<<
>>

3.4. Направления повышения конкурентоспособности ОАОБанк«ОТКРЫТИЕ» на рынке автокредитования

В условиях финансового кризиса, высокой конкуренции и снижения доходности банковских операций преимущество получают банки, которые способны наиболее эффективно вести свой бизнес.

Конкурентная позиция является важным фактором успеха коммерческого банка. Факт ужесточения конкуренции на внутреннем и внешнем рынках, в том числе на рынках глобальной конкуренции, сегодня не оспаривается. Условия и интенсивность конкуренции диктуют коммерческим банкам стиль поведения, нацеленный на обладание сравнительно большей долей на рынке банковских услуг.

Необходимость переходить на более эффективные способы предоставления услуг предусматривает внедрение новейших технологий. Банковская конкуренция заставляет расширять ассортимент предоставляемых услуг, а также регулировать цены до приемлемого уровня.

Оптимизация операционных затрат является одним из способов повышения эффективности и увеличения прибыльности банка. В связи с этим многие банки внедряют инициативы, направленные на снижение затрат. Примерами такого рода инициатив являются: внедрение технологических решений, позволяющих снизить трудоемкость банковских операций (например, использование онлайн-заявок на получение кредитов и интеграция системы обработки заявок с системой скоринга, что позволяет сократить сроки процесса обработки кредитной заявки); использование современных низкозатратных каналов продаж (например, «мини-офисов», устройств самообслуживания, систем дистанционного банковского обслуживания); выделение единых центров обслуживания для небанковских операций и передача отдельных функций на аутсорсинг.

В процессе разработки и внедрения инициатив по снижению затрат, руководители банков сталкиваются со следующими типичными проблемами: в результате постоянных изменений организационной структуры она соответствует нескольким локальным требованиям, которые могут быть противоречить друг другу; бизнес-процессы не являются оптимальными, что связано с исторически сложившейся моделью управления и процедурами взаимодействия подразделений; наиболее часто проекты по снижению затрат сводятся к административному сокращению персонала, хотя более серьезные возможности по снижению затрат могут лежать в области изменения операционной модели управления банком; новые технологии внедряются при сохранении традиционных процессов и операционной модели управления.

В рамках реализации задачи по повышению операционной эффективности ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» должен полностью сопровождать клиентов на всех этапах проекта по оптимизации деятельности, включая определение направлений для усовершенствования, оценку текущего состояния банка, разработку программы оптимизации деятельности и участие в процессе ее внедрения.

В ходе проектов по снижению затрат ОАО Банку «ОТКРЫТИЕ» рекомендуем организовать работу по следующим направлениям:

1. Оптимизация процессов — выявление возможностей по сокращению трудоемкости и сроков выполнения банковских операций и передача отдельных процессов на аутсорсинг.

2. Упрощение организационной структуры — сокращение численности персонала за счет устранения дублирования функций и их последующего перераспределения.

3. Рационализация инфраструктуры — оптимизация затрат на поддержку и развитие информационных технологий и каналов продаж.

4. Сокращение расходов на закупку товаров и услуг — сокращение расходов за счет управления спросом, выбора стратегических поставщиков и оптимизации процесса планирования закупок.

В ходе проектов по оптимизации затрат ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» должен проводить детальный анализ всех элементов структуры затрат в области управления, операционной деятельности, маркетинга, финансовых операций, процедур планирования закупок, информационных технологий и т.д.

В рамках комплексных проектов по снижению затрат банк должен разрабатывать программы мероприятий, позволяющие добиваться как быстрых результатов, так и долгосрочного эффекта от снижения затрат.

Для принятия решений по реализации проектов в области оптимизации затрат необходим расчет и оценка экономического эффекта от реализации инициатив по снижению затрат. При оценке эффекта важно оценивать не разовые мероприятия, а общий объем снижения затрат в результате внедрения программы оптимизации деятельности на период 3-5 лет.

Таким образом, ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» сможет повысить свою конкурентоспособность за счет оптимизации операционных затрат.

Рассматривая многообразие банковских продуктов и услуг, следует отметить, что их широкий спектр предлагается почти всеми банками как США, Европы, Японии, других стран, так и России. Перечень этих услуг быстро растет. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции на финансовых рынках. Также изменились отношения между банками и клиентурой.

Важными, прежде всего, остаются те факторы конкурентоспособности, которые имеют положительное влияние не на банки сами по себе, а на их конечных клиентов – реальный сектор экономики. Ключевыми факторами конкурентоспособности являются цена заемных ресурсов, эффект масштаба, конкуренция с иностранными банками и капитал.

Для поддержания устойчивого экономического роста в долгосрочной перспективе реальному сектору необходимы дешевые рублевые кредиты. Сегодня наиболее востребованными в отечественной экономике являются кредиты на срок от полугода до года – на них приходится треть всех выданных кредитов. Иными словами, существует значительный потенциал снижения стоимости денег. Для сокращения операционных расходов банков и последующего снижения процентной маржи целесообразно облегчить бремя избыточной отчетности. Необходимо снижение обязательных ежемесячных форм отчетности с более сотни до двадцати, что существенно оздоровит надзор и облегчит банкам жизнь.

Теперь стоит отметить основные критерии оценки конкурентоспособности банка.

Источники высокой конкурентоспособности для коммерческих банков различны: для одних банков – поддержка собственников, в том числе за счет нерыночных пассивов, для других – по-настоящему высокое качество услуг и квалификация персонала[27].

Наиболее значимыми факторами роста банка становятся значительная доля и динамика расходов на рекламу, высокие ставки по вкладам физических лиц, увеличение расходов на сеть обслуживания. Основной стратегией прошлых лет стало открытие новых точек, привлечение средств частных вкладчиков под ставки выше рыночных и размещение их в высокодоходные потребительские кредиты. Но сегодня такая стратегия не пригодна, так как рынок потребительского кредитования становится более конкурентным, при этом происходит постоянное снижение темпов его роста и ставок.

Огромное внимание в наше время должно уделяться стратегическому управлению в коммерческих банках. Но стратегия развития банка должна быть разработана обязательно на основе результатов маркетинговых исследований, макроэкономического прогнозирования, финансового моделирования, а также с учетом текущих позиций банка.

В таком случае стратегическими приоритетами должны являться такие аспекты, как достижение оптимального соотношения риск – доходность при проведении операций, развитие новых, перспективных направлений бизнеса и упрочение достигнутых позиций универсального коммерческого банка. Это предполагает применение ряда мер по повышению конкурентоспособности банка и оптимального распределения пропорций между четырьмя основными направлениями деятельности – розничный бизнес, корпоративный бизнес, частное банковское обслуживание и межбанковский бизнес[28].

Также большое внимание должно уделяться поддержанию экономической устойчивости, надежности и платежеспособности. Это первое, самое необходимое, условие для качественного обслуживания.

Банк должен располагать обширной клиентской базой, причем приоритетным направлением в его работе должно быть обслуживание юридических лиц. Помимо этого предприятия со стабильным финансовым положением, обслуживающиеся в банке, могут рассчитывать на овердрафт, то есть возможность производить платежи сверх остатков на своих расчетных счетах. В целях повышения инвестиционной привлекательности предприятий – клиентов банка – должны бесплатно

предоставляться консультационные услуги по вопросам налогообложения и проведения взаиморасчетов с контрагентами.

Одним из принципов эффективного функционирования коммерческого банка является работа со всеми видами российских ценных бумаг, начиная от собственных векселей, акций и депозитных сертификатов и заканчивая векселями ряда сторонних организаций.

На сегодняшний день для повышения конкурентоспособности коммерческого банка стоит придерживаться таких направлений, как: внедрение полнофункциональной системы управления рисками; постоянное расширение сети структурных подразделений и дополнительных офисов; повышение конкурентоспособности банка на рынке банковских услуг; развитие розничного бизнеса; постоянное развитие ипотечного кредитования, учитывая социальную значимость и перспективность данного направления; использование современных банковских технологий, которые смогут повысить безопасность информационных систем; разработка и реализация новой идеологии работы с клиентом, основанной на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту, поиск эффективных методов работы с клиентами, повышение качества их обслуживания.

Таким образом, развитие и внедрение новых банковских услуг, повышение качества обслуживания клиентов, снижение процентных ставок и упрощение процедур кредитования, а также выбор приоритетных и более доходных направлений деятельности банка и внедрение новых видов вкладов позволят увеличить сроки банковского кредитования и привлекут новых клиентов в банк. Реализация данных направлений развития позволит сохранить устойчивость банка, укрепить лидирующие позиции в банковской сфере.

Конкуренция на рынке банковских услуг хотя и осуществляется в условиях более жесткого регулирования по сравнению с иными рынками финансовых услуг, но продолжают существовать отдельные области, оказывающиеся вне поля зрения органов банковского надзора. Это свидетельствует о настоятельной необходимости дальнейшего развития законодательства.

Стоит отметить, что на систему автокредитования в банке оказывает существенное влияние механизм оценки кредитоспособности заемщиков. Актуальная проблема невозврата банковских ссуд во многом связана с несовершенством применяемых методов оценки кредитоспособности заемщиков. На основании анализа существующих методик в банковской практике нами сделан вывод о том, что нет единой методики, которая позволяла бы оценивать кредитоспособность по единым критериям и показателям. Большинство методик оценки кредитоспособности не удовлетворяют современным требованиям комплексности и обоснованности, в них существуют различия в терминологическом аппарате и методологии расчета одних и тех же коэффициентов, что влечет за собой проблемы выбора системы показателей и их нормативных значений. Некоторые внутрибанковские методики преднамеренно занижают параметры коэффициентов, которые невозможно не выполнить. Поэтому, считаем необходимым формирование оптимальной системы показателей кредитоспособности, в нее должны входить не только величины, сравнительно легко рассчитываемые с помощью количественных данных, но и те, которые могут быть описаны лишь с помощью оценочных суждений.

При оформлении автокредитов ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» должен учитывать совокупный доход семьи заемщика, а не только его личный. Никаких дополнительных залогов для автокредита не нужно, так, как залогом банка является сам покупаемый автомобиль. Если необходима сумма средств, превышающая лимит, который выдает банк, то заемщик может взять поручителя (поручитель должен соответствовать всем требованиям, которые предъявляются к заемщику). Поручителю также необходимо будет заполнять анкету для получения автокредита.

ОАО Банку «ОТКРЫТИЕ» необходимо тщательно проверять платежеспособность своих клиентов, поэтому анализу подвергать и все косвенные доходы будущего заемщика. То есть проверять покупки, сделанные заемщиком за последние несколько лет, есть ли у него недвижимое имущество, является ли он акционером крупных промышленных компаний.

Банку нужно помнить, что практически у всех его клиентов реальные доходы выше, чем те, которые ими предоставляются, и подтверждаются. В случае, если будущий заемщик продолжительное время работает на одном месте, у него имеется одно или несколько высших образований, и его кредитная история ничем не запятнана, то фактор его платежеспособности, соответственно увеличивается. Сотрудник банка, учитывая совокупность всех этих показателей, должен высчитывать предполагаемый доход клиента. Банк основываясь на этих данных должен проводить тщательный анализ, рассчитывать уровень своих рисков, и уже потом вычислять размер максимально возможного кредита.

Мы считаем, что для эффективной оценки кредитоспособности банкам необходимо также учитывать значимость кредита, диверсификацию бизнеса, индивидуальные особенности и экономику заемщика, определять взаимное влияние кредитоспособности экономических субъектов и цикличности развития экономики. Отсутствие анализа сценариев развития событий в экономике клиента, разнообразных моделей поведения банка при возникновении неблагоприятных событий не позволяет правильно рассчитать последствия кредитования. Наконец, значительные сложности порождаются инфляцией, искажающей показатели, характеризующие возможности погашения кредитной задолженности. В качестве ключевого варианта повышения надежности оценки потенциальных заемщиков предлагаем ввести в кредитный процесс дополнительные роли «внутреннего аудитора» (независимого оценщика кредитуемой сделки), а также создание эффективной системы управления залогами, являющихся интегральной частью кредитных решений.

В заключении составим общую таблицу с предлагаемыми нами мероприятиями, позволяющими достичь экономического эффекта в соответствии с таблицей 3.10

Таблица 3.10 - Суммарный экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий

Показатель

До

После

Изменения

мероприятия мероприятия Абс. Отн. (%)
Спрос на кредит,  (шт.) 4820 7710 2890 60,0
Объемы кредитования, (тыс. руб.) 7648638 10180138 2531500 33,1
Доход от реализации кредитного продукта, (тыс. руб.) 5794422 6151743 357321 6,2
Чистый доход

1854216

2074917

220701

11,9

от реализации кредитного продукта, (тыс. руб.)

Суммарный экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит общую сумму по всем трем проведенным мероприятиям 220701 тыс. руб. (Чистый доход от реализации кредитных продуктов). Таким образом, внедрение предложенных нами мероприятий позволит ОАО Банку «ОТКРЫТИЕ» улучшить качество услуг, оказываемых банком населению, и будет содействовать наращиванию кредитования физических лиц, стимулирующего автомобильный спрос на товары и расширение объемов их производства.

<< | >>
Источник: Неизвестный. Система автокредитования (на примере ОАО Банк "Открытие"). 2014

Еще по теме 3.4. Направления повышения конкурентоспособности ОАОБанк«ОТКРЫТИЕ» на рынке автокредитования:

  1. ПРИНЦИПЫ НАЛОГОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ
  2. НАЛОГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКОЙ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НЭ РФ.
  3. Определение приоритетов государственной промышленной политики, направленной на повышение уровня              международной              конкурентоспособности национальной экономики РФ Концепция промышленной политики РФ, предложенная П. Фишером
  4. Актуальность проблемы повышения конкурентоспособности
  5. Повышение конкурентоспособности кластера
  6. Основные факторы и циклы повышения конкурентоспособности региона
  7. Пути повышения конкурентоспособности товара
  8. 9.4. Конкурентоспособность российской экономики и пути ее повышения
  9. 2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
  10. Кластерный подход к повышению конкурентоспособности региона
  11. 2.6.1. Понятие и формы повышения конкурентоспособности продукции
  12. Актуальность повышения конкурентоспособности организации
  13. Тема 14. Механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  14. Стратегия предприятий по повышению конкурентоспособности своей продукции
  15. 10.3. Резервы повышения конкурентоспособности российской экономики
  16. Тема 12. Формирование целей и структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации