<<
>>

Информационно-методическое сопровождение программ ПОД

  L Процедура подготовки к проведению оценкиработы персонала

Кадровые службы банка отвечают за проведение единой политики в области оценки персонала, включая содержание критериев оценки, уровень требований к оцениваемому персоналу и процедуры.

Специалисты кадровой службы придают окончательный вид оценочным формам, организуют процесс разработки системы показателей и контролируют проведение оценки в единые установленные банком сроки.

Кадровая служба уточняет по мере необходимости настоящие инструкции по проведению ПОД и инструкции по заполнению оценочных форм; корректирует и унифицирует процедуры, связанные с проведением планирования и оценки деятельности сотрудников банка — составления «Плана действий», «Плана развития работника», разработка формы «Рекомендаций по оплате», проведения собеседований по итогам оценки с сотрудниками и пр.

Работники кадровой службы инструктируют руководителей, оказывая им необходимую методическую и практическую помощь. До начала разработки форм ПОД кадровая служба организует установочные практические семинары для линейных руководителей по методике разработке критериев оценки, и далее сотрудники кадровой службы организуют обучение управляющих методам оценки и проведения собеседований по итогам

оценки, так же как методам установления целей и планирования деятельности подчиненных на год (полгода).

Обычная процедура разработки критериев оценки, осуществляемая банком, заключается в разработке кадровой службой предварительных базовых наборов критериев оценки деятельности сотрудников по основным профессионально-должностным группам банка, отправляясь от имеющихся должностных инструкций и методических разработок, опыта других финансовых организаций. Сотрудники службы сосредоточивают усилия на разработке конкретно: системы критериев оценки факторов результативности — но только по основным профессиональнодолжностным группам.

После чего проводится итеративная процедура уточнения критериев оценки. Вместе с конкретной расшифровкой они представляются на рассмотрение тем менеджерам, в чьем подчинении находятся должности интересующей разработчиков профессионально-должностной группы. В этот же период необходимо провести учебно-консультативные мероприятия с менеджерами подразделений банка по обучению навыкам разработки показателей и критериев оценки исходя из выбранной банком концепции.

Основываясь на конкретном знании должности и предъявляемых ею требований линейные руководители уточняют содержание, как и сам набор критериев для оценки деятельности своих подчиненных.

Непосредственный руководитель должен рассмотреть предложенные критерии (целевые показатели и факторы результативности) на встречах с подчиненными, в ходе которых выработать уточненный список критериев оценки с их расшифровкой по должностям возглавляемого подразделения, а также разработать самостоятельно и внести собственные предложения по должностям подразделения, которые кадровой службой не рассматривались. Полный набор критериев по всем должностям передается менеджерами руководителю отделения. Руководитель отделения рассматривает предложения и уточняет их в случае необходимости, он либо сам вносит

277

изменения, или передает на повторное рассмотрение руководителям служб или отделов в случае, если содержание не удовлетворяет требованиям.

После одобрения подписанный экземпляр формы, содержащий описание критериев оценки и их расшифровку по всем должностям (кроме специальных критериев в системе МВО, которые уточняются непосредственным руководителем перед началом планового года), передается в кадровые службы (отдел организационного развития).

По должностям высших руководителей список и расшифровка критериев оценки деятельности рассматриваются вицепрезидентом соответствующей группы отделений (куда входит отделение) и затем утверждаются президентом. Если с их точки зрения список нуждается в доработке или пояснении, он возвращается руководителю отделения.

По единичным (характерным только для данного подразделения) должностям разработка критериев оценки на этом завершается. По базовым должностям (общим для многих подразделений организации), соответственно, наборы критериев по которым прорабатывались первоначально кадровой службой, ей предстоит выработать, максимально учитывая сделанные предложения, по каждой профессионально-должностной группе сотрудников некий общий набор критериев и их расшифровки.

По этим базовым должностям вариации требований к должности могут быть учтены через задание непосредственным руководителем подчиненному специфических целей (критериев оценки) — в разделы I и II и введение им на свое усмотрение дополнительного оцениваемого фактора в оценочную форму — в раздел III — для более качественного планирования и оценки результатов труда подчиненного.

Если набор критериев должен быть существенно иным, чем предложенный кадровой службой унифицированный набор критериев, возможно решение о переклассификации должности (его принимает руководитель кадровой службы совместно с руководителем основного структурного подразделения и контро

лером банка) или может быть предложена своя собственная система критериев для оценки сотрудников, занимающих данную должность.

Формы ПОД, включая перечень и содержание (расшифровку) критериев оценки, утверждает руководитель кадровой службы и визируют руководители основных структурных подразделений. Это положение не распространяется на специфические критерии в системе МВО, которые не предполагают утверждения руководителем кадровой службы.

Система ПОД, включая утвержденные формы с инструкциями по их заполнению, вводится в банке приказом первого руководителя (президента). Пересмотр форм ПОД может осуществляться не чаще раза в год, тогда как на протяжении года различные предложения собираются в кадровой службе и анализируются. Изменения в формах ПОД, не касающиеся общих принципов, могут быть утверждены по согласованию руководителя кадровой службы, контролера банка и руководителей всех основных структурных подразделений, которых они касаются. Принципиальные изменения требуют одобрения высшего руководства в указанном порядке. Порядок заполнения и обработки форм ПОД

Целевые показатели деятельности управляющих основными структурными подразделениями банка на ближайший год («стандарты исполнения») подбираются высшим исполнительным руководителем и устанавливаются в процессе переговоров руководителя с подчиненным. Начальник исходит из анализа места, отводимого подразделению в планах банка на год и перспективу. Одновременно в них учитываются реальные возможности и квалификация подчиненного, обговариваются выделяемые подразделению под данную цель ресурсы.

Далее по этой же принципиальной схеме устанавливаются показатели для руководителей следующего, более низкого, уровня и т.д.

Собственно оценка результатов труда работника по достижению целей состоит в сопоставлении фактических результатов со стандартом и отнесении этих результатов к одному из десяти фиксированных рэйтингов в зависимости от преобладающего соотношения.

После чего руководитель, проводящий оценку, в графе «Комментарий» подробно обосновывает свою оценку.

Оценка деятельности по факторам результативности осуществляется в том же порядке, т. е. линейным руководителем на основе наблюдений за работой последнего и анализа его профессиональных действий, оценка выводится без участия самого сотрудника в процедуре. Мониторинг руководителем своего подчиненного, включая разбор действий сотрудника, наставничество и тренинг, должны проводиться постоянно в течение года. Предписываемые процедуры оценки преследуют в качестве одной из целей — добиться более плотного взаимодействия руководителя с каждым из подчиненных не только в процессе оценки, но и в течение всего года.

Предусмотрено обязательное проведение процедур, содержащих механизм обоснования, контроля и перепроверки оценок. Требуется развернутый комментарий оценщика с обоснованием выставленной оценки (рис. 26). По заполнении оценочной формы руководитель знакомит с ней сотрудника (передает заранее экземпляр оценочной формы за исключением раздела IV) и устанавливает время проведения обсуждения с сотрудником итогов оценки. В ходе обсуждения результаты оценки не подвержены пересмотру, но работник имеет возможность обсудить неясные моменты и высказать свою точку зрения непосредственному начальнику, проводящему оценку. Если обсуждение не снимет возражений сотрудника, следует зафиксировать их в письменном виде в оценочной форме, доведя свое несогласие до сведения вышестоящих руководителей.

Результаты оценки просматриваются и утверждаются последовательно, как минимум, на двух вышестоящих уровнях.

Общий комментарий Комментарий работника

Результаты оценки обсуждены с_работником и_рассмотрены:

работник              управляющий              управляющий

дата              дата              дата

Рис. 26. Фрагментоценочной формы

Информация, содержащаяся в оценочных формах, является крайне важной в отношениях администрации с персоналом и хранится в течение всей трудовой деятельности сотрудника (и вплоть до достижения им пенсионного возраста плюс 5 лет) в кадровой службе на правах личных досье.

Оценку сотрудника осуществляет непосредственный руководитель, и только в специальных случаях в ней могут принимать участие другие работники (как-то: руководители проектов и пр.). Непосредственный начальник — линейный руководитель всегда играет ключевую роль в вопросах текущей работы с подчиненными (он организует их работу, наблюдает и контролирует исполнение, вводит в новую должность и обучает на рабочем месте, инструктирует, воздействует, хочет он этого или нет, на ценностные ориентации отдельного работника и управляет морально-психологическим климатом в группе).

Банк предоставляет поэтому руководителям определенную свободу в рамках общебанковской политики в работе с подчиненными, но и возлагает ответственность за полное использование потенциала работников и их профессиональное и личностное развитие. Контроль форм ПОД

Значительная формализация процедур ПОД в банке направлена на помощь руководителю в работе с подчиненными и обеспечение документальной основы для контроля сверху со стороны вышестоящего (общебанковского и дивизионального) руководства при посредничестве кадровых служб.

Оценочные формы, как и индивидуальные планы работников, утверждаются на вышестоящих уровнях. В документах предусмотрены две утверждающие подписи, помимо подписи непосредственного руководителя — последовательно менеджеров более высокого ранга.

Форма передается на утверждение вышестоящему руководителю лишь после ознакомления сотрудника с итогами оценки и проведения с ним собеседования. Сотрудник подписывает оценочную форму (за исключением раздела IV) и может высказать свои замечания и несогласие по конкретным вопросам. Тем самым стимулируется более тщательное изучение руководителем всех аспектов деятельности своего подчиненного для выведения более объективной и обоснованной оценки каждого подчиненного. Одновременно в распоряжение вышестоящего менеджера поступает дополнительная информация, позволяющая судить и о качестве оценки, проведенной руководителем.

По разделу «Рекомендаций по оплате», в котором могут быть сделаны рекомендации по увеличению базовой ставки оплаты, премированию, продвижению, необходимы три утверждающие подписи, а также подпись главного бухгалтера.

Политика банка предусматривает, что менеджеры всех уровней должны стремиться знать лично не только всех непосредственных подчиненных, но и исполнителей двумя и одним уровнем ниже. Ознакомление руководителей с оценочными формами — важный источник необходимой аналитической информации. И только при хорошем знании подчиненных руководители способны реально, по существу контролировать важнейшие кадровые вопросы, включая работу с резервом, отбор сотрудников на продвижение при заполнении вакансий, обеспечить проведение сбалансированной политики в области вознаграждений.

Процедурами и формами ПОД предусмотрено, что руководитель, оценивающий подчиненного, должен подробно прокомментировать (обосновать) выставленную оценку, в том числе по каждой составляющей (фактору) результативности работника. Оценивающий должен привести примеры, под

тверждающие выставленную оценку, описания действия работника в конкретных ситуациях, свидетельствующие об определенном уровне владения навыками, профессиональными умениями, обладании необходимыми личностными и профессиональными качествами и знаниями, составляющими суть должности. Качественно выполнить это требование можно лишь в том случае, если руководитель осуществляет регулярный мониторинг деятельности работника — оказывает ему помощь (проводит, в частности, практическое обучение) на протяжении всего года.

С точки зрения процедуры оценки, здесь важно, чтобы руководитель фиксировал как позитивные, так и негативные проявления трудовой деятельности подчиненного в течение года, чтобы это стало основой объективного анализа в процессе оценки деятельности. (Подробное аргументирование рейтинга дается в графе «Комментариев».)

Кадровая служба может рекомендовать управляющим вести дневниковые записи, где регистрируются конкретные примеры деятельности (прежде всего, наиболее контрастные). По ним уже при подведении формальных итогов руководитель сможет обоснованно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и слабые качества работника, повлиявшие на результаты.

Такие записи полезны не только в осуществлении контроля, но и в текущей работе с подчиненными, для обучения, мотивации. Важное значение для объективизации оценок имеет их обсуждение с подчиненным.

Для осуществления контроля за реализацией намеченных целей в масштабе всего банка может потребоваться специальное управление ею, администрирование системы МВО. Оно включает сведение воедино всех целей и планов, отслеживание хода реализации планов, подготовка соответствующих отчетов. На общебанковском уровне ответственностью за эту функцию наделяется директор службы планирования, или специальный советник по МВО (возможно также поручить эти функции одному из

руководителей финансовой службы или помощнику президента компании).

На уровне отделений и других структурных ячеек банка эта обязанность поручается по совместительству одному из специалистов. Допустимо, чтобы руководитель подразделения поручил работу своему секретарю, при условии, что тот обладает необходимой компетенцией. Специалисты кадровой службы обязаны оказать необходимую методическую помощь.

Контроль за ходом реализации целей можно осуществлять с помощью плана-графика. Индивидуальные цели сотрудников перечисляются на графике в левом столбце, а в правой половине графика помечаются даты завершения запланированных мероприятий (наступления намеченных событий), как плановые, так и фактические. Пользуясь этим средством, можно фиксировать результаты (даты событий), сравнивая их с намеченными и контролируя ход реализации целей.

Такие графики рассчитаны на использование непосредственным руководителем работника. Например, начальник отдела лично разбирается с целями руководителей своих секторов, а те рассматривают цели сотрудников.

Для высших должностных лиц банка (президента и др.) для оценки достижений менеджеров следует использовать подход управления по отклонениям. Его смысл в том, что фиксируются и доводятся до сведения руководителя для принятия необходимых действий только те цели, реализация которых отстает от графика.

Для контроля в системе МВО следует в максимальной степени использовать существующую уже отчетность, чтобы уменьшить объем бумажной работы. Эффективное средство контроля сравнение фактических затрат с предусмотренными бюджетом подразделениями. Значительная часть информации, необходимой для контроля за менеджерами, собирается в банке на регулярной основе, поскольку действует система ответственности подразделений за затраты. В этой части не требуется проведения специальных расчетов в рамках МВО.

Регулярные отчеты о затратах и бюджете отражают движение к целям, имеющим количественное выражение (себестоимость, прибыль, объемы производства и продаж). Они дают много полезной информации для измерения качественных целей. Периоды, за которые ведется оценка, должны соответствовать периодам отчетности в компании. В частности, рекомендуется ежеквартальный отчет. Прибыль (доходы) показываются в следующей разбивке: за текущий квартал; за прошедшую часть года (нарастающим итогом); и доходы за прошедшую часть года в сравнении с планом. Последняя колонка позволяет сразу определить степень достижения целей. Помимо этого, в отчете показываются затраты банка в разбивке как по видам деятельности (например, групповое страхование на срок и бессрочное групповое страхование), так и по подразделениям (например, административный отдел, юридический отдел и пр.).

Рассмотрим в качестве примера, как составить план действий менеджера.

В основе определения обязанностей менеджеров в банке лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями банка и банком в целом, изменяются достаточно быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индивидуальных целевых показателей подвижная — ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, — и гибкая — перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. ПОД подкрепляет традиционный механизм управления персоналом жесткой системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих; ПОД позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Планирование деятельности сотрудников банка — последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненным, начиная с

руководителей высшего уровня. В ходе обсуждения между ними должно быть достигнуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относительно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного.

Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо установленных должностными инструкциями, формулируются в начале периода, за который будет производиться оценка.

Планирование идет сверху вниз. Банк устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных структурных подразделений банка. В случае несоответствия требованиям более высокого уровня эти планы возвращаются на доработку. Политика банка не требует обязательного совмещения во времени процедур оценки деятельности с процессом планирования.

Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий (рис. 27).

СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ

За период с .

п/п

Формулировка целей должности

Дата достижения

Оценка исполнения (ниже, соответст., выше)

1.

/>2.

3.

7.

Фамилия менеджера

Должность

Уровень должности Отделение

Фактическое достижение целей (зафиксируйте как можно конкретнее)

Оценка исполнения (ниже, соответст., выше)

Объяснения и комментарии,касающиеся особых трудностей, извиняющих обстоятельств. благоприятствовавших условий. повлиявших на результат

Рис. 27. Цели деятельности и план их достижения

Очень важно правильное формулирование целей. Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общеотделенческих и общебанковских целей. Цели должны быть оптимистическими — это значит, что достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение общебанковских целей, но в то же время быть реально достижимыми. Они должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение по ним могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, таких как «Увеличить объем продаж услуги X до 20% от общего объема рынка услуг» или «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям». Список должен включать как количественные (Сколько?), так и качественные (Насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количественное выражение. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также подцели на каждый год. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Примеры формулирования целей для менеджеров (примеры приведены здесь без указания установленных сроков их достижения).

Директору по персоналу Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75, не жертвуя качеством. Сформулировать эффективную систему стимулирования для операционистов, чтобы снизить затраты на оплату труда в расчете на обработку одной ценной бумаги на 3%.

gt; Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию

питания в столовой, не жертвуя качеством.

Директору по перспективным исследованиям Завершить разработку банковского продукта ABC и подготовить его к внедрению на рынок.

Контролеру Снизить фонд оплаты счетного (конторского) персонала на 20 000 долл. Сократить на 5 дней время подготовки отчетов о затратах. Сократить на 10% размер остатков наличности, требующихся для выплат по банковским вкладам.

Директору по коммерческому кредитованию gt; Увеличить объем предоставления банковской услуги

XYZ на 3%. Сохранить расходы на рекламу на прошлогоднем уровне без ущерба для объема банковских операций.

Главному юрисконсульту

•gt; Рекомендовать как вписаться в требования новых антимонопольных законов без снижения банком объема операций. Нанять и обучить специалиста по банковскому законодательству, затратив на эти цели не свыше 5 тыс. долл.

••• Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических организаций.

Директору по связям с общественностью Провести обследование состояния и потребностей развития системы отношений с общественностью (public relations), затратив не свыше 20 тыс. долл.

Секретарю-юрисконсульту Проверить правильность регистрации банка во всех регионах, где он имеет филиалы. Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме до 10 тыс. долл.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рэйтингов важно, что с использованием процедур МВО достигается эффект участия самого работника.

С точки зрения самого работника процедура включает решение следующих вопросов:

в чем заключается моя работа, какова сфера ответственности;

как можно измерить результаты в сфере моей ответственности (критерии);

в рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты (стандарты исполнения); как мне выполнить работы, каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов; насколько хорошо я сработал (собственно оценка).

После этого цикл повторяется снова.

Последовательно ставя перед собой эти вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможности для улучшения своей деятельности и достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями банка.

Конечный итог такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий — разработка «Плана действий» (раздел формы ПОД).

«План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования МВО цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы.

Перечень мероприятий разрабатывается с указанием даты (месяц и число) завершения, обеспечивающих ресурсов (вид, время предоставления в распоряжение управляющего и кто предоставляет).

Хорошо известно: если роль работника не сводится к пассивной, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планов. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы

руководители поручили составление проектов «планов» самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение линии банка и систематический контроль в течение года. Первоначально поэтому на этапе внедрения ПОД возможно применить порядок, по которому «план действий» будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости,

В дальнейшем по мере накопления опыта работы в рамках МВО при уверенности в достаточно высоком уровне трудовой морали менеджеров банка следует переходить к основной модели разработки «Планов». Составление планов развития, изменения оплаты />Работа по повышению производительности

Выбор оценочной категории лишь частный и формальный момент оценки работника. Выставлением балльных оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотрудников и одновременно предваряется вопрос об изменении уровня оплаты или премировании работника (повышении по службе), отраженный в разделе IV («Рекомендации по оплате»), а также специальное обсуждение — собеседование между руководителем и подчиненным.

Основной смысл оценок по факторам (раздел III оценочной формы) — отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более высокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала работника, помочь сотрудникам банка развить свой профессиональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позволяют повысить уровень руководства работником в системе управления, поставить под контроль непосредственного руководителя и фирмы в целом не только результативность каждого работника, но и тщательно контролировать и управлять процессом развития его способности к труду, добиваться повышения отдачи « человеческих ресурсов».

Главным официальным каналом передачи работнику информации обратной связи от администрации о том, как воспринима

ется его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым банком требованиям, выступает процедура собеседования по итогам оценки.

Она заняла важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным. Многочисленные исследования содержат вывод: умение, с каким начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, во многом определяет эффективна ли программа оценки в стимулировании положительных изменений в трудовой деятельности.

Сотрудник банка должен быть ознакомлен с оценками (получить на руки экземпляр оценочной формы без раздела рекомендаций по оплате и с незаполненной формой «Плана развития работника» из раздела III) за несколько дней до проведения собеседования.

Собеседования по итогам оценки проводятся в банке руководителем со своими подчиненными в индивидуальном порядке.

Кадровая служба должна в случае необходимости ставить вопрос об осуществлении целевой подготовки руководителей навыкам оценки деятельности подчиненных и быть готовой провести соответствующую подготовку.

Одна из задач обсуждения — снять оборонительное поведение оцениваемых работников, которое мешает признать недостатки и думать об улучшении своей работы. Важный методический прием — концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности (но не личности) работника и возможностях ее улучшения.

Обсуждению должен быть придан конструктивный характер, оно должно быть конкретным и строиться вокруг имевших место событий и действий. В числе рекомендаций психологов по проведению обсуждения — необходимость предварительной подготовки как руководителя, так и подчиненного, обсуждение в индивидуальном порядке с глазу на глаз, достаточная протяженность во времени.

Руководитель должен отводить не менее часа чистого времени на каждое обсуждение. Обязательно необходимо предос

тавить возможность и время подчиненному высказать и свое мнение по обсуждаемым вопросам, так же как добиться его более активного участия в предложениях по улучшению своей деятельности, как и, возможно, организации труда в подразделении.

Руководителю важно использовать обсуждение для совместного выявления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Во главу угла руководитель должен поставить мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), но в то же время предполагается и вполне реальная связь с вознаграждением (или напротив, дестимулированием), в то же время существует (в явном или неявном виде) и система факторов наказания, включая угрозу увольнения в случае недостаточной эффективности работника.

Помимо чисто мотивационного воздействия в результате обсуждения должна появиться либо конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо, как минимум, достигнуто согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).

«План развития» разрабатывается на основе обсуждения менеджером со своим подчиненным итогов оценки, а именно общей результативности и обусловивших ее факторов. Поэтому эта часть раздела III оценочной формы передается работнику незаполненной, и заполняется уже как результат совместного обсуждения. Из общей совокупности оценивавшихся факторов производительности выделяются главные сильные и слабые стороны деятельности работника. В ходе обсуждения такие оценки должны получить по возможности убедительное и наглядное обоснование. Руководитель, как отмечалось, приводит конкретные примеры действий и решений, подтверждающих оценку навыка (высокую или низкую), конкретно рассматривает продемонстри-

292

рованные подчиненным в определенных ситуациях умения, знания, навыки с тем, чтобы оценка была воспринята самим сотрудником. В какой мере это удастся (при условии, что сами оценки выставлены в максимальной степени объективно) — во многом зависит от умений руководителя, проводящего обсуждения, и полноты знания им своего подчиненного.

Решающее слово остается за руководителем, но достижение возможно более полного согласия в отношении итогов оценки и их интерпретации является весьма важным и должно быть предметом особого внимания и усилий менеджера. В результате создается основа для перехода к совместной разработке «Плана развития» сотрудника, прошедшего оценку.

Составление плана начинается с позитивных аспектов формулировки сильных сторон деятельности сотрудника, факторов, позволяющих сотруднику добиваться высоких результатов — наиболее развитых управленческих или профессиональных навыков, общих или специальных знаний, личностных качеств, обеспечивших определенные результаты. Эти стороны деятельности могут и должны получить дальнейшее развитие благодаря целенаправленным усилиям самого работника, послужив основой его личностного и карьерного роста. Обязанность руководителя, проводящего оценку, — не оставить эти качества (навыки, знания, умения) незамеченными и невостребованными. Они могут послужить основой для разработки специальных карьерных планов, но обязательно должны быть отражены в «Плане развития» и отмечены в ходе собеседования. Рекомендуется сосредоточиться на 1-2 положительных качествах и предусмотреть максимально конкретные практические или учебные мероприятия, позволяющие их развить. Могут быть отражены любые действия, не обязательно лишь те, в которые банк будет вовлечен непосредственно. Например, руководитель может поддержать сотрудника в том, что тот посещает определенные курсы, или занимается по собственному выбору по заочным программам. От руководства может потребоваться лишь оказание пассивной поддержки — поощрить морально, избежать накладок во времени (например, отказаться от поручения дополнительных заданий

293

или сверхурочных работ в период, совпадающий во времени с соответствующими занятиями), предусмотреть возможности (включая привлечение к участию в проектах и проблемных группах) тренинга соответствующих навыков. Однако поддержка может быть и более активной — путем предоставления на выгодных условиях займа на оплату программы обучения, который может быть полностью или частично прощен в случае успешного завершения программы и др. В любом случае это должны быть конкретные рекомендации по лучшему использованию сильных сторон работника.

В ходе обсуждения вслед за первым разделом «Плана развития» должны быть спланированы мероприятия по преодолению выявившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, мешающих достижению более высоких результатов. Одна из главных предпосылок успеха — осознание самим работником своих недостатков и возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки.

Так же как и в разделе, посвященном сильным сторонам деятельности, отбирается небольшое число навыков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оцениваемого работника и постоянного тренинга (пополнения). Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие в равной мере всех управленческих навыков, профессиональных и личностных качеств — дело нереальное. Сосредоточиться можно только на исправлении одного или небольшого числа недостатков.)

При отборе навыков (умений, знаний) подчиненного, которые должны войти в «План развития», менеджеру следует идти от оценки работника и одновременно от требований должности. В первую очередь необходимо обратить внимание подчиненного и свое внимание на тренинг тех слабо развитых у работника навыков (или пополнение тех недостающих знаний), которые представляют с точки зрения опыта руководителя наибольшее значение для успешного исполнения должности. В таких именно случаях устранение разрыва между требованиями к должности и их реализацией даст максимальный эффект. Этот момент

294

может быть отражен и в оценочной форме — в таблице «Оценка значений результативности по факторам». В этом случае следует одновременно с результативностью работника по данному фактору производительности указать (проранжировать) значение важности каждого из перечисленных факторов для исполнения именно данной должности. (В первую очередь это следует проделать по унифицированным должностям, т.е. имеющим общий перечень критериев оценки со всеми одноименными должностями организации.) Позиции, где оценка важности фактора существенно превышает оценку результативности сотрудника по этому же фактору, должны быть обязательно введены в «План развития».

Напротив, обратное соотношение свидетельствует, что с точки зрения исполнения данной должности нет необходимости в совершенствовании навыка (умений), (пополнении знаний), хотя это может быть записано в «План...» исходя из соображений развития карьеры сотрудника. В этом случае есть смысл рассмотреть возможность перевода сотрудника на другую должность, включая возможности продвижения и составления специального плана развития карьеры. Рекомендации по развитию определенного в ходе оценки навыка в «Плане развития» должны иметь конкретный характер. Например, если оценка служащего кадровой службы выявила большой разрыв между важностью компьютерных навыков для данной должности и степенью их овладения сотрудником, рекомендации «Плана...» могут выглядеть таким образом: «Улучшить навыки программирования на языке «C++» или «Улучшить навыки работы в редакторе WORD» — и т.д. в зависимости от конкретной ситуации и требований. В обеспечение поставленных целей могут быть предложены, например, учебные курсы. Но прежде всего необходимо обратиться к обучению на рабочем месте. Например, руководитель отдела кадров может чаще поручать работнику в целях исправления навыка выполнение работ именно в данном редакторе. В качестве развивающих мер применительно к управленческому персоналу следует шире использовать привлечение к участию в проблемных группах ротацию, дополнитель

ные поручения (участие в специальных проектах, в работе советов, комиссий соответствующего профиля).

Обсуждение по итогам оценки, также как процедуры разработки индивидуальных целевых показателей на следующий период, основанные на тесном взаимодействии руководителя с подчиненным, в качестве главной решают задачу повышения уровня реальной отдачи в организации в интересах и работодателя и самого работника с использованием всего арсенала средств и морального и материального воздействия.

Политика банка предусматривает, что вознаграждение основывается на результатах труда. Имеется самая тесная связь вознаграждения (или, напротив, накавания) с оценками деятельности сотрудников банка.

Предусмотрено, что рекомендации по оплате и продвижению сотрудников составляются по завершении процедуры ежегодной оценки деятельности и на их основе. Эти формы составляются в двух экземплярах — оригинал и копия (для хранения в личном деле) и являются закрытыми для работника.

Вместе с тем решение вопроса об оплате (поощрении) разделено во времени с обсуждением итогов оценки. Это сделано по двум причинам. Эффективность обсуждения, касающегося деятельности сотрудника и его развития, будет низкой, об этом свидетельствует опыт других организаций, если руководитель должен будет одновременно обосновывать размер оплаты и решения, принятые по оплате и продвижению. Обсуждение трудно будет направить в этом случае в конструктивное русло, поскольку поведение, реакция как работника, так и менеджера, проводящих оценку, неизбежно примут оборонительный характер. Не будет серьезного продвижения в вопросе улучшения последующей деятельности, а это главный смысл процедуры оценки и обсуждения. Банк должен проводить единую политику в области оплаты и кадровой политики. Поэтому решения такого рода, включая определение общего размера фонда, направляемого на увеличе- 296 '

ние фонда заработной платы и премирование, принимаются на более высоком уровне. Политикой банка предусмотрено, что управляющий не должен раскрывать подчиненному характер сделанных им представлений и рекомендаций по изменению уровня оплаты до тех пор, пока не принято окончательное решение об этом.

Таким образом, в момент обсуждения итогов оценки с работником раздел IV Формы ПОД должен оставаться незаполненным.

Этот раздел заполняется уже после обсуждения итогов оценки и представляется проводившим оценку менеджером своему непосредственному начальнику и в отдел кадров вместе с экземпляром оценочной формы (рис. 28). Результаты оценки и рекомендации по оплате (продвижению) должны находиться в соответствии. Если за период, прошедший со дня оценки до представления «Рекомендаций», деятельность сотрудника существенным образом изменилась, необходимо отразить эти изменения (заполнив новую оценочную форму), чтобы рекомендации соответствовали оценкам. Принято, что изменение оплаты не производится в первые 9 месяцев со дня поступления сотрудника на работу в банк.

0

1234

5678

9

Неприем

лем

Ниже ожиданий требований)

Достигнуты ожидания (требования)

Превышены

ожидания

(требования)

Вилка окладов: Оклад работника в настоящее время и предполагаемый              /

Разряд должности по классификатору

Рекомендация дата последнего увеличения оклада /              /

Форма, в которой              состоялось              увеличение оклада

Размер прибавки оклада в последний раз (сумма и %)$              /              %

Предполагаемый оклад $

Рекомендованная прибавка $

Увеличение в процентах              %

Дата ввода в действие нового оклада              /              /              /

$              за заслуги

$              в результате продвижения

$              учет изменения стоимости эюизни

$              прочие прибавки

Новое наименование должности

Новый разряд должности

Рис. 28. Примерная форма раздела IVформы ПОД

В своей рекомендации по оплате проводящий оценку менеджер основывается на результатах оценки и политике банка в области вознаграждения и продвижения. Важно подкрепить эффективные усилия сотрудника по реализации поставленных целей и эффективное исполнение должностных обязанностей соответствующими материальными стимулами. Необходимо учесть реальное соотношение стимулов и вклада. Поэтому в приведенном выше фрагменте оценочной формы рассматривается, помимо собственно оценки, во-первых, является ли работник постоянным или он только осваивает работу в банке; во-вторых, давно ли был он назначен на должность более высокого уровня, насколько работник уже вознагражден за свои заслуги (размер прибавки оклада в последний раз). Исходя из этих и других факторов, определенных политикой в области оплаты и продвижения, устанавливается форма и размер рекомендованной прибавки, а именно возможность продвижения на вышестоящую должность с соответствующим повышением ставки оплаты (играет роль общая оценка квалификации и потенциала, дата последнего продвижения, наконец, наличие вакансий), повышение оклада по итогам оценки «за заслуги» в пределах «вилки» на прежней должности, премирование. Учитывается как абсолютный размер прибавки, так и в сравнении с окладом в настоящее время и с размером последней по времени прибавки.

Наконец, отдельно рассматривается вопрос о компенсационных прибавках (на рост стоимости жизни). Размер последних (в процентах к окладу) устанавливается общим решением по банку 298

в целом. (На период высокого уровня инфляции расчеты целесообразно проводить в твердой валюте с последующим пересчетом, что и отражено в приведенной выше форме.)

Предложения руководителя рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. Вопросы оплаты и продвижения (ротации), как и сокращений персонала, являясь фундаментальными в работе с кадрами, остаются в ведении общебанковского (дивизионального) руководства. От руководителей требуется постоянно наблюдать за работником и оказывать ему помощь (практическое обучение) на протяжении всего года. Рекомендовано ведение дневниковых записей, где бы регистрировались конкретные примеры фиксации как позитивных, так и негативных проявлений трудовой деятельности (прежде всего наиболее контрастные). По ним уже при подведении формальных итогов руководитель сможет обоснованно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и слабые качества работника, повлиявшие на результаты деятельности.

Необходимость ежегодной глубокой оценки каждого подчиненного сама по себе уже подталкивает руководителя к более плотной и систематической индивидуальной работе с каждым подчиненным в отдельности.

Каждая индивидуальная оценочная форма и составленные на ее основе документы заполняются в трех экземплярах (документ «Рекомендации по оплате» — в двух), предназначенных в пользование менеджеру, проводящему оценку, кадровой службе и самому работнику (за исключением «Рекомендаций»).

Реакция на недостаточную производительность

Процедуры ПОД предусматривают и ориентируют менеджеров банка на систематическую работу с подчиненными. Вместе с системой стимулов за хорошую работу ПОД подразумевает достаточно жесткую реакцию на низкую производительность. Обоснованная жесткость в сочетании со стимулами за высокую производительность, с оказанием помощи работнику непосредственным руководителем, программами обучения и прочими мерами, призваны обеспечить достижение более высоких результа

тов и поддерживать трудовые стандарты и мораль работников банка на высоком уровне.

Оценка результатов деятельности позволяет сделать упор в работе с персоналом не на измерении усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, но на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы.

Политика банка и конкретно рассмотренные выше процедуры требуют реакции линейного руководителя непосредственно сразу вслед за выявившейся недостаточно эффективной деятельностью сотрудника — в ходе промежуточной (неофициальной) оценки результатов труда (в том числе с использованием форм для поквартального анализа).

Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течение года, после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускаются добавление целей или отказ от целей, необходимость в которых отпала.

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность. Неформальную оценку (не передается в кадровые службы) для вновь принятых в банк и для переведенных с другой должности в рамках банка рекомендовано проводить через три месяца.

Плотный контроль на отрезке времени, соответствующем вхождению сотрудника в должность, призван ускорить этот процесс, задать с самого начала работнику высокие стандарты трудовой деятельности и проверить правильность решения о назначении.

Политика банка допускает возможность проведения промежуточных неформальных оценочных сессий в течение года, в частности оценку хода реализации целей по следующей упрощенной форме (рис. 29):

300

Цели и планы действий по каждой сфере ответственности (заполняется работником)

Результаты и комментарии (заполняется руководителем)

(подпись работника)

(подпись руководителя)

дата:

дата:

Рис. 29. Оценкаходареализации целей

Непосредственный начальник сохраняет в своем досье копии и в течение года рассматривает их с подчиненным, устраивая конфиденциальные собеседования. В течение всего времени ему рекомендовано вести дневниковые записи для фиксации наиболее типичных, а также сильных и слабых сторон деятельности работника, конкретных случаев неправильных решений или действий в тех или иных ситуациях. Собеседования должны подчеркнуть проводимый банком принцип «вознаграждения и наказания». Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.

Смысл введения системы ПОД и назначение оценок не выявление сотрудников с низкой эффективностью, но создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности человеческих ресурсов банка в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Результаты оценки по факторам дают основу для анализа причин плохой работы (так же как и возможности ее улучшения и достижения оцениваемым работником лучших результатов). Что еще важнее, полученные сведения могут быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения или санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Акцент на конструктивной работе с персоналом банка для достижения более высокой производительности не исключает

жесткости в отношении работников, не отвечающих необходимым квалификационным требованиям или отказывающихся прилагать усилия для достижения целей и отрицательно влияющих на уровень трудовой морали в банке.

Реакциейна недостаточную производительностьявляется: доведение до сведения работника того, как воспринимается его деятельность руководством банка (эта мера обязательная — она реализуется через формальные процедуры оценки деятельности, но требуется, чтобы руководитель, не дожидаясь оценки, обращал внимание сотрудника в случае серьезных упущений и предлагал способы устранения выявленных недостатков); лишение работника прибавки к окладу за исключением компенсационной части, которая сохраняется (по высокооплачиваемым категориям персонала может быть принято высшим руководством решение о переходе к частичной компенсации для сотрудников, получивших оценки «неприемлемый уровень» или «ниже ожиданий»). Снижение оклада применяется только в особых случаях; увольнение.

В тех случаях, когда работник получает оценку «неприемлемый уровень», политикой банка предусмотрена как возможность уволить его сразу, так и оставить в банке. Однако в последнем случае сотруднику предлагается особый план по исправлению, рассчитанный на несколько месяцев, с обязательной оценкой деятельности по истечении трехмесячного периода. Если оценка за этот 3-месячный период не показала значительного улучшения деятельности в части намеченных целей, стандартная процедура — увольнение сотрудника.

Банк может установить другие жесткие правила, по которым работник переводится на другую должность или увольняется при получении им неудовлетворительной оценки деятельности, например, предусмотреть обязательное увольнение, если на протяжении хотя бы пяти лет (и чаще) он дважды получит неудовлетворительную оценку деятельности либо если на протяжении 302

нескольких лет (например, два раза подряд или три раза за пять лет) сотрудник будет оценен на уровне «ниже требований» (1-3 балла).

В общем случае банк считает нежелательным задавать «квоты», лимитирующие процентные соотношения, в которых сотрудники должны быть отнесены к различным рейтинговым категориям («неприемлем», «ниже ожиданий», «соответствует ожиданиям», «превышает ожидания») Однако такое квотирование не исключается на определенных этапах в случае снижения эффективности банка и необходимости увольнения части персонала.

Проблемы систем оценки и методы преодоления недостатков.

Инструментарий формализованных систем ПОД, и в частности система МВО, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой надо учитывать наряду с явными преимуществами и в максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства банка и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения ПОД, созданию благоприятного психологического климата в организации до введения системы ПОД.

Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала, или иных действий, воспринимающихся негативно сотрудниками, не проводить их одновременно с кампанией обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи.

Другая серьезная проблема — возможность усиления ориентации на показатель в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности управляющих банка на основе системы МВО. Замечено, что управляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях.

Применение МВО, по опыту ряда компаний, в частности, американских, усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник подчиненный) и каналы власти. Наряду с положительными в

своей деятельности. Подход к разрешению таких ситуаций только с точки зрения дополнительного обучения может оказаться нецелесообразным. Для реального решения проблемы могут потребоваться реорганизация работы и последующее развитие персонала.

Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работы, которой они не соответствуют по своему темпераменту или к которой они не имеют соответствующих склонностей. Такая ошибка характерна для молодых, растущих организаций или в периоды быстрых изменений. В результате человек выполняет работу, на которую его иногда бы не приняли люди, имеющие представление о развитии персонала. Иногда ошибки возникают на стадии отбора, когда успешно прошедший ее человек великолепно справляется с каким-нибудь одним аспектом работы, но не соответствует ключевым требованиям по другим аспектам данной работы. В подобных ситуациях обучение и развитие почти обязательно предлагаются в качестве одного из возможных решений проблемы, но скорее всего это не сработает: обучение и развитие не могут сделать людей такими, какими они на самом деле не являются.

Развитие персонала в современных условиях — • одна из важнейших функций управления персоналом. Каждое предприятие желает развивать свой кадровый потенциал (рис. 30). Но не все еще осознали стратегическое значение получения преимуществ через улучшение квалификации и с помощью образования.

В экономически неблагополучные времена проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план. Но именно в условиях кризиса выработка его концепций по опыту других стран активно способствует предпосылкам экономического роста.

Цель развития — развитие интеллектуального потенциала сотрудников Процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

••• способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы изменяться в соответствии с растущими требованиями; способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

••• способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Основными направлениями государственной политики в области развития персонала должны стать: признание необходимости повышения профессиональной квалификации и развития персонала на производстве в интересах обеспечения решения проблем производительности, качества и конкурентоспособности продукции;

••• принятие законов и иных нормативных правовых актов, федеральных и региональных программ, других решений, способствующий реализации конституционных прав работника свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию; установление единых нормативных требований в области повышения профессиональной квалификации и развития персонала за счет разработки и введения обязательных профессиональных стандартов для основных профессии, специальностей и должностных категорий для организа-

ций независимо от организационно-правовых форм и форм собственности — сохранение и обеспечение функционирования системы государственного управления развитием персонала на государственных и муниципальных унитарных предприятиях и регулирования в области развития персонала в иных организациях; аккредитация организаций на право выдачи документа государственного образца о полученной работником квалификации и его соответствия профессиональным требованиям ;

обязательная сертификация (аттестация) персонала организаций, оказывающих населению услуги, связанные с его безопасностью и здоровьем;

содействие общественному контролю за соблюдением конституционных прав и иных законных интересов работников в области развития персонала и профессиональной деятельности;

защита работников от безработицы или потери способности зарабатывать в результате отсутствия спроса на работников их квалификации, а также неполной занятости; взаимодействие и сотрудничество органов исполнительной власти с работодателями, профсоюзами и иными уполномоченными работниками представительными органами, заинтересованными в разработке и реализации государственной политики в области развития персонала;

содействие субъектам Российской Федерации и организациям в деятельности по созданию инфраструктуры развития персонала, разработке и внедрению новейших технологий развития персонала, в том числе модульной системы обучения и дистанционной формы обучения персонала, распространению положительного опыта работы в области развития персонала;

международное сотрудничество при решении проблем развития персонала.

<< | >>
Источник: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие. 2005

Еще по теме Информационно-методическое сопровождение программ ПОД:

  1. П. 1.3. Создание и сопровождение программных средств и информационных систем
  2. под ред. В. В. Трофимова. Информационные технологии УЧЕБНИК, 2011
  3. ИЗМЕНЕНИЯ В ПОВЕДЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ ПОД ВЛИЯНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  4. МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ
  5. Информационное и методическое обеспечение анализа
  6. МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПРОГРАММЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  7. Тема 4 МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
  8. Ведерников А.Ю. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО БИЗНЕСА
  9. 5. Информационные материалы по работе с программой QUIK
  10. Программы и информационные системы управления финансовыми потоками