<<
>>

Общие подходы к безопасности, классификация рисков и управление ими

Служба безопасности картподразделения. Традиционный взгляд

Настоящая глава называется "Безопасность работы с картами". Это уже традиционное название темы, в рамках которой все годы развития отечественного карточного бизнеса профессионалы понимали работу службы безопасности собственной организации.

В зависимости от масштабов банка, его структуры, практикуются два различных организационных подхода к осуществлению "безопасной" функции. Наиболее эффективной формой с точки зрения интересов картбизнеса является, конечно, такая структура, при которой картподразделение располагает собственной службой безопасности. Однако такой подход по целому ряду причин далеко не всегда и не везде приемлем, если взглянуть на проблему с точки зрения интересов масштаба всей организации (банка). Помимо организационных и административных причин есть важный фактор, предопределяющий такой взгляд и почти всегда являющийся решающим, - расходы, связанные с функционированием указанной службы. Вопрос целесообразности расходов, в свою очередь, вытекает из того факта, что функционирование отдельной "карточной безопасности" во многом дублирует "безопасность" общебанковскую, и поэтому почти всегда возникает соблазн сэкономить. Почему происходит дублирование функций, и каким образом принять взвешенное решение по вопросу организации службы безопасности для обслуживания картподразделения, мы рассмотрим в конце главы. В целом ответ будет ясен после детального обсуждения содержания деятельности указанной службы.

Все службы безопасности окружают свою деятельность завесой секретности. Сотрудники службы (почти всегда отставные работники МВД или ФСБ-КГБ) умеют держать марку: смотреть проникающим взглядом, говорить туманными фразами, задавать наводящие вопросы, соответствующим образом выглядеть. Эти навыки ловко создают образ некой сакральной деятельности, ведущейся за дверьми их служебных комнат, оборудованных кодовыми замками.

Одновременно у молодых специалистов других подразделений, к категории которых когда-то принадлежал и автор этих арок, создается впечатление полной защищенности от происков различных лихоимцев и шпионов иностранных разведок.

На самом деле все обстоит гораздо сложнее. Для обеспечения эффективной защиты бизнеса необходима обширная работа, которая основывается на глубоком знании того, как функционирует картбизнес, как организовано картподразделение, как устроены служебные взаимоотношения между структурными подразделениями и сотрудниками, а также многое другое. Кроме того, перед тем как приступить к рассмотрению вопросов безопасности, представляется необходимым прокомментировать некоторые достаточно распространенные заблуждения, возникающие в связи с организацией и работой служб безопасности. Не следует думать, что достаточно создать службу безопасности в картподразделении или вне его. Необходимо создать систему безопасности карточного бизнеса, а соответствующая служба - это лишь составная часть системы, хотя и главная. Также не следует думать, что карт-менеджер в состоянии правильно подобрать кадровый состав указанной службы. Идеальными кандидатурами на такую работу являются бывшие сотрудники аналитических служб правоохранительных органов с серьезными связями в соответствующих информационных центрах. Также полезными оказываются навыки, приобретенные в органах дознания и следствия. Это, как правило, опытные, "тертые" офицеры, которые будут серьезно разговаривать о трудоустройстве только со "своими". Поэтому лучше, чтобы подбор кадров осуществлял непосредственно руководитель службы безопасности банка. Нельзя создавать в коллективе атмосферу противопоставления службы безопасности и основной части коллектива. Управление указанными отношениями почти целиком находится в руках карт-менеджера и поэтому обязывает требовать от сотрудников службы безопасности и других подразделений взаимной лояльности.

И наконец, в-четвертых, служба безопасности - это лишь служба, обеспечивающая определенный режим функционирования, соблюдения установленного порядка, процедуры.

Далеко не всегда на сотрудников этой службы возможно возложить вопросы разработки новых процедур, обеспечительных мер (не всегда у них имеется достаточная юридическая подготовка). Кроме того, совсем уж редкость, когда бывшие офицеры в состоянии просчитать экономическую эффективность своей работы. Все вышеизложенное не следует понимать как персональные недостатки тех или иных должностных лиц. Просто на каком-то этапе развития карточного бизнеса банка масштабы новых задач, или, как говорят, вызовов (challenges), уже перерастают сферу компетенции собственно безопасности и заставляют размышлять в категориях риска и на уровне управления рисками. Что такое риск в карточном бизнесе, мы рассмотрим ниже.

Понятие риска является обиходным. Однако риск индивидуальный, т.е. связанный непосредственно с жизнью и деятельностью отдельно взятого человека, является слабоуправляемым явлением. Даже достаточно продвинутые и образованные люди при оценке риска полагаются на интуицию или вообще о нем не задумываются.

В управленческой практике игнорирование рисков, необходимости их оценки и управления ими может сойти с рук либо "до поры до времени", либо в том случае, если объект управления (в нашем случае это картбизнес или картподразделение) находится во внеэкономических условиях. Характерным признаком такого подхода является ситуация, когда любой ущерб или убыток воспринимаются как досадная случайность, чья-то халатность и/или нерадивость, хотя, по мнению автора, любой провал является в первую очередь признаком управленческой ошибки или, шире, некомпетентности. События, приведшие к потерям, не подвергаются анализу и экономической оценке, из них не делаются выводы и не предпринимаются конкретные действия. Такое положение дел сохранялось довольно долго в отечественных банках вообще и в картподразделениях в частности вплоть до начала 2000-х гг.

Что касается картподразделений, то здесь ситуация вообще представляется особой. Как было отмечено в разделе настоящей книги, посвященном экономическим вопросам, картподразделения до кризиса 1998 г.

вообще редко рассматривались руководством банков в качестве подразделений, генерирующих самостоятельный поток прибыли. Рыночные задачи экономического содержания как таковые ставились достаточно редко. Экономика деятельности и расчеты эффективности/прибыльности основывались во многом на так называемых вмененных доходах. И наконец, картподразделения в основном занимались обслуживанием зарплатных проектов, а экономическая оценка велась в целом по банку в разрезе обслуживаемых корпоративных клиентов. Все указанные обстоятельства как раз и позволяли не обращать внимания на риск как на самостоятельный фактор деятельности, требующий управления, а ограничиваться "безопасностью" в том ее понимании, как было изложено выше. В этом смысле некоторым особняком стояла эквайринговая деятельность тех банков, которые занимались этим видом бизнеса целенаправленно (наиболее разумным риск-контролем всегда отличалась компания American Express, это утверждение, кстати, справедливо не только для эквайринга, но и для эмиссионной политики).

Была (и во многом остается) еще одна важная причина не слишком сильно утруждать себя управлением рисками - невысокая конкурентность рынка. Картпродукты пока не "толкаются" между собой, степень рыночного проникновения не так высока. Поэтому, например, еще редко менеджмент всерьез рассматривает такую проблему, как правильная формулировка критерия отбора заявлений для выпуска карт, иными словами - правильно рассчитанный критерий приемлемого риска. В основном пока применяется критерий "прошел безопасность - не прошел безопасность".

Есть еще одна отживающая традиция, требующая модернизации взглядов на обеспечение безопасности картбизнеса. Исходя из истории становления отечественного рынка платежных карт, вопросы безопасности в профессиональной среде ассоциировались в первую очередь с различными мерами по пресечению мошенничества с использованием карточных технологий. Особый интерес еще 4-5 лет назад вызывали различные семинары по безопасности, где бравого вида сотрудник УБЭП с гордостью и захватывающими подробностями рассказывал о поимке не просто мошенника, а раскрытии целой преступной группы, да к тому же международной.

Бесспорный плюс заключается в том, что правоохранительные органы с интересом занимаются карточной проблематикой. Также несомненно, что менеджмент и сотрудники картподразделений должны хотя бы в общих чертах иметь представление о практике работы милиции в отношении карточных преступников.

При этом необходимо ясно понимать следующее: банки и финансовые организации не являются правоохранительными органами. То есть поимка, предание суду и наказание мошенника или преступной группы есть в первую очередь дело милиции и прокуратуры. Банк в борьбе с уголовными деяниями или попытками их совершения не обязательно должен занимать активную и инициативную позицию. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим пример.

Кассир обменного пункта заподозрила, что клиент предъявляет фальшивый паспорт при попытке снятия наличных по карте. Есть два варианта поведения: первый - немедленно вызвать милицию, добиться составления протокола, принять меры к задержанию клиента, возбуждения уголовного дела и т.д.; второй - отказать в совершении операции без объяснения причин. С точки зрения интересов банка разумно выбрать второй вариант, если у кассира нет каких-либо дополнительных предписаний, требующих принять меры (оперативная ориентировка именно на обратившееся лицо).

В данной ситуации усматриваются и другие соображения. Дело в том, что в рамках уголовных дел, даже если преступник понес заслуженное наказание от имени государства, пострадавшее лицо (в данном случае банк) вряд ли добьется компенсации материального ущерба. С лиц, являющихся членами преступных сообществ или "индивидуалами", взять, оставаясь в рамках закона, как правило, нечего. То есть подача гражданских исков о возмещении ущерба экономически также необоснована. Прощать мошеннические действия ни в коем случае недопустимо, но в то же время надо отдавать себе

отчет в том, что участие в уголовном разбирательстве является лишь дополнительным расходом для банка. Это, в свою очередь, подводит к следующему важнейшему соображению: подходы к обеспечению безопасности должны носить в гораздо большей степени превентивный, нежели реактивный характер.

По этой причине центр внимания должен быть смещен в сторону продумывания комплекса мер, направленных на недопущение ситуаций, приводящих к возникновению ущерба.

Зададимся еще одним важным вопросом: являются ли прямые финансовые потери от разнообразного рода уголовно наказуемых противоправных действий единственным источником потенциальных потерь для картбизнеса? Более того, являются ли эти потери главными? На самом деле ответ отрицательный: нет, не являются. Основная зона риска, в которой возникают потери картбизнеса, заключается в кредитной природе отношений между участниками карточного рынка.

Изложенное выше подводит к соображению о том, что подход к вопросам безопасности требует изменения. Любая система безопасности должна иметь экономическое обоснование и должна быть во многом избавлена от груза правоохранительной логики. При построении системы безопасности и в режиме ее функционирования необходимо в первую очередь отталкиваться от квалификации и вероятности наступления рисков, которые могут привести к ущербу. Итак, представляется актуальным и перспективным рассмотреть проблему безопасности работы с картами под новым, более широким углом зрения, а именно, с позиций управления рисками карточного бизнеса банка.

<< | >>
Источник:   Быстров Л.В., Воронин А.С. и др. Пластиковые карты (5-е изд., перераб. и доп.).. 2005

Еще по теме Общие подходы к безопасности, классификация рисков и управление ими:

  1. Глава 17. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. Классификация основных подходов к оценке и управлению стоимостью бизнеса
  3. 5. Налоговые риски и управление ими
  4. Материальные запасы и управление ими
  5. Риски лизинговых операций и управление ими
  6. Глава 2 ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОкИ ПРЕДПРИЯТИЯ II І ІИ УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
  7. Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ ВНЕОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ СОСТАВ ВНЕОБОРОТНЫХ ОПЕРАЦИОННЫХ АКТИВОВ  ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
  8. Глава 9. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАПИТАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ КАПИТАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
  9. 2| Составление картотек и управление ими
  10. Финансы предприятия и система управления ими
  11. § 3. Классификация состояний экономической безопасности. Индикаторы экономической безопасности
  12. Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ СОСТАВ ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
  13. Глава 12. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ