<<
>>

8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления

Интерес к изучению стратегического пове-

дения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возрос в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Однако единой для всех компаний стратегии не существует, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма, организация в общем смысле — система индивидуальна, поэтому сложен и уникален и процесс выбора стратегических альтернатив. В современном международном менеджменте категория «стратегическое управление» не нова, однако как область управленческой деятельности стратегическое управление было признано в 60—70-х годах, и первым его предназначением было выделение управления на высшем уровне в особую прерогативу.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование

и, наконец, стратегическое управление.

С позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического управления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.

И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии. Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.

Так, Шендел и Хаттен рассматривают его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Питер Дойль в своей книге «Маркетинг-менеджмент и стратегии» пишет, что «стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент призван сфокусировать внимание компании на рыночных возможностях, его основная задача — поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон», или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и, соответственно, реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования» [27].

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что стратегическое управление — это непрерывный процесс выполнения пяти задач: —

определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т.е.

необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития; —

превращение общих целей в конкретные направления работы; —

умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; —

эффективная реализация выбранной стратегии; —

оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей [67].

Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.

Предлагаемые подходы к стратегическому управлению не противоречат, а дополняют друг друга, основаны на мировом опыте и доказали свою эффективность на примерах сотен компаний. Добавить или изменить что-либо в определении стратегического управления было бы с нашей стороны некорректно. Однако в отношении казахстанской предпринимательской практики можно отметить несколько нюансов. Во-первых, эволюция стратегического управления в отечественной экономике значительно отличается от мировой. Это значит, что, пройдя этап долгосрочного планирования советского периода, казахстанские организации после некоторого периода отсутствия вообще какого-либо планирования только начинают использовать современные методы и технологии стратегического планирования и управления. Поэтому в определении стратегического управления необходимо отметить параллельное развитие стратегического планирования.

Во-вторых, казахстанский менеджмент еще не достиг того высокого уровня профессионализма, чтобы рассчитывать полностью на творческие и интуитивные возможности руководства компаний, что исключает из определения стратегического управления понятия творчества и интуиции.

В-третьих, основные проблемы, с которыми сталкиваются казахстанские предприятия, связаны в большей степени с политическими и законодательными вопросами, и проблема выживаемости больше ассоциируется не с конкурентной борьбой, а с влиянием внешней среды.

Таким образом, с учетом особенностей отечественной экономики можно дать следующее определение стратегического управления: стратегическое управление — высокопрофессиональная управленческая деятельность со своей собственной структурной специализацией, направленная на выживание в неопределенной внешней среде, обязательно включающая стратегическое планирование как строго заданный процесс и строго определенную подсистему [5].

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р.

Дэвида, Джона Л. Томпсона (рис. 14).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им

Стратегический анализ

Ценность компании Внутренний аудит

Е

Внешний

аудит

Стратегический выбор Мониторинг и оценка * І

' і ж Реализация стратегии Структура Поиск альтернатив

Анализ

прогресса

Цели

Функции Оценка Люди и системы Выбор Рис. 14. Модель стратегического управления (по Дж. Томпсону).

подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления: —

стадия стратегического планирования (разработка стратегии, стратегического анализа и выбора); —

стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); —

стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

Питер Лоранж, предложивший такую трехуровневую модель стратегического управления, считает, что понятие стратегии не является «вещью в себе» и что следует различать по крайней мере три их типа, имеющих место в организации. Прежде всего имеется в виду стратегия, относящаяся к организации как единому целому. Это так называемая корпоративная стратегия.

Каждому виду бизнеса соответствует своя определенная бизнес-стратегия. Наконец, фирма имеет вполне определенные стратегии в области маркетинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т.п. Это так называемые функциональные стратегии.

Если компания представляет из себя многоуровневую корпорацию, то стратегическое управление осуществляется на нескольких уровнях, начиная с нижестоящих (рис. 15).

Корпоративный уровень

Дивизиональный уровень

Функциональный уровень

Рис. 15. Трехуровневая модель процесса стратегического управления (по П. Лоранжу).

В связи с этим необходимо отметить, что в подобных корпоративных структурах наблюдается эффект синергии, который означает стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и/или в снижении издержек производства, поскольку эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Истоки общей синергии организации — в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.

Обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника, достижения синергии (синергического эффекта): Цели, целевые приоритеты Анализ

внутренней

среды Анализ внешней - среды Стратегический

анализ

Концепция корпоративной стратегии Корпоративная Бизнес- Функциональ стратегия идея ные стратегии Обратная связь

Обратная связь

МИССИЯ

I „ I

Т

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Реализация

стратегий Обратная связь

Обратная связь

Стратегический

контроль Синергический эффект — стратегические преимущества

Рис. 16. Модель стратегического управления. — функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам; —

собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е.

начиная от базовых конкурентных стратегий конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов; —

управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления — это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

С учетом всего вышесказанного предлагается следующая модель стратегического управления (см. рис. 16) [5]. В этой модели выделено два основных момента: во-первых, наличие концепции корпоративной стратегии, во-вторых, обязательное достижение эффекта синергии на этапе реализации стратегии на всех уровнях.

Предложенная модель описывает процесс стратегического управления для всех организаций, однако в каждом конкретном случае она будет иметь свои корректировки, связанные со спецификой деятельности предприятий.

Как видно из этой модели, стратегическое планирование занимает центральное и определяющее место в системе стратегического управления.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления:

  1. Процедура бюджетного управления компанией Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
  2. Стратегические изменения: управление разработкой стратегии при помощи систем планирования и администрирования
  3. Глава 10 КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  4. Тема 2 УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  5. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
  6. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  7. Методика стратегического планирования и управления
  8. Роль стратегического планирования в управлении компанией
  9. 4.1. Управление ценностью активов и потребность банка в стратегическом планировании
  10. Интегрирование управления рисками в процесс стратегического планирования
  11. Сущность стратегического планирования и управления
  12. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ