<<
>>

9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса

Приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными. Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату в конкретных рыночных сегментах и в банковском бизнесе в целом.

Стратегические установки нуждаются в определенном организационном обеспечении.

Табл. 23 содержит характеристику наиболее распространенных видов организационных стратегий развития бизнеса, которые могут применяться для обеспечения стратегических установок в банках, а табл. 24 содержит характеристику условий выбора этих стратегий.

Таблица 23 Стратегия Содержание стратегии 1 2 1. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли Прямая интеграция

Обратная интеграция

Горизонтальная интеграция

Захват рынка Развитие рынка Приобретение в собственность или поглощение более мелких финансовых институтов

Стремление объединиться с более крупными финансовыми институтами, источниками инвестиций Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов

Стремление увеличить долю своих финансовых услуг на традиционных рынках Выведение своих финансовых услуг на рынок в новых географических районах 2. Организационные стратегии с целью изменения микро- и макроусловий Развитие продукта

Концентрическая

диверсификация

Конгломеративная

диверсификация Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своих банковских продуктов Организация предоставления новых банковских услуг, совпадающих с основным профилем банка Организация выпуска новых финансовых услуг, не совпадающих с основным профилем банка 1 2 Горизонтальная

диверсификация

Совместное предприятие

Сокращение Организация выпуска новых, непрофильных услуг, но для традиционных клиентов

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

Перегруппировка банковских услуг с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема прибыли.

Продажа отделения или дочернего подразделения банка. Продажа всех активов банка Таблица 24

Характеристика условий выбора стратегии развития бизнеса Стратегия Условия выбора стратегии 1 2 1. Условия выбора стратегии развития Прямая интеграция Банк конкурирует в быстро растущей бизнес-области, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта банковских услуг.

Банк имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами прямой интеграции. Стабильность деятельности особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через расширение собственной структуры легче предсказывать потребность рынка в выпускаемых банком продуктах.

Действующие мелкие финансовые институты получают очень высокий 1 2 Обратная интеграция

Горизонтальная интеграция

Захват рынка процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции банк может серьезно увеличить свою прибыль.

Банк конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта банковских услуг.

Банк имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами подобной интеграции. Особую ценность имеют стабильные цены банковских услуг; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены.

Банк нуждается в дополнительных финансовых вложениях.

Банк может стать, по-существу, монополистом в определенном регионе, без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы.

Банк конкурирует в растущей бизнес- области.

Увеличение масштабов предоставления банковских услуг обеспечивает основные стратегические преимущества. У банка есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения.

Конкуренты банка допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает банк.

Существующие рынки не насыщены банковскими продуктами банка. 1 2 Развитие рынка Развитие продукта Норма потребления банковских услуг банка у традиционных клиентов может вскоре существенно возрасти.

Доля на рынке главных конкурентов банка снижается, в то время как общая реализация банковских услуг возрастает.

Увеличение масштабов предоставления банковских услуг обеспечивает основные стратегические преимущества.

Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта банковских продуктов.

Банк преуспевает в своем бизнесе.

Существуют новые недоработанные или ненасыщенные рынки.

Банк имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих операций.

У банка имеется запас мощностей. Основная бизнес-область банка развивается достаточно быстро.

Банк предоставляет достаточно успешные банковские продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных клиентов попробовать новый (улучшенный) продукт банка.

Банк конкурирует в бизнес-области, характеризующейся быстрыми инновационными изменениями.

Основные конкуренты банка предоставляют услуги лучшего качества по сравнимой цене. 1 2 Концентрическая

диверсификация

Конгломеративная

диверсификация Банк конкурирует в бизнес-области, развивающейся высокими темпами. Банк отличается своими научноисследовательскими и проектными возможностями.

Банк конкурирует в бизнес-области, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста.

Добавление новых, но в то же время профильных банковских продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных услуг.

Новые профильные банковские продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам.

Вводимые новые профильные банковские продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов банка. Традиционные банковские продукты банка находятся в стадии умирания их жизненного цикла.

Банк располагает сильной управленческой командой.

В базовой бизнес-области банка происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли.

Банк располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой бизнес-области.

У банка есть возможность скупить непрофильный для него бизнес, который, как ему кажется, представляет собой надежный объект для инвестиций. 1 2 Горизонтальная

диверсификация

Совместное предприятие Существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей организацией.

Существующие рынки для услуг банка вполне насыщены.

Добавление новых, но в то же время непрофильных банковских продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных услуг.

Банк конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся бизнес-области, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода.

Традиционные каналы доставки банковских услуг могут быть использованы для продвижения на рынок новых банковских продуктов для традиционных клиентов.

Реализация новых банковских продуктов по времени будет проходить в про- тивофазе с уже выпускаемыми банком продуктами.

Отечественный банк объединяется с иностранным.

Два или более финансовых института, специализирующиеся в разных бизнес- областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга.

Какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска.

Несколько малых банков имеют много неприятностей от конкуренции с большим банком.

Существует потребность быстрого ввода новой технологии. 1 2 Сокращение

Отторжение У банка имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени он не смог достичь стоящих перед ним целей.

Банк является одним из самых слабых конкурентов в бизнес-области.

Банк неэффективен, низкоприбылен, имеет персонал с низким и средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает давление со стороны акционеров. В течение достаточно длительного периода времени банк не смог использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны.

Банк рос так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация.

Стратегия сокращения банка не принесла желаемого эффекта.

Какое-то отделение банка требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем банк может обеспечить.

Какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности банка в целом.

Какое-то отделение плохо корреспондируется с банком в целом; это может приводить к необходимости работы банка на совершенно разных рынках, с совершенно непохожими клиентами и др.

В очень короткий промежуток времени банку необходимо получить большое количество финансов. 1 2 Ликвидация Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату.

Банк стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации банка может быть получена максимально возможная сумма денег за его активы.

Акционеры банка могут минимизировать свои потери путем продажи его активов. 2.

Организационные стратегии с целью изменения микро- и макроусловий Развитие продукта

Концентрическая

диверсификация

Конгломеративная

диверсификация Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своих банковских продуктов.

Организация предоставления новых банковских услуг, совпадающих с основным профилем банка.

Организация выпуска новых финансовых услуг, не совпадающих с основным профилем банка. Вопросы для контроля знаний 1.

Объясните, в чем заключается основная суть миссии и цели развития банка. 2.

Чем отличаются задачи от целей? 3.

Какова сущность стратегического анализа? 4.

Какие основные модели выбора стратегий развития описаны в экономической литературе? 5.

Охарактеризуйте параметры выбора стратегий в моделях стратегического анализа БКГ, Ансоффа, Портера и др. 6.

Чем отличается модель БИеИ/ОРМ и какие стратегии она предлагает? 7.

Охарактеризуйте организационные стратегии и условия их выбора.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме 9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса:

  1. Стратегии организационного развития
  2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
  3. Стратегии развития организационных процессов
  4. Стратегия организационных изменений
  5. Стратегии организационной трансформации
  6. Стратегии повышения организационной эффективности
  7. Организационные стратегии
  8. 6.2 Организационные формы инновационных бизнес-фирм Понятие организационных форм реализации инноваций
  9. Глава 14. Ваша организационная стратегия
  10. 20.2. Организационно-правовая форма как источник информации о стратегии фирмы
  11. Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии
  12. Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии?
  13. 3.4. Анализ перспектив развития бизнеса и разработка стратегии его развития
  14. 5.4.1.   ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
  15. ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ. УРОВНИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
  16. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  17. 8.2. Виды стратегий развития малых предприятий
  18. Типы стратегий развития бизнеса
  19. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
  20. ТЕМА 2.        ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.