ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Включение нашей страны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации.
В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь противостоять отрицательному и неприемлемому с точки зрения отечественного опыта и национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам — именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому надо учиться, в первую очередь в сфере управления.Интенсивное развитие коммерческого банка выражается в: повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции); применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения); оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов; совершенствовании организации труда и подготовки кадров; освоении новых сегментов рынка; разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;
••• совершенствовании уровня представления и качества банковских услуг и т.д.
В кадровой политике соответствующие службы западных банков словно взяли на вооружение знаменитый принцип ста линской эпохи «Кадры решают всё!», трансформировав его с учетом времени. «...Главное богатство банка — это люди. И ес- 32
ли на каком-то предприятии забыли бы об этом, то, я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться» .
Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах, которые диктует время: радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда; объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;
••• устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта; расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов; создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.
Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так: высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами; готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться; необходимость поиска, творчества, инициативы; стойкость и преданность делу, системе своего банка.
Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определяться способностью самих банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе можно прийти лишь в результате последовательного осуществления программы реструктуризации кредитных организаций»[VIII].
Одно из главных требований к современному банковскому работнику — гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности.
Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним.
Реализация изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника от разрыва с прошлым до полного восприятия и принятия будущего требует значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям.
Основные причины сопротивления нововведениям: боязнь сделать ошибки; страх потери работы; беспокойство, отрицательные эмоции; нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;
непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.
Одна из форм неявного сопротивления изменениям — уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства.
Руководителю при проведении изменений следует исходить из того, что сопротивление неизбежно, с ним придется обязательно столкнуться, и надо уметь его преодолевать.
Ниже перечислены приемы, уменьшающие сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям. Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления. Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров. Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации. Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решений. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам. Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу. Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников.
Изменение и обновление функций подразделений и их работников определяется еще одним очень важным обстоятельством необходимостью совершенствования управления, координации усложняющейся системы специализированных отделов и служб. В начале 80-х годов, когда объемы производства и, следовательно, экономическая активность были выше, денежнокредитная сфера являлась монополией государства, а отделений Госбанка в областях насчитывалось почти вдвое больше, чем сейчас РКЦ, в областных конторах было до 20 отделов и служб (и ни одного управления). С развитием рыночных отношений,
существенным изменением роли Государственного банка и появлением новых функций число подразделений и характер их взаимоотношений значительно изменились.
Персональные компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все осознают полноту связанных с их применением проблем.
Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно меняет банковские технологии и требования к персоналу.
Наиболее яркий пример — система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще лет пять назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу банка и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам.Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять.
Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да и сама их разработка, возможны, когда специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист либо специалист по обслуживанию техники ее адекватно воспринять.
Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышенные требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника.
Стремительное совершенствование информационных технологий — мощный фактор обновления всех сфер работы — тре-
36
/>бует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.
Рассмотрим особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.(табл. 4)
Таблица 4
Особенности содержания труда в коммерческом банке
Особенности содержания и организации труда в банке | Специфика мотивации труда и управления персоналом |
1 | 2 |
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер. | Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. |
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности. | Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения. |
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда. | Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости. |
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов). | Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений. |
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. | Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации). |
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом | |
Переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». | Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками. |
1 | 2 |
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений. | Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д. |
Высокий уровень внутрибанковской специализации. | Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка — формальных и неформальных. |
В основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд — определяющий фактор, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. | Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников. |
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. | С одной стороны, это дает большую свободу администрации в оплате; с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) было открыто для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли. |
Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом
должны уделять особое внимание факторам, влияющим на моти-
1
вацию труда персонала .
Рассмотрим эти факторы подробнее.
Факторы,непосредственно влияющиенамотивацию
Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги не может осуществить один специалист. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий необходимы для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работников новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения характерна практически для всех работников коммерческих банков: операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов; ответственных за совершение или несовершение каких- либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.
Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться для банка большими убытками в случае его (заемщика) некредитоспособности.
Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся работа этого персонала в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на
работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.
На характер, содержание и качество деятельности работников влияют специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос: «Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с вашей работой?» — ответ: «достаточно часто», — дают каждый третий операционист и руководитель и каждый пятый специалист отдела. Данные социологических опросов позволяют уточнить причины таких негативных состояний.
Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) — неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчетности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов интенсивнее, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени; типичны и тра- диционны переработки: выключить компьютер можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме аврала (в Сбербанке это дни выдачи пенсий, зарплат, последние дни срока для оплаты коммунальных услуг и т.д.), рабочий день может увеличиваться на несколько часов, — если это необходимо для заключения операционного дня.
Ситуация осложняется постоянной работой с людьми, что особенно актуально для Сбербанка. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только отняли у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.
Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обыч- 40
ных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это — угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.
Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.
Анализ показывает, что деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.
Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, можно отнести к особым условиям, после которых необходим отдых.
Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затруднённых условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической ценой деятельности и приводят к нарушению её (деятельности)
структуры, снижению эффективности и надёжности. Негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой — стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия.
Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в этих условиях. Во- вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.
Факторы, косвенно влияющие намотивацию труда: переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности — деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала; высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями
об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам; в основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами, — телелёрнинг;
большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются некоторые западные учёные. С другой стороны, очень важно, чтобы переменная часть материального вознагра-
ждения не являлась коммерческой тайной, поскольку будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив увидит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение различных методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Таким образом, работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.
Еще по теме ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА:
- УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ БАНКА
- ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ БАНКА
- СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БАНКА
- 22.1. ОСОБЕННОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА КАК СУБЪЕКТА ЭКОНОМИКИ
- 22.1. ОСОБЕННОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА КАК СУБЪЕКТА ЭКОНОМИКИ
- Лекция 3. Нормативно-правовая основа деятельности коммерческого банка. Контроль и регулирование деятельности коммерческого банка
- 1.3. Активы, которыми управляют коммерческие банки. Рентабельность коммерческого банка
- 1.4 Организация работы коммерческого банка с пластиковыми картами, основные операции с пластиковыми картами
- 25.1. Планирование потребности банка в персонале и способы ее удовлетворения
- Отделы по работе с персоналом
- УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И АНАЛИЗ РАБОТЫ
- Ассистенты отдела по работе с персоналом
- Специфические особенности управления персоналом.