<<
>>

Миссия, цели и стратегический анализ в банке 9.1.

В условиях быстро меняющейся внешней

среды и ужесточения конкуренции на финансовом рынке успешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как достигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам.

Выбор стратегии базируется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа.

После завершения анализа внешней и внутренней среды банк должен, базируясь на его итогах, определить основные ориентиры своей деятельности [28].

Совокупность ориентиров деятельности банка разделяют на три типа: —

идеалы; —

цели; —

задачи.

Идеалы — это ориентиры, которые банк не рассчитывает достичь в обозримом будущем, но допускает приближение к ним. К идеалам относят видение, миссию.

Видение — это философия менеджмента банка, обоснование его существования. Таким образом, видение — это то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень приоритетов в процессе стратегического планирования. Концепция видения завоевывает сейчас все большую популярность. Это объясняется следующими факторами. 1.

Видение является хорошим средством мотивации персонала, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. 2.

Видение создает чувство перспективы в работе организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы и создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы она разумно учитывала возникающие риски и потенциальные возможности банка. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Значение миссии заключается в следующем.

Миссия является точкой опоры для плановых решений банка, она создает уверенность, что банк декларирует ясные цели, помогает концентрировать усилия сотрудников в едином направлении, делает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.).

Формулирование миссии должно включать такие основные пункты, как: —

цели банка; —

философия банка, которая содержит основные понятия и ценности; —

внутренняя концепция (описание собственного места на рынке и главного фактора выживания на нем); —

внешний образ банка, с акцентом на экономическую и социальную ответственность банка перед обществом; —

описание услуг банка; —

характеристика рынка — банк определяет своих новых клиентов, акционеров и т.д.

Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяющего основное направление действия фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Формулирование миссии — творческий процесс, который отражает профессионализм маркетинг-менеджмента, его харизму, глубину видения бизнеса. Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выплядит миссия. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. Миссия банка определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из миссии строится целая иерархическая лестница целей и задач банка.

Цели выражают конкретные направления деятельности банка. Цели бывают экономические и неэкономические. Экономические цели выражаются в показателях деятельности банка, например, увеличение доли банка на депозитном рынке до 20% (количественный показатель), усиление надежности банка для клиентов (качественный показатель). Неэкономические цели — это кампания по развитию социального пакета для работников банка.

Кроме того, банк не может быть сосредоточен только на данныгх целях, поэтому в экономической литературе выделяют 8 ключевык пространств, в которых банк определяет свои цели.

Цели должны учитывать: 1.

Положение на рынке. Здесь банк определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2.

Новые способы ведения банковских операций, т.е. могут разрабатываться новые виды услуг и т.п. 3.

Определение банком своей продуктивности с учетом затрат экономических ресурсов. 4.

Оценку своего ресурсного потенциала, сравнение наличного уровня ресурсов с необходимым и определение будущей потребности в них. 5.

Возможность получения прибыли. 6.

Управленческие аспекты, выраженные в качестве менеджмента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в банке. В долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой сфере будут существенными для развития и успеха компании. 7.

Персонал, т.е. руководство банка должно признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации своих служащих. 8.

Свое место в социальной жизни общества, понимаемое как обязанность банка способствовать благосостоянию общества.

К целям предъявляются требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, поскольку не все из них необходимо решать одновременно.

Однако жизненный опыт показывает, что наиболее приоритетными являются финансовые цели, при этом многие банки в формулировании цели интегрируют несколько целей (чаще всего положение банка на рынке, инновационность банка и его социальную роль).

В качестве примера миссии и цели развития крупного коммерческого банка можно привести следующие.

Миссия: максимально способствовать достижению стратегических показателей экономического развития банка (такого-то), обеспечивая высокую эффективность банковских операций на рынке, и, таким образом, стать одним из сильных рычагов подъема национальной экономики.

Далее цель, т.е.

что нужно сделать, каким нужно стать банку, чтобы выполнить эту миссию.

Цель: стать ведущим коммерческим банком международного уровня и через внедрение инновационных технологий и усиление вертикальной и горизонтальной интеграции в системе банка добиться получения значительного синергического эффекта.

Синергизм, означающий повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов или сфер деятельности, в банковской отрасли проявляется при создании холдингов, предоставлении синдицированных кредитов. Синергизм — явление деловой практики, означающее наличие системного эффекта (эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий).

Задачи же, в отличие от целей, — это конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Следующим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка, проводится стратегический анализ.

Полученную в результате маркетингового анализа среды базу данных необходимо использовать при стратегическом анализе банка.

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате маркетингового анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития банка.

К методам стратегического анализа относятся:

а) формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70—80-е годы компаниями развитых стран;

б) самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данного банка, аналитических и интуитивных способностях маркетологов.

Кроме того, банки могут использовать самостоятельные приемы анализа на основе специфики развития страны и банковской отрасли.

Стратегический анализ разделяется на два этапа: —

во-первык, сравнение банком ориентиров и оценка возможностей в динамике развития существующей среды, анализ разрыва между этими данными; —

во-вторых, анализ вариативных версий развития банка, определение стратегических альтернатив.

По завершении всех этих этапов банк должен приступить к подготовке стратегического плана развития банка.

Анализ разрыва включает: выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния деловой среды и ее предполагаемого будущего состояния, определение конкретных показателей стратегического плана, определение наличия отклонения между целями банка и его возможностями, а также разработку специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва (рис.

20).

3 года 5 лет

Рис. 20. Схема анализа разрыва данных между стратегическим планом и возможностями банка. Другим способом анализа разрыва является определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами и восполнение разрыва между ними. Если рассматривать для примера наиболее типичную для японских организаций модель стратегического планирования, то один из этапов предполагает установление желаемых уровней развития, затем делаются прогнозы. Следующий шаг — выявление разрыва между желаемым и существующим уровнем развития. Для этого ранее принятые стратегические решения сравнивают с будущим уровнем притязаний. Итог данного этапа — разработка новой стратегической политики для ликвидации разрывов.

Методами стратегического анализа являются портфельные модели анализа стратегии, определяющие настоящее и будущее положение рынка с точки зрения привлекательности рынка и способности банка конкурировать внутри него. Рассмотрим наиболее распространенные модели стратегического анализа: модель БКГ, модель И. Ансоффа, модель М. Портера, модель ЗИеЦ/БРМ.

Также в экономической практике популярны модель многофакторной матрицы Мак-Кинси, портфельная модель Мак- Кинси, комплексный деловой анализ ПИМС, модель ОЕ/ МсКітеу, разработанная компанией «Дженерал Электрик». Эти модели также применяются в банковской отрасли.

Модель БКГ

Классической портфельной моделью является матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»). Данная модель представляет собой матрицу, в общем виде она показана на рис. 21 [27].

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов:

?О лл 323 —

высокие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Темпы роста рынка, %

Рис. 21. Модель БКГ. —

низкие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке; —

высокие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке; —

низкие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия.

Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «зоопарка БКГ».

«Звезды».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции в которых приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят банкам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. «Дойные коровы».

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующего сегмента заметно замедлился. Обычно «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают банку достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы банку.

«Трудные дети».

Эти бизнес-области конкурируют в растущих направлениях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход банка из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для банка, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области, скорее, скатятся до позиций «собаки».

«Собаки».

?Г4 -Ті Г"

32 О'

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг банка в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этом сегменте конкурентами. Только мастерство менеджеров может помочь банку удерживать позиции в такой бизнес-области.

При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю банка на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по банковской системе за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля банка на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж банка в данной бизнес-области к объему продаж банка-лидера в этом бизнесе. Если же банк сам является лидером, то рассматривается его отношение к первому следующему за ним банку. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство банка на рынке, в противном случае это будет означать, что какие-то банки имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данным банком в этой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса банка, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения банком денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда услуга, предлагаемая банком, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла или когда рынок, на котором действует банк, сужается, у банка появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически банк должен был бы возвратить эти средства своим акционерам, с тем чтобы они затем сами выбрали, в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующего предприятия, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для банков, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время эти направления являются очень инвестиционно емкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Подавляющее большинство банков не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов ситуация может сложиться таким образом, что банки истощат свои ресурсы и будут поглощены теми банками, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров».

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», банк ставит на карту свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому банки с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» банки.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: если по какой-то причине «звез дный» бизнес или бизнес-«дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашего банка, то тогда такой бизнес надо продавать.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «трудные дети» или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время банк не способен, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории «собак» могут стать очень значимыми для банка при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.

Модель БКГ предполагает, что банк устанавливает цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла банковского продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка — на стадии роста жизненного цикла банковского продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода — только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование банком своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для «звезд»:

?о -о & 320'

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для «трудных детей»:

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для «дойных коров»:

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для «собак»:

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своем банке.

В банковской деятельности модель БКГ используется для определения стратегии развития на различных рышках банковских услуг. Например, развитие внедрения пластиковык карт десять лет назад относилось к зоне «трудных детей», в настоящее время в рамках приоритетов страны, с учетом динамики ее социального развития, глобализации бизнеса, особенно в крупных городах, это относится, скорее всего, к зоне «звезд». Кроме того, модель БКГ применяется в разработке инвестиционной стратегии развития банка, т.е. в части кредитования отраслей экономики.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме Миссия, цели и стратегический анализ в банке 9.1.:

  1. Миссия и стратегические цели фирмы
  2. Цели и миссия
  3. 4.1.1. Миссия и цели фирмы
  4. РАЗДЕЛ 1. МиссиЯ и Ценности ШКолЫ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  5. 8.4. Специфика стратегического планирования в коммерческом банке
  6. 4.1.      ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА И ЦЕЛИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  8. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?
  9. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
  10. 82.5. Стратегические цели предприятия
  11. Цели стратегического УЧР
  12. Цели стратегического РЧР
  13. Стратегические цели управления персоналом/HRM
  14. 1.3. Основные цели стратегического планирования