<<
>>

Составление бизнес-модели процессингового центра банка

Выбор схемы процессинга и построение процессингового центра должны начинаться с составления бизнес-плана, учитывающего специфику конкретного банка. Банк должен четко представлять, какие виды бизнеса он планирует развивать, какую прибыль может получить, какой объем эмиссии карт различных платежных систем он прогнозирует и с какими инфраструктурными затратами это будет связано.

Желательно также определиться, будет ли являться процессинг центром прибыли либо центром затрат, и соответствующим образом выстроить технологические и бизнес-процедуры банка. Учитывая, что процессинг предоставляет услуги банку (банкам), а банк предоставляет услуги своим клиентам - юридическим и физическим лицам, можно представить статьи доходов и расходов для бизнес-модели в виде таблиц (табл. 1 и 2).

Доходы

процессинга

Едино

временные

Платы за подключение терминальных устройств
Платы за обработку поручений банка на ведение базы данных
Платы за проведение сертификации в МПС (в случае подключения сторонних банков)
Регуляр

ные

Платы за процессинг транзакций - основной источник дохода процессингового центра
Платы за поддержание интерфейсов
Платы за поддержание устройств в базе данных
Платы за поддержание базы данных карт, счетов, балансов

Таблица 1

Платы за формирование отчетов

Платы за выполнение процедур персонализации карт

Расходы

процессинга

Едино

временные

Покупка программно-аппаратного обеспечения

Организация помещений (машинный зал, зона персонализации карт)

Расходы на обучение персонала

Сертификация в платежных системах

Расходы на телекоммуникационную инфраструктуру

/>

Регуляр

ные

Лицензионные платы вендорам аппаратно-программного обеспечения

Платы за поддержку и сопровождение программно-аппаратных средств

Платы за здание (аренда, эксплуатация, коммунальные платежи и т.п.)

Оплата услуг телекоммуникационных провайдеров

Расходы на заработную плату

Таблица 2 Экономика банка

Прямые доходы банка

Эквай

ринг

Комиссии с предприятий торговли и сервиса

Межбанковские комиссии за выдачу наличных держателям карт сторонних эмитентов

средств

Дополнительная комиссия за выдачу средств (surcharge)

наличных

Доходы от агентских программ

Эмиссия

Комиссии, взимаемые с держателей проведение операций (сервисные платы)

карт за

Межбанковские комиссии за покупки своих в чужой эквайринговой сети (эквайрер эмитенту)

клиентов

платит

Платы за выпуск и обслуживание карты

Доходы от использования привлеченных средств (остатки по счетам держателей карт, страховые депозиты и т.п.)

Доходы от предоставления кредитов/овердрафтов держателям карт

Доходы от агентских программ для сторонних банков

Расходы банка

Эквай

ринг

Транзакционные платы процессинговому центру (за процессинг, клиринг и т.п.)

Платы за вступление и сертификацию в МПС*(156)
Расходы на приобретение, установку и обслуживание терминального оборудования
Эмиссия Платы за персонализацию и обслуживание (поддержание в базе данных) карт
Затраты на закупку заготовок пластиковых карт
Транзакционные платы процессинговому центру (за процессинг, клиринг и т.п.)
Платы за вступление и сертификацию в МПС
Межбанковские комиссии эквайреру за операции выдачи наличных в чужой сети
Межбанковские комиссии сторонним эмитентам за операции покупки в собственной сети
Отвлечение средств на страховые депозиты в платежных системах
Маркетинговые расходы

Таким образом, принимая решение о выборе технологической схемы работы с пластиковыми картами и построении собственного процессингового центра, банк должен иметь четкую концепцию развития бизнеса и руководствоваться прежде всего такими факторами, как: параметры эмиссии (карты локальной платежной системы/карты МПС, соотношение транзакций в своей и в чужой сети, коэффициенты использования карты); характеристика терминальной сети (наличие собственной терминальной сети и терминальной сети других банков, работающих в регионе; стоимость доступа к чужой терминальной сети по тарифам присутствующих в регионе платежных систем); продуктовый ряд и позиционирование банка на рынке; финансовые возможности и амбиции банка.

Исходя из практического опыта, следует отметить, что на объемах эмиссии до 30 тыс.

карт в большинстве случаев экономически целесообразно пользоваться услугами третьестороннего процессора.

<< | >>
Источник:   Быстров Л.В., Воронин А.С. и др. Пластиковые карты (5-е изд., перераб. и доп.).. 2005

Еще по теме Составление бизнес-модели процессингового центра банка:

  1. Безопасность процессинговых центров
  2. Структура процессингового центра
  3. Построение технической инфраструктуры процессингового центра
  4. Процессинговый центр компании UCS и его возможности
  5. Модели структуры управления взаимоотношениями корпоративного центра и бизнес-единиц
  6. 4.4. Региональные предпринимательские сети: бизнес-центры,бизнес-инкубаторы
  7. 5.3 Региональные сети: Бизнес-центры. Бизнес инкубаторы.
  8. 22.2. БАЛАНС БАНКА И ПРИНЦИПЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ
  9. 4. БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЕНИЕ
  10. Составление бизнес-портфеля предприятия. 
  11. План для составления бизнес-плана
  12. 3.3. Алгоритм составления бизнес-плана
  13. Использование «Колл-центров» для повышения эффективности страхового бизнеса
  14. Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА