<<
>>

1.1. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибы­ли.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработ­ка бюджетов придает количественную определенность выбран­ным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится сле­дующее:

• обеспечение текущего планирования;

• обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

• обоснование затрат предприятия;

• создание базы для оценки и контроля планов предпри­ятия.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных по­токов, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени - месяц, квартал, год. При этом каждый из ука­занных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефи­цит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедре­ние и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специ­фики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в со­кращенном варианте).

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем методического или организационного характера.

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с ря­дом характерных проблем.

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджети­рования и его назначения. Генеральный директор, аккумули­рующий на себя решение традиционно широкого (слишком ши­рокого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольству­ясь малым.

2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увяз­ки бюджетов с целями предприятия. О «бесцельной» деятельно­сти российских организаций можно слагать легенды, но несмот­ря ни на что подавляющее большинство российских предприни­мателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной тра­ты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планиро­вания, учета и анализа. Формализация процесса управления ни­когда не была сильной чертой российских менеджеров.

4. Отсутствие достаточно квалифицированных специали­стов в области бюджетирования. Справедливости ради, необхо­димо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, тре­бующей высокой квалификации;

5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработ­ка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономи­ей ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирова­ния их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, напри­мер, только бюджета движения денежных средств. При услож­нении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласо­вания, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логи­стики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объяс­няется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Таким образом, первым результатом изучения характер­ных проблем, связанных с внедрением бюджетирования в рос­сийских организациях, является вывод об их тесной взаимосвя­зи.

Бюджетирование как функционирующая система (рис. 1.) предполагает наличие следующих трех составляющих:

• методологической базы планирования, составления, реа­лизации и оценки бюджета;

• учетной информации, получаемой от бухгалтерии и дру­гих служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением;

• организационной составляющей, включающей внутрен­ний документооборот, связанный с бюджетным процес­сом, постановку целей, закрепление функций и ответст­венности за ЦФО.

Планы могут быть классифицированы следующим обра­зом:

1. Оперативные планы - тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы; они являются кратко­срочными планами, сформулированными в виде годовых или квартальных бюджетов. Примерами оперативного плана явля­ются план производства, план материально-технического снаб­жения, план общепроизводственных расходов.

2. Административные планы - тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения планируемых показателей. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно.

Система бюджетирования

Рис. 1

3. Стратегические планы - планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии ор­ганизации пересматриваются не систематически, а при необхо­димости, например, при внедрении новых технологий, измене­нии в предпочтениях потребителя, возникновении нового кон­курента. Финансовый план представляет собой план работы коммерческой организации, сформированный в количественных и стоимостных величинах и включающий показатели направле­ния использования различных ресурсов, источники финансиро­вания и движение денежных средств, а бюджет это количест­венное выражение, т.е. формализация плана.

Бюджетное планирование, являющееся самым детализи­рованным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделе­ниям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Ино­гда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, то есть по сути как система внутреннего финансо­вого управления.

Бюджетирование как управленческая технология вклю­чает три составные части:

1. Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово- экономических показателей, на основе которых строятся бюд­жеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет ор­ганизации.

2. Организацию процесса бюджетирования, предусмат­ривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственно­сти ге объекты бюджетирования), бюджетного регламента, эта­пов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должност­ных инструкций и пр.).

3. Использование информационных технологий позво­ляющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдель­ного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюд­жетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплош­ного управленческого учета.

Наиболее значимыми управленческими задачами, ре­шаемыми с помощью бюджетирования, являются:

1. Планирование операций, обеспечивающих достиже­ние целей коммерческой организации;

2. Координирование различных бизнесов (как видов хо­зяйственной деятельности) и структурных подразделений, со­гласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

З.Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументи­рованное принятие решений о проведении регулирующих меро­приятий;

4.Эффективный контроль за расходованием финансо­вых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисципли­ны;

5.Оценка выполнения плана центрами финансовой от­ветственности и их руководителей;

б.Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных под­разделений.

<< | >>
Источник: В.В. Сухинина. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Учебное пособие. 2008

Еще по теме 1.1. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ:

  1. 1.2.1. Сущность и функции бюджетирования
  2. Сущность бюджетирования и виды бюджетов
  3. 19.3. Сущность и функции бюджетирования
  4. Регламент бюджетирования Организационно-временной регламент бюджетирования
  5. 1 Понятие бюджетирования
  6. ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  7. Методики бюджетирования
  8. Основы бюджетирования
  9. ГЛАВА 22 Стратегия бюджетирования
  10. § 1. Понятие бюджетирования капитала
  11. 1.1 Суть и преимущества бюджетирования
  12. Глава 19. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  13. Глава 5. Бюджетирование капитала ТНК"
  14. 1.2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии
  16. ГЛАВА 2 РЕГЛАМЕНТ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  17. ГЛАВА 10 Методы бюджетирования на уровне организаций
  18. РАЗДЕЛ 4 Методология управленческого планирования (бюджетирования)
  19. Глава II. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности
  20. 15. Бюджетирование как инструмент финансового планирования