<<
>>

9.5. Модель Shell/DPM

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также в структурах большинства других крупных компаний требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов ресурсов.
Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы БКГ. Современные крупные банки также представляют собой интегрированные корпоративные структуры с системой дочерних компаний и подразделений, предоставляющих разные виды услуг. Все множество банковских продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, выходят из одного и того же банковского холдинга, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость банковских услуг, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие из одного такого банковского холдинга продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix (матрица направленной политики)) является заимствованная из модели БКГ идея о том, что общая стратегия банка должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научнотехнических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель ЗИеП/БРМ ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [27].

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель БРМ представляет собой двумерную таблицу, где оси абсцисс и ординат (X и У) отражают, соответственно, сильные стороны банка (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис.

23). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора банка (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), ось У, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив сегментов банковских услуг.

%

100 Стратегия усиления конкурентных преимуществ

Стратегия

частичного

свертывания

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Сй

О

О

Д

п

К

ю

Лидер вида бизнеса

\

ч

о

ей

Л

Н

О

3

И

к

о

с

о

Л

о

с

должать бизнесто- зожность

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Стратегия свертывания бизнеса

?

Стратегия

роста

--

тратегия генератора денежной наличности

0

0

-?%

Конкурентоспособность бизнеса юо

? > направление 1 направление 2

Рис. 23. Модель БкеН/БРМ. Разбивка модели ЗИеП/БРМ на 9 клеток (в виде матрицы 3x3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса».

Рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста».

Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк занимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности».

?г* -г* ООО'

Банк занимает достаточно сильные позиции в непривлекательном рыночном сегменте.

Он если и не лидер здесь, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность банка высока, а издержки — низки.

Возможные стратегии. Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода банка. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».

Банк занимает среднее положение в привлекательном рыночном сегменте. Поскольку доля рынка, качество услуг, а также репутация банка достаточно высоки (почти такие же, как и у лидера), то банк может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данном сегменте.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью».

Банк занимает средние позиции в рыночном сегменте со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у банка не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и понемногу, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегии частичного свертывания».

Банк занимает средние позиции в непривлекательном ры ночном сегменте. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у банка нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, банк будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предполагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес».

Банк занимает слабые позиции в привлекательном рыночном сегменте.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес.

Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого банка посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что банк способен бороться за лидирующие позиции в бизнес-области, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство».

Банк занимает слабые позиции в умеренно привлекательном рыночном сегменте.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса».

Банк занимает слабые позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: поскольку банк, попадающий в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо приложить все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель ЗИеП/БРМ является описательно-инструктивной. Это значит, что маркетолог может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, так и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели ЗИеП/БРМ также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, маркетологу, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели ЗИеП/БРМ стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания маркетолога — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности банка.

В первом случае (см. рис. 23, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: удвоение объема производства или свертывание бизнеса ^ стратегия усиления конкурентных преимуществ ^ стратегия лидера вида бизнеса ^ стратегия роста ^ стратегия генератора денежной наличности ^ стратегия частичного свертывания ^ стратегия свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса.

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для банка, то конкурентная позиция банка в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ.

С инвестированием позиция банка в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса.

С продолжающимся инвестированием позиция банка в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста.

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции банка вниз. Доходность бизнес-области для банка растет на таком же уровне, как и в среднем по рыночному сегменту.

Стадия генератора денежной наличности.

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции банка вниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания.

?О Л О 042,

Рынок начинает сокращаться, прибыльность рыночного сегмента снижается, и позиция банка, естественно, также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 23, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций банка из нижних правых клеток матрицы ЗИеП/БРМ к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная банком на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий банка в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес- области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл банка посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который достаточен для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме 9.5. Модель Shell/DPM:

  1. 1.2.4. Сравнение различных типов моделей (вычислимых моделей общего равновесия и эконометрических моделей) и возможности совмещения различных подходов
  2. Модель ЕВО или модель Эдвардса — Белла — Ольсона при оценке интеллектуальной собственности и нематериальных активов
  3. 7.3.2. Модификации модели ARCH: модели GARCH и EGARCH
  4. Взаимосвязь кейнсианской модели с моделями совокупногоспроса и совокупного предложения
  5. 1.1.3.2. Модель вычислимого общего равновесия в непрерывном времени Описание методологии используемых моделей
  6. 8.5 Модель эффекта от создаваемых государствомпроизводительных общественных благс «перегрузкой» и модель защитыправ собственности
  7. Модели рыночной экономики. Особенности белорусской модели
  8. Прикладные модели управления запасами на предприятии: модель экономичной партии заказа
  9.   3.2 Простейшая модель эндогенногоэкономического роста — АК-модель
  10. 4.2.3. Основные модели японских свечей 4.2.3.1. Модели разворота тренда
  11. 10.3. Неоклассические модели равновесного экономического роста. Модель Р. Солоу
  12. Модель 4: Модель выравнивания степени изменчивости (волатильности) позиций
  13. 2. 4. Общее макроэкономическое равновесие в классической и кейнсианской моделях. Последствия денежно-кредитной политики в модели FEL - IS - LM
  14. Модель оценки капитальных активов (модель У. Шарпа)
  15. Типы хозяйственных систем и моделей национальной экономики. Белорусская модель социально-экономического развития
  16. Макроэкономические модели — модель круговых ПОТОКОВ