рассматривать как процесс удовлетворения потребностей целевых групп клиентов.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме 5.3. Технология обслуживания клиентов по типу персональных менеджеров:

  1. 19.8. Технологии расчетно-платежного обслуживания клиентов
  2. Что должен знать и уметь менеджер в сфере персонального менеджмента
  3. Приложение А Оптимизация персональной деятельности менеджера, связанной с коммуникациями посредством телефона
  4. 2.2« Условия обслуживания клиентов
  5. Технология применения персональных компьютеров в традиционных формах счетоводства
  6. Эстетика и психология обслуживания клиентов
  7. Обслуживание счетов клиента
  8. Поведение мастера во время обслуживания клиента
  9. Структура услуг, сопутствующих кассовому обслуживанию клиентов
  10. КЛИЕНТЫ БУДУТ ГОВОРИТЬ, КАКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОНИ ХОТЯТ
  11. Приложение 9. Договор на обслуживание по системе «Клиент—банк»
  12. Глава 14 СОПУТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ В ПРОЦЕССЕ РАСЧЕТНО-ПЛАТЕЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
  13. 21.4. HOME BANKING — БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ НА ДОМУ И НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
  14. Структура услуг, сопутствующих валютному обслуживанию клиентов
  15. Структура услуг, сопутствующих кредитному обслуживанию клиентов
  16. ГЛАВА 2 КЛИЕНТСКАЯ БАЗА И УСЛОВИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ БРОКЕРСКО-ДИЛЕРСКОЙ КОМПАНИИ
  17. Структура услуг, сопутствующих расчетно-платежному обслуживанию клиентов
  18. РЕГЛАМЕНТ брокерского обслуживания клиентов БАНК на организованном рынке ценных бумаг (ОРЦБ)
  19. Структура услуг, сопутствующих обслуживанию клиентов на рынке ценных бумаг
  20. Требования к надлежащей проверке в сфере банковского обслуживания частных клиентов