<<
>>

1.5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА

Банк не может функционировать, если у его персонала отсутствует широкий спектр специализированных навыков и культуры, чтобы направить эти навыки на достижение специфических производственных результатов банка.

Зачастую трудно определить, является ли существующий уровень навыков и отношений достаточным для обеспечения эффективной работы банка. Если нельзя определить адекватность имеющихся навыков и организационной культуры, усилия, направленные на их формирование, могут быть направлены в абсолютно несоответствующие сферы или, что бывает особенно часто, оказаться совсем бесполезными. И действительно, формирование навыков и развитие организационной культуры — это область наименее изученная и наименее обеспеченная ресурсами для изучения. Однако, несомненно, это также область самых серьезных забот и потребностей банка.

Существует относительное согласие о понимании термина «навыки», несмотря на то что разные люди по-разному могут описать навыки аудита, навыки управления и т.п. Однако, когда мы говорим «организационная культура», или «рабочая культура», или «институциональная культура», или «корпоративная культура» (что разными словами означает одно и то же), мы испытываем затруднения из-за неодинаковости понимания. Уточним эти понятия.

Организационная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью (рис. 11).

Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; регламентирует поведение человека,

дает возможность прогнозировать его реакции в критических си™ 1уациях .

Организационную культуру можно описывать в терминах ценностей, норм и предметов материальной культуры. Она воспринимается сотрудниками компании как климат организации, влияет на стиль управления и находит в нем свое выражение.

Ценности определяют, что считать важным. Это набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. С позиции организации они выражаются во мнениях, что для организации хорошо, что очень хорошо, а что плохо и какой стиль поведения желателен. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется серьезное внимание. В частности, проводится большая работа по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация. Значительное внимание уделяется также и уяснению того, какие ценности имеют работники организации.

Нормы — это неписаные правила поведения, служащие неформальным указанием на то, как себя вести. Они подсказывают людям, чего от них ожидают, как себя вести, говорить и даже как одеваться. Нормы передаются либо из уст в уста, либо отношением к поведению, и сама реакция окружающих на их нарушение принуждает выполнять их. С помощью этих реакций можно существенно влиять на поведение работников.

Предметы материальной культуры - это видимые и осязаемые стороны организации. Это и окружающая работников обстановка, это и тон, и язык общения и деловой переписки, и манера обращения людей друг к другу в деловом общении, в том числе и по телефону, и приветствие клиентов и посетителей. Все это весьма показательно.

Климат в организации — это восприятие работниками организационной культуры. Его можно оценить, изучая взаимоотношения в коллективе.

1 Управление персоналом. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ, 1998.

Стгтъ управления — это способ, с помощью которого руководитель добивается от работников достижения определенных результатов. Руководители могут быть автократичными или демократичными, мягкими или грубыми, требовательными или всепрощающими, ниспровергателями или консерваторами, ориентированными на выполнение задания или на людей, жесткими или гибкими, участливыми или равнодушными, дружелюбными или холодными, взвинченными или расслабленными, сторонниками политики директив или невмешательства.

Их поведение зависит отчасти от них самих - их природных наклонностей, отчасти от того примера, который подают им их собственные руководители, и отчасти от ценностей и норм, принятых в организации.

Организационная культура может быть описана несколькими неформальными способами: «как люди выполняют свою работу», «как люди относятся к своей компании, к своему начальству, к своим коллегам, к своей работе», «что такое работать в компании». Несколько более строго организационная культура может быть охарактеризована как интегрированное представление о некоторых концепциях, ценностях, нормативах, стандартах, которые разделяются членами одной организации и которые оказывают значительное влияние на их поведение на рабочем месте.

Основные компоненты корпоративной культуры

••• Предположения — что, по мнению работника, является правильным в организации. !• Ценности — что, по мнению работника, является важным в организации.

•••              Стандарты — как, предположительно, должен вести се

бя работник в конкретной ситуации.

••• Поведение — ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой.

Концепции включают то, что работник считает правильным внутри организации, например, «продвижение основано на результатах вашей работы» или «продвижение основано на стаже работы и личных отношениях».

Ценности понимаются как что-то важное внутри организации. Например, важно изыскивать возможности, определять проблемы, вносить усовершенствования или важно поддерживать статус-кво и не вмешиваться ни во что.

Нормы, стандарты — это предполагаемое поведение работника в конкретной ситуации. Например, люди должны высказываться, предлагать идеи, критиковать идеи других или люди должны ждать, когда им скажут, что и как нужно делать.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную организационную культуру как на макро-, так и на микроуровне1. Остановимся на следующих содержательных признаках организационной культуры.

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своего внутреннего состояния, другие поощряют его внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм). Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации, жаргон, аббревиатуры). Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и пр.). Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация системы питания работников, включая наличие или отсутствие таковой, приносят ли работники еду с собой или вместе посещают кафе внутри или вне организации, дотация питания, продолжительность и т.д.).

См., например: Вшанский О.С, Наумов Л.И. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995, с.325;

КарташоваЛ. В., Никонова Т. В., Сояоманидина Т. О. Организационное поведение. Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000, с. 185.

146

Осознание и отношение к рабочему времени (степень точности, соблюдение временного распорядка). Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству), степень формализации отношений, получаемой поддержки. Ценности и нормы. Вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, отношение к коллегам, к клиентам, к конкурентам, к злу и насилию, влияние религии и морали). Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях).

•Р Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность, качество работы, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе).

По этим характеристикам можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируются общие представления сотрудников об организации.

Конкретный набор концепций, ценностей и нормативов любой организации определяет поведение ее членов, т.е. ежедневные действия, предпринимаемые людьми в отношении своей работы. Известно, что продвижение по служебной лестнице, получение более высокого звания очень важно для большинства работников. Если они считают, что продвижение основано на результатах их работы, многие стремятся овладеть нормативами в работе, выполнять их. Но если они считают, что продвижение зависит от стажа работы и от отношений, они будут стараться ни во что не вмешиваться и заслужить благосклонность влиятельных лиц. Точно так же, если работники или руководители считают, что важно искать новые возможности для бизнеса или совершенствовать деятельность, определять проблемы и решать их, стремиться улучшать обслуживание клиентов, улучшать рабочие условия, они смогут сделать это. Но если они считают, что

важно сохранять статус-кво и держаться потише, тогда они будут поступать именно так.

Влияние набора характеристик культуры на результат деятельности организации совершенно очевидно. Организационная культура значительно влияет — отрицательно или положительно и на поведение работника. Является ли руководитель простым администратором в своем подразделении, сосредоточено ли его/ее внимание на самой деятельности или на ее результатах, стремится ли он/она сохранить статус-кво, избегать ошибок, избегать решений, избегать проблем. Является ли руководитель просто «почтой», как называют в некоторых банках руководителей, которые довольствуются простой передачей работы вниз и решений вверх, или руководитель — лидер, определяет и стремится достичь приоритетных результатов, поднимает и решает вопросы, вносит усовершенствования, обучает персонал, формирует ресурсы для будущего. Все эти проблемы относятся к области организационной культуры.

Многие банки имеют культуру, не способствующую совершенствованию работы. Она уходит корнями в бюрократическую, монополистическую, некоммерческую эру, которая сейчас является основным препятствием для соответствия требованиям сегодняшнего дня в банковском деле.

Чтобы сформировать правильные навыки и выработать рабочую культуру в банке, мы должны провести пять основных мероприятий.

••• Определить полный набор необходимых навыков и отношений. Определить индивидуальные и коллективные возможности работников, ресурсы и потребности развития, Ускорить, интенсифицировать и сконцентрировать обучение и подготовку в областях, которые обеспечат решение проблемы дефицита навыков и проблемы постоянно изменяющихся требований к необходимым навыкам, в частности в области развития навыков управления и основных функциональных навыков.

Развивать рабочую культуру на всех уровнях организации, которая поддерживала бы возможность выполнения задач и целей банка. Приглашать на работу в банк лиц, имеющих очевидные способности к овладению необходимыми навыками и к выполнению работы в условиях существующих и развивающихся требований.

Развитие организационной культуры

В начале главы определено понятие «организационная культура», несомненно имеющая большое влияние на поведение руководителей и сотрудников, т.е. на показатели работы учреждения. Культура производства, не способствующая производительности, подавляет инициативу, снижает результаты работы, тормозит деятельность, направленную на совершенствование работы. Например, можно обеспечить надежные механизмы и обучение для руководителей оперативного планирования, но если в данной культуре планирование рассматривается как нечто необязательное, то и заниматься им никто не будет, или, что еще хуже, планирование может стать упражнением в бюрократии, бумажной операцией, не влияющей на результаты работы банка. У руководителей потом будет основание сказать: «Планирование нам не подходит». Точно так же менеджер может владеть средствами и иметь навыки управления проблемными займами, но если вся культура не приветствует активности в отношении этого типа кредитов, ни средства, ни навыки не будут использованы полностью.

Банки, которые провели тщательную оценку своей деловой культуры и обнаружили, что она отрицательно сказывается на работе банка, убедились, что необходимы активные меры для отказа от старой практики и создания новой культуры, которая позволила бы реализовать задачи банка и его стратегию. Но изменить культуру учреждения совсем не просто. Существующая культура — продукт развития на протяжении десятилетий, и она постоянно усиливается благодаря многим факторам: системе вознаграждений, системе заработной платы, системе аттестаций, программам обучения, нормативам в работе, стилю управления,

примерам, ежедневно демонстрируемым руководителями, клиентами, государственными организациями. Более того, если банк принимает работников со стороны только на самые низшие посты, а работают люди в банке всю свою жизнь, вновь пришедшие на работу знакомятся с культурой в самом начале своей карьеры. Но по мере того как они набираются опыта, укрепляются в них и ценности банковской культуры. Вскоре они сами становятся учителями, носителями данной культуры и передают ее новому поколению.

Но культура может и меняться, точно так же, как она когда-то складывалась и развивалась. Перемены в культуре, однако, не являются неизбежными, как полагают некоторые руководители. К сожалению, многие банки, видимо, шли в другом направлении, наверное, из-за монополистическо-бюрократического наследия, уходящего корнями в прошлое, которое характеризовалось сильным контролем, некоммерческим подходом, а может быть, и по другим причинам.

Важным начальным шагом в создании положительной организационной культуры следует считать полное понимание всеми работниками существующей культуры, ее истории, причин ее развития и устойчивости. Интервью с думающими и открытыми руководителями и рядовыми работниками, обсуждения в небольших группах могут помочь вскрыть четкую картину существующей культуры. Люди могут расходиться во мнениях по поводу влияния различных факторов на ее жизнестойкость, но и факторы эти можно выделить довольно четко. Только тогда, когда мы четко осознаем, где мы находимся и как мы тут оказались, мы можем начинать создавать новую культуру.

Важный первый шаг в ее создании — четкий ответ на вопрос: какую культуру хочет иметь банк? Не существует такой вещи, как универсально «правильная» культура. Страны отличаются друг от друга, и банки в этих странах различаются между собой. Поэтому каждый банк должен определить свою собственную культуру.

Перечислим основные параметры организационной культуры, позволяющие организации добиться успеха в деловом мире. Акцент на внешних (обслуживание клиентов) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента и подчинившие этому всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике.

••• Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к личным и бытовым проблемам работников. Мера готовности к риску и внедрению нововведений. Ориентированность деятельности на инновационные процессы или стабилизацию. Мера поощрения конформизма или индивидуализма работников. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными работниками и группами. Степень простоты или сложности организационных процедур. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. Степень простоты или сложности организационных процедур. Мера лояльности сотрудников к организации.

••• Степень информированности работников о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность работников своей организации. Анализ существующей культуры, который вскроет ее как отрицательные, так и положительные характеристики, может обеспечить хороший плацдарм для работы.

Анализ существующей и разработка новой культуры работы

Если наша деятельность не при

...то культура, к которой мы

носит результатов...

стремимся, должна попытаться

найти противоположное

Внимание к самой деятельности

Внимание к результатам деятель-

Банкир-король.

ности

Поддерживать статус-кво.

Клиент-король

Никаких целей, никаких нормати

Меняться и совершенствоваться

вов.

Управление целями и норматива-

Сделано и закончено.

ми

Верить извинениям и прощать

Используй результаты сделанного

ошибки.

Подчеркивать личную ответствен-

ность за результат

Тесное общение

Открытое общение

Игнорирование проблем

Ожидание и решение проблем

Руководители не обучают сотруд

Обязанность руководителя в обу-

ников

чении

Продвижение по возрасту

Продвижение по способностям

Одновременная прибавка для всех

Оплата за проделанную работу

Наказание сильнее, чем вознагра-

Вознаграждение сильнее наказа-

ждение

ния

Руководитель стоит особняком

Активный руководитель, прини-

мающий участие во всей деятель-

Прибыльность на уровне всего

ности банка. Управление при-

банка

быльностью подразделения

Выше приведены типичные

примеры. Каждый банк имеет

свои собственные характеристики и свой собственный взгляд на задачи культуры, которые могут оказаться действенным средством для осуществления собственной стратегии в конкретных условиях своего учреждения.

После описания желаемой производственной культуры встает новая задача: как ее создать? Следующие семь рычагов могут помочь внедрению и развитию организационной культуры.

Создайте желание осуществить перемены. Люди должны захотеть изменить свои взгляды и свое поведение, чтобы произошло действительно значимое изменение.

Сообщите, какие изменения должны произойти и почему. Люди должны узнать, что им необходимо изменить, от чего они должны отказаться и к чему они должны придти и почему.

Преобразуйте, нейтрализуйте или уберите препятствия. Многие практические операции, правила, системы, процедуры, люди и т.д. создали существующую культуру и продолжают ее поддерживать. Их необходимо определить, обратить в свою «веру» или нейтрализовать или убрать.

Обеспечьте специальную поддержку созданию этой новой культуры. Нам необходимо изыскивать новые пути, новые средства, новые подходы, для того чтобы сломать существующую практику, прорваться через старое поведение и обеспечить и поддерживать изменения, намеченные как цели новой культуры.

Спешите действовать. Изменения в культуре не наступят без руководства и активных действий. Необходимо предпринимать конкретные ежедневные шаги, чтобы вызвать эти изменения в культуре в нужном темпе, в нужное время и в нужном направлении.

Поддерживайте программу динамичной. Усилия, имеющие долгосрочную направленность в такой области, как формирование производственной культуры, имеют тенденцию скатываться назад, не достигнув цели. Поэтому очень важно управлять действиями и результатами и принимать меры к исправлению положения там и тогда, где это необходимо.

Постоянно укрепляйте приверженность руководства идее перемен. Люди не станут меняться, если они видят, что старшее руководство банка и их непосредственное руководство в подразделении не относится к этому достаточно серьезно. Руководство должно наглядно демонстрировать именно эту свою серьезность и показывать личным примером заинтересованность в переменах.

В ходе реализации программы изменения культуры используются многочисленные инструменты: коммуникация на разных уровнях с помощью самой программы, группы обсуждения, ви

димые, конкретные действия, демонстрирующие новую культуру, аттестации, продвижения, переводы, обучение, прямо или косвенно нацеленное на изменения культуры, развитие карьеры работников, организация, должностные функции и обязанности, делегирование, принятие решений, планирование, разработка систем поддержки, таких как постановка задач и разработка мероприятий, кружки качества, ежемесячные кампании, направленные на достижение какого-то конкретного результата или имеющие своей целью привлечь внимание к конкретным аспектам новой культуры, специальные мероприятия, регистрирующие изменения, мониторинг, обратная связь и укрепление достигнутого. И лучше всего начать этот процесс с руководителей. Когда руководители демонстрируют новую культуру, их работники следуют их примеру. И если руководители относятся к усилиям внедрить новую культуру безразлично, перемен не произойдет.

Можно изменить производственную культуру, чтобы она стала надежной поддержкой целей и стратегии банка. Успех в деле изменений требует преданности и вовлеченности в это дело. Сильное руководство в лице совета директоров, активное участие всех руководителей, желание быть открытым в демонстрации достижений и объяснении их причин, разработка практических долгосрочных программ действия и твердая решимость следовать им до тех пор, пока новая культура не станет неотъемлемой частью ежедневной жизни банка.

<< | >>
Источник: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие. 2005

Еще по теме 1.5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА:

  1. 3.10. Формирование организационной культуры
  2. Формирование организационной культуры
  3. Формирование организационной культуры
  4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА
  5. Глава 3 Организация, организационная культура и развитие
  6. Инвестиционная политика банка. Портфель ценных бумаг банка, способы его формирования
  7. 7.3. Прибыль банка: формирование и использование. Показатели рентабельной деятельности банка
  8. Вопрос: Корпоративная культура банка.
  9. Организационная культура
  10. 5.2.1. Характеристики организационной культуры
  11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. Организационная культура
  13. Понятие организационной культуры
  14. Организационная культура