<<
>>

ПРОГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА «Альфа-Банка»

  Основной целью кадрового резерва для «Альфа-Банка» является создание и использование ресурса наиболее квалифицированных, энергичных, профессионально подготовленных, воспринявших корпоративную этику банка руководителей филиальной сети для повышения эффективной работы подразделений банка.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для компании важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей очень высок.

Источниками кадрового резерва «Альфа-Банка» служат определенные руководящие работников филиальной сети, включенные в состав второго и третьего корпоративных кругов банка. А в отдельных случаях — специалисты и четвертого уровня в системе функциональнодолжностной иерархии (управляющие филиалами, заместители управляющих филиалами, члены правлений дочерних банков).

Списки кадрового, резерва формируются по результатам работы вышеперечисленных руководителей за год и утверждаются правлением банка.

Список работников, входящих в состав кадрового резерва, определяется на основе следующих показателей: Результаты ежегодной оценки деятельности специалистов, проводимой по специальным формам в соответствии с положением о ежегодной оценке. Результаты конкурса между подразделениями филиальной сети банка. Экспертная оценка, предоставляемая региональными директорами, курирующими соответствующее региональное подразделение. Экспертного экономического анализа деятельности подразделений, не участвующих в конкурсе между подразделениями филиальной сети банка.

Материалы, содержащие личную информацию по кандидатам (возраст, образование, дополнительное обучение, стаж работы в банке, служебные перемещения, семейное положение).

Списки подразделений филиальной сети банка, требующих ротацию определенных руководителей, корректируются в течение года по результатам отчетных периодов, и утверждаются членами правления, основываясь на следующих данных: результаты конкурса между подразделениями филиальной сети банка; экспертный экономический анализ деятельности подразделений филиальной сети банка; материалы по результатам проверок, проводимых территориальными органами и самим управлением внутреннего контроля.

Отдельно следует остановиться на основном факторе, который влияет не только на список кадрового резерва, но и на точки применения ротации — конкурс между подразделениями филиальной сети банка.

Конкурс проводится с целью постоянного повышения эффективности работы подразделений филиальной сети банка в процессе соревнования между ними по показателям финансово-экономической деятельности и результатам кредитной работы.

Итоги конкурса проводятся за каждый квартал и в целом за год.

По итогам каждого квартала учреждаются три призовых приза — для региональных филиалов/дочерних банков.

При подведении итогов по кредитной работе учреждаются номинации: лучший региональный филиал/дочерний банк.

По итогам каждого квартального конкурса победители соревнования поощряются морально и материально, а победители по кредитной работе среди региональных филиалов/дочерних банков — дополнительно, в виде увеличения лимитов самостоятельного кредитования как формы делового поощрения.

По итогам конкурса учреждается годовая номинация: лучший региональный филиал/дочерний банк.

Весь ход конкурса и его итоги наглядно отражаются в общебанковском издании «Альфа-Навигатор», на стендах освещения конкурса, размещенных во всех помещениях центрального офиса, московских дополнительных офисах и региональных подразделениях банка. 342

Для подведения итогов ежеквартального и годового конкурсов создается конкурсная комиссия, в которую входят представители 12 подразделений.

Итоги квартальных и годового конкурсов подводятся конкурсной кОхМиссией на основании материалов, представленных:

по финансово-экономическим результатам работы — финансово-экономическим управлением;

по результатам кредитной работы — управлением кредитования регионального бизнеса;

по развитию клиентской базы — дирекцией по развитию регионального бизнеса;

по оценке управления ресурсами в региональном филиале/дочернем банке — казначейством;

по соблюдению штатной, трудовой дисциплины и повышению профессионального уровня работы — управлением кадров, заработной платы и трудовых отношений.

Финансово-экономическое управление рассчитывает интегральный показатель для каждого подразделения внутри каждого структурного уровня.

Итак, конкурс среди филиалов и дочерних банков играет основную роль в создании кадрового резерва среди руководителей региональной сети, а также определения точек ротации.

Решение о проведении ротации принимается на основе результатов работы соответствующего руководителя за год и итогов конкурса (за квартал и год). Руководители региональных филиалов и дочерних банков, занимающих за год три квартала подряд одно из трех последних мест в конкурсе, подлежат замене. Список подразделений филиальной сети банка, требующих замены определенных руководителей, корректируется в течение всего года по результатам отчетных периодов и утверждается правлением банка (рис. 38).

Перераспре-              ,

Дополнительные офисы

Рис. 38. Схема ротации персонала

Исключение составляют структурные подразделения филиальной сети в течение первого года работы после их открытия — ротация руководителей этих подразделений в указанный период не производится.

Замена руководителей региональных филиалов и дочерних банков происходит, как правило, из числа кадрового резерва. При этом новому руководителю филиала устанавливается адаптационный период, в котором обеспечивается режим наибольшего благоприятствования.

Этот способ формирования кадрового резерва на ротацию позволяет выявит руководителей не только высокой профессиональной подготовки, но и с высокими менеджерскими качествами, способных вывести региональное подразделение на лидирующие позиции по экономическим показателям.

В штатное расписание каждого подразделения вводятся специальные ротационные должности, создается вертикальная и горизонтальная карьерная лестница, внедряется программное обеспечение.

Нормативные сроки пребывания на должности специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в банке. Для каждой основной должностной категории определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока пребывания в должности проводится оценка достижений сотрудника и формулируются задачи на следующий год.

В зарубежных кредитных организациях проблема создания кадрового резерва считается одной из самых приоритетных в системе персонального менеджмента. Это определяется спецификой банковской деятельности, исключающей возможность существования «чистых администраторов», т.е. должностных лиц, профессионально владеющих вопросами организации управления, но никогда не участвующих в решении технологических вопросов. Все руководители подразделений банка участвуют в управлении и в осуществлении конкретных операций. Совмещение управленческих функций с экспертными выдвигает особые требования к уровню специальных профессиональных знаний.

В компании в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться 344

не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его (почему так считает), а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за номинацией предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве резерва, с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Он подробнее останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указывает, кому поручает чаще всего сверхсрочную работу, обращается в сложных ситуациях и т.д.).

Развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен вызов — поручены обязанности и определена ответственность, требующие задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навыков.

Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление менеджера, развитие его способностей.

К разработке карьерных планов стремятся привлечь работников с хорошими результатами по текущей работе и высоким потенциалом .(ниже указаны варианты критериев и факторов, учитываемых при выдвижении). Оценка деятельности работника, как отмечалось, играет здесь очень важную роль.

Само по себе включение должности в карьерный план работника никоим образом не документ на право ее занятия. Обязательства фирмы если и возникают, то лишь морального порядка, связанные с эффективным использованием специалиста.

Критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей

А.              Степень мотивированности: — безразлично относится к выполнению своей работы; имеет единственную цель — заработать на жизнь;

— хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение; — постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение; — предан компании, постоянно участвует в групповой работе; — демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему.

Б. Личностный потенциал: — работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности; — потенциал работника в настоящий момент низок — сдерживается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными, прочими), которые еще могут перемениться к лучшему; — потенциал работника позволяет рассчитывать на продвижение его на «ступеньку», после чего работник будет близок к «потолку» своего роста; — обладает потенциалом, достаточным, чтобы стать, по крайней мере, руководителем завода; — не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста работника.

В,              Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне: — не ожидается в обозримом будущем; — не ожидается в ближайшие два года; — не ожидается в ближайший год; — возможно выдвижение работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкие взгляды; — работник в ближайшее время будет выдвинут на вышестоящую должность, несмотря на то что в настоящее время не вполне готов к этому.

Г. Характер подготовки (разносторонность): — имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций;

— работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности; — приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения, и в ходе ротации; — приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры; — имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.

Д. Способности к внедрению нового: — сопротивляется изменениям, не проводит нововведений; — сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует; — быстро набрасывается на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы; — открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации; — подлинный человек идеи, использует для дела собственные и чужие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для фирмы.

Е.              Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию): — менее 5 лет; — от 5 до 10 лет; — 10-15 лет;

4—15-20 лет; — более 25 лет.

Фамилия

Критерии отбора АБВГДЕ

Сумма

Комментарии

В графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Комментарии» используется для обоснования оценки и выделения специфических черт, отличающих работника по мнению проводящего оценку. При окончательном выборе наряду с общей суммой обращается внимание на отсутствие оценок «1», что фактически лишает смысла мероприятия по развитию работника, даже если общая сумма баллов высокая. (Жесткий запрет не следует применять для фактора «Г», так как, к сожалению, мало кто из руководителей имеет разнообразную функциональную подготовку.)

Данную схему можно использовать как при решении вопроса

о              выборе кандидатов на продвижение, так и кандидатов в резерв.

С большой уверенностью можно полагать: чем выше сумма оценок, тем обоснованнее будет назначение управляющего на более ответственный пост. (При решении вопроса о назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д и частично, в зависимости от характера должности, фактор Е).

Оптимальная сумма для выдвижения работника в резерв и планирования мероприятий по развитию потенциала (поскольку речь идет о применении схемы не для решения вопросов о собственно выдвижении и поощрении) — 20-26 баллов. (Более высокая оценка означает, что работник уже готов к более ответственному назначению, более низкая — что он недостаточно перспективный кандидат.)

Вопросы продвижения руководителей фирмы не являются простыми и сами по себе несут элемент противоречия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего (результатов деятельности), настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).

Фирмы используют три вида информации: данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях; личные суждения, в первую очередь руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом; результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности.

Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должно - сти на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.

Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон: самого работника и его коллег;

«•• нанимающего управляющего (руководителя, под чьим началом находится обсуждаемая должность);

\* более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.

Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с тем, что организация в целом имеет более широкие задачи и отличные приоритеты. Для нее важно развитие управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора определяет, насколько справедливой воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника.

Фирмы стремятся учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления.

Во-первых, всех управляющих учат распознавать потенциал работника и соотносить его с долгосрочными целями корпорации.

Во-вторых, администрация обычно непосредственно вмешивается в процесс выдвижения, отслеживается группа менеджеров до тысячи человек.

На более низких уровнях всячески насаждают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с долгосрочными целями фирмы.

В одной крупной американской компании действует программа «Инвентаризация талантов». За это время через специальные процедуры оценки прошли 15 тысяч человек. Процедуры предусматривают множественные оценки: непосредственными

начальниками, коллегами, подчиненными (анонимно, по специальному опроснику).

В качестве критериев используются оценки:

а)              аналитических способностей;

б)              умения распознавать и использовать способности подчиненных;

в)              умения управлять межличностными отношениями;

г)              инициативности;

д)              готовности к принятию ответственности на себя.

Организуется обсуждение результатов оценки с упором на

формулирование целей индивидуального развития работника (двух-трех) на следующий год. Вся эта обширная информация хранится в памяти ЭВМ и используется при планировании кадровых перемещений. Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных частей компании.

В другой фирме используются параллельно: процесс оценки и рассмотрения кандидатур по отделениям; менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшими руководителями, встреч во время обедов, совместных культурных мероприятий, пикников; проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле при решении реальных проблем); открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.

При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Почти во всех солидных фирмах это длительная, часто многоэтапная процедура.

В проведении политики продвижения в компании следуют двум принципам:

а)              на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник;

б)              нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника.

Кадровая служба обеспечивает информационное сопровождение программ планирования карьеры: хранит копии оценок развития карьеры и индивидуальных планов; непосредственно планирует повышение квалификации и другие мероприятия по работе с резервом, отслеживает их выполнение; осуществляет контроль за проведением периодической (не реже раза в год) оценки и пересмотра планов.

Техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников планированию своей карьеры состоит в разработке ознакомительных (информационных) материалов, в проведении (как минимум, ежегодно) лекций и семинаров по планированию карьеры для сотрудников. Кадровая служба снабжает участников семинаров материалами, раскрывающими возможности развития профессиональной карьеры в банке (описание курсов повышения квалификации или возможностей получения такой информации, типичных схем продвижения и ротации, принятых в организации), а также инструкцией по самостоятельной разработке планов развития карьеры.

Блок занятий по планированию собственной карьеры может включать: установочную лекцию о содержании программы планирования карьеры в банке, а также об имеющихся здесь возможностях продолжения образования и переподготовки; семинары по планированию собственной карьеры. В рамках семинаров основное внимание уделяется практическому овладению навыками планирования собственной карьеры каждым из участников.

Главное место на семинарах должно отводиться обсуждению внутри групп участников следующих вопросов:

цели карьеры и ценности, на которых она базируется; навыки принятия решений; оценка собственного потенциала;

определение видов деятельности и навыков, к которым имеется предрасположенность;

анализ опыта трудовой деятельности; анализ установки на карьеру; порядок реализации планов; взаимные консультации и оценки профессионального уровня участников, обмен информацией по содержанию конкретных должностных обязанностей, интересующих участников.

В кадровой службе может быть введена должность консультанта по карьере, в функции которого может входить и более широкий круг проблем, включая вопросы психологической поддержки, участие в отборе персонала и др. 

<< | >>
Источник: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие. 2005

Еще по теме ПРОГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА «Альфа-Банка»:

  1. Формирование кадрового резерва
  2. 5.5. Трудовая карьера. Формирование кадрового резерва
  3. 1.2.1. Кадровый резерв
  4. 4.3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗЕРВНОГО КАПИТАЛА, ОЦЕНОЧНЫХ РЕЗЕРВОВ, РЕЗЕРВОВ ПРЕДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ
  5. Работа с кадровым резервом — внутренний рекрутинг
  6. 7.3. Прибыль банка: формирование и использование. Показатели рентабельной деятельности банка
  7. Инвестиционная политика банка. Портфель ценных бумаг банка, способы его формирования
  8. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БАНКА
  9. Требования к кадровому обеспечению учебных программ и особенности обучаемых
  10. МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЕЗЕРВЫ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА
  11. 3. Формирование кадрового потенциала
  12. ГЛАВА 13. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ