<<
>>

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА

Во многих странах банки — крупные по числу работников учреждения. Довольно часто встречаются банки, в которых от до 10 тысяч человек; и конечно, есть банки, насчитывающие

71

30, 50 и более тысяч работников.

Персонал некоторых банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях.

Все это огромное количество работников делится на несколько уровней управленческих, технических, конторских и других категорий работников, объединенных вокруг 50 и более видов продукции, услуг и типов работы. Сотни различных типов операций проводятся для обеспечения работы по вкладам, выдаче ссуд и займов, оказания оплачиваемых услуг, действий, связанных с управлением активами и обязательствами, продукцией казначейских служб, кассовыми операциями, денежными расчетами, ведением записей по делам и операциям клиентов, внутренней и внешней отчетностью, управлением персоналом, закупками и т.д.

В банках чаще, чем во многих других компаниях, наблюдается сплетение отношений и взаимосвязей. Например, все отделения обеспечивают данные для отдела учета и отчетности (бухгалтерии и статистики), готовящих данные для систем управленческой информации. На основании этих сведений руководство банка осуществляет мониторинг деятельности и результатов на уровне главного управления, отделений и регионов. Кредитный анализ, получение разрешения на выдачу кредитов, управление и мониторинг могут осуществляться на разных уровнях и в разных службах отделений, может проходить через параллельные подразделения на региональном уровне и через соответствующие службы главного управления.

При этом наблюдается повсеместный рост требований к качеству обслуживания. Расширяется сфера потребительских услуг и видов банковских продуктов. Индивидуальные и корпоративные клиенты банка ожидают роста высококачественных услуг.

Лояльность клиента становится все менее выраженной и явной. Если есть возможность выбора, клиенты с готовностью переводят свой бизнес туда, где уровень обслуживания выше, разнообразнее виды услуг и лучшее к себе отношение.

Точно так же возрастают и внешние требования к банку. Акционеры банка ожидают более высоких результатов в работе по срав

нению с прошлым периодом. Субсидии уходят в прошлое, иногда слишком быстро и внезапно. В некоторых странах значительно возрастает степень дерегулирования. От банков ждут большей самостоятельности. Балансовые отчеты банков, отчеты о прибылях и убытках все более жестко подвергаются открытому анализу на уровне международных стандартов учета, в соответствии с которыми легко обнаруживается существующая или потенциальная неплатежеспособность, а вслед за этим идут требования принять коррективные меры. Некоторые страны приняли высокий и потенциально грозящий конфликтами уровень спроса — они продолжают вести политику направленного или субсидированного кредитования, сдерживая рост процентной ставки, финансируя правительство и одновременно требуя, чтобы банки были платежеспособными и прибыльными. Банки ощущают себя между молотом и наковальней. Но даже там, где банки относительно свободны как отрасль бизнеса, появляются новые нормативы показателей достаточности капитала, надежности и качества портфеля кредитов и рентабельности, которые довольно трудно достичь.

Чтобы заставить весь этот сложный механизм взаимосвязанных функций работать эффективно и соответствовать возрастающему уровню спроса как внутри организаций, так и извне, тысячи людей, работающие в банке, должны быть организованы, интегрированы и нацелены на достижение конкретных результатов. Ответственность за достижение требуемого результата должна быть четко определена; работники на каждом конкретном месте должны быть организованы в структуру, удовлетворяющую предъявляемым к ним требованиям; все структурные подразделения должны быть укомплектованы необходимым количеством работников, имеющих адекватные навыки для решения задач данного подразделения.

Структурирование организации

Хорошее начало для управления персоналом — организационное структурирование. Говоря о структуре российских банков, можно выделить три модели .

Первая модель — это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель — малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) — самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель — общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями. Некоторые крупные европейские и американские банки превосходят по размеру капитала всю нашу банковскую систему.

Малые банки обычно состоят из подразделений по продаже услуг клиентам, кредитных отделов, отделов корреспондентских отношений и межбанковских отношений, бухгалтерии, валютного подразделения и подразделения безопасности. Средние и крупные банки находятся в состоянии постоянной конкурентной борьбы за место на рынке банковских услуг, в результате происходит постоянная миграция персонала.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения.

В зависимости от того, в каком секторе работают

сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы — все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. На рис. показана укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком.

Руководство банка

Рис. 6. Структурауправления коммерческого банка

При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации. Перестройка организации мо-

75

жет идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Намеченные усовершенствования могут потребовать, чтобы внимание в основном уделялось работе отделений, чтобы поднять эффективность обслуживания клиентов или для оптимизации количества отделений и их размещения.

Можно сосредоточить внимание на региональном уровне: усилить роль региональной системы в управлении показателями работы отделений и контролировать их операции, или на уровне управления — перестроить ключевые подразделения, правильно определить приоритеты в каждом функциональном подразделении, усилить руководство, усовершенствовать управление и контроль или усилить эффективность операций и обслуживания клиентов, или в целом по банку: расширить и усовершенствовать процесс управления, усовершенствовать методы контроля, пересмотреть и модернизировать уровень руководства или усовершенствовать организацию сбора, обработки и передачи информации, необходимой для руководства банком.

Фундаментальная перестройка потребует концентрации внимания на конкретных существующих проблемах и разработку структурных требований на будущее. В этом случае необходимо осуществить ряд действий в различных направлениях.

Во-первых. определить необходимые и важные для работы банка ключевые подразделения, реализующие его стратегию и управляющие начавшейся перестройкой: создать подразделения, ориентированные на продукт/рынок и отвечающие за создание и управление рентабельными направлениями банковского бизнеса в отдельных службах самого банка с учетом его операционного плана, такие как обслуживание индивидуальных клиентов, малого бизнеса, компаний среднего размера, больших корпораций, государственных учреждений, оказание международных услуг и использование продуктов зарубежных банков и казначейства и т.д.; создать подразделения поддержки с четкими и ясными характеристиками, правами и обязанностями (с соответ

ствующим квалифицированным персоналом для выполнения этих обязанностей) в таких областях, как технология, операционная политика и анализ, кассовые операции (включая управление активами и обязательствами), учет, управленческая информация, планирование, бюджет, кадры, подготовка и обучение, маркетинг, отношения с внешними организациями, реклама, юридическая служба, администрирование, кредитная политика, контроль за кредитами и аудит; создать параллельные операции или подразделения на региональном уровне и уровне отделений. Например, службы бухгалтерского учета и подразделения необходимы в главном управлении, на уровне региональных контор и отделений.

Во вторых, необходимо рационализировать и обеспечить современный уровень основных операционных подразделений банка, т.е. отделений и региональных управлений, чтобы: перестроить работу отделений для обеспечения эффективного использования банковской продукции и услуг на рынок, довести каждое отделение до намеченного уровня рентабельности посредством перестройки или других действий, а также слиянием отделений, продажи или закрытия некоторых из них; рационализировать систему регионального управления, так чтобы крупные и географически разбросанные отделения могли бы эффективно управляться и контролироваться.

В третьих, чтобы интегрировать многочисленные подразделения банка, оптимизировать руководство, контроль, обслуживание клиентов и повысить эффективность, необходимо: обеспечить эффективную управленческую структуру в лице совета директоров через посредство руководящего состава учреждения, среднего уровня менеджеров, региональное управление и управление отделениями, чтобы роль руководства и его ответственность были четко определены и признаваемы на всех уровнях организации;

разработать систему эффективного контроля со стороны руководства путем выработки политики, процедур, прямых указаний на передачу ответственности и контроля, создать полностью и соответствующим образом укомплектованные подразделения контроля; внедрить культуру обслуживания клиентов во все подразделения и службы, находящиеся в контакте с клиентом, чтобы обеспечить уровень и нормы практики обслуживания, разработать операции, организовать пространственно помещения, приобрести необходимое оборудование, набрать персонал, умеющий и желающий соответствовать уровню предъявляемых требований; обеспечить эффективность каждого отделения, всех операций на региональном уровне, всех действий в главном управлении, обеспечить эффективную работу подразделений поддержки. Добиться эффективного прохождения ключевых процессов по всей организации, например бухгалтерского учета, обработки информации, регистрации операций клиента, обработки кредитов и вкладов, регистрации изменений в карьере служащих, управлении персоналом и аудите.

В-четвертых, внедрить процессы управления и структуры управленческой информации, для чего: создать или усовершенствовать основные процессы управления: стратегическое и оперативное планирование, оценку результатов и мониторинг деятельности, принятие решений, связь, управление кредитами, управление финансами, управление персоналом и аудит. Создание эффективных процессов управления предполагает развитие политики и разработку процедур, являющихся основой такого процесса, закрепление ответственности за применение процесса по всей организации и подготовке персонала на каждой стадии; разработать и внедрить соответствующую систему управленческой информации; одна из ключевых задач всякой организации вообще, а банка в первую очередь —

совершенствование прохождения информации для целей принятия решений руководством. Система должна обеспечивать прохождение необходимой для принятия решений информации по всем линейным и поддерживающим подразделениям, а также соответствовать внутрибанковским и внешним требованиям к отчетной и статистической информации.

Такая перестройка происходит в контексте многочисленных уникальных факторов внешней среды, стоящих перед банком.

К ним относятся: банковская технология и предполагаемые направления развития этой технологии; отличительные важные характеристики коллектива, организационная культура, национальная социальная культура; характеристика банковской клиентуры на нескольких рынках; конкурентная среда, банковское регулирование; политическая и экономическая среда.

Специфические характеристики в любой из областей управления могут вызвать необходимость конкретной реакции банка на эти особенности и привести к значительным изменениям в направлении деятельности или в результатах работы. Банк может выиграть от этих особенностей, а может и пострадать.

Очевидно, что фундаментальная перестройка — занятие не простое и из ряда вон выходящее. Ее нельзя осуществить быстро. Может потребоваться от двух до пяти лет, чтобы осуществить коренную перестройку крупного банка, имеющего большое количество отделений.

Любая реорганизация может повлечь за собой необходимость изменения в управлении персоналом. И действительно, изменения в организации и изменения в человеческих ресурсах связаны неразрывно и неизбежно. Более того, реорганизация позволяет переосмыслить и повысить эффективность персонала.

Например, могут потребоваться: внутреннее перераспределение имеющихся ресурсов (комплектование новых подразделений);

лит потребности организации в рабочей силе, в количестве работников, уровне и характере их знаний и навыков и может вызвать необходимость серьезных изменений в размещении имеющегося персонала и изменений в существующей практике работы банка.

Определение ответственности

Работая из года в год, структурные подразделения организации зачастую знают, что им нужно делать, но не знают целей своей работы, не знают, чего они должны добиться. Например, отделение кредитного анализа может механически проводить серию операций и готовить стандартный отчет, не задавшись необходимостью по-настоящему оценить надежность заемщика. Учебный отдел банка может проводить или организовывать обучение по просьбе банковских служб, а не на основании вскрытой потребности в определенных навыках, которые приоритетно нужны банку. Отделение может проводить простые операции по вкладам и кредитам, не заботясь об управлении уровнем затрат и поступлений для получения соответствующего уровня прибыли. И наконец, служба аудита, в соответствии с требованиями, может проверить наличие выполнения условий правильности отчета вместо оказания помощи руководителю подразделения, в котором проходит аудит, усовершенствовать операции, контроль или результаты деятельности.

В сегодняшней банковской среде, где национальный уровень требований, требования клиентов, давление конкуренции или неприемлемость финансовых результатов подталкивают к необходимости серьезного совершенствования банковской работы и улучшения результатов практически каждого подразделения банка, очень важно, чтобы каждое структурное подразделение имело бы четкое определение, чего оно должно достичь, т.е. несло бы ответственность за результаты своей работы (рис.7). Определение результатов, за которые ответственно подразделение. Это кажется очевидным, но как уже отмечалось, большинство положений о подразделениях написаны таким образом, что отражают то, чем должно зани-

маться данное подразделение, а не каких результатов оно должно добиваться.

Например, формулировку «анализировать заявление на получение кредитов» следует заменить на «определить надежность заявителя»; «провести обучение» следует заменить на «определить приоритетные направления в обучении банковского персонала, организовать соответствующее обучение» или «помочь руководителю подразделения выявить и решить операционные проблемы» вместо старого «провести аудит». Определение результатов деятельности возвращает нас к причинам существования данного подразделения, к его роли в банке. Когда четко описаны основные цели подразделения, очень полезно определить и сформулировать его основные задачи — в качественных, не обязательно в количественных показателях.

Анализ целей и задач подразделения позволяет увидеть, каких результатов оно должно добиться в работе. Любая задача, результаты которой не могут быть определены, не имеет основания существовать в банке. Четко определить результаты, которых должно добиться в своей работе подразделение, в первый

раз очень трудно. Вскроются все недоразумения, дублирование, пропуски и другие виды непоследовательности политики, существующие в отношении ответственности подразделений по всему банку, на всех его иерархических уровнях. Тем не менее в этом и заключается часть значения этой работы: ликвидировать эту несогласованность, чтобы каждый руководитель четко знал, за какие результаты он/она несет ответственность. Институционализация определения результатов. Необ

ходимо документально отразить ответственность каждого подразделения за конкретные результаты, зафиксировать их письменно в положении о данном подразделении, сообщить их всем работникам данного подразделения, использовать их при разработке плана подразделения, постановке целей, разработке бюджета, и пересматривать их по мере изменений роли и функций данного подразделения.

•!• Отслеживание достижения каждым подразделением своих результатов до тех пор, пока не будет достигнута рабочая постоянная нацеленность на эти результаты. Планирование, постановка цели и составление бюджета должно строиться исходя из результатов, которые должны быть достигнуты подразделением, равно как на основании этих результатов должна оцениваться работа данного подразделения. Оценка успешности работы и заработная плата руководителя подразделения должны основываться, по крайней мере частично, на степени достижения этих результатов. Различные способы использования результатов как показателей работы подразделения дают представление руководству банка, когда руководство подразделения начало стремиться в своих действиях достичь запланированных результатов.

Помимо определения ответственности за результат, во время перестройки важно полностью и четко определить некоторые другие параметры нового или перестроившегося подразделения.

К ним относятся: основные функции подразделения;

виды работы, обеспечивающие выполнение данных функций; предполагаемая роль подразделения в сопоставлении с другими подразделениями и полномочия руководителя подразделения.

Такое общее описание подразделения служит нескольким важным целям: оно сообщает руководителю и сотрудникам подразделения, чего они должны достичь в работе, как они будут это делать; информирует другие подразделения о роли, которую призвано играть каждое подразделение, и создает надежную основу для проведения анализа обеспеченности штатом каждого подразделения.

Структурирование должностей (анализ и конструирование рабочего места)

Каждый работник на своем рабочем месте должен знать степень ответственности за результаты работы и функциональное назначение своей должности. Это в равной мере относится к кассирам, счетоводам, работникам кредитного отдела, ответственным за предоставление кредита, руководителям структурных подразделений и к самому высшему уровню руководства в банке.

Структурирование рабочих мест, или должностные обязанности, — это большая тема, пользующаяся заслуженным вниманием ученых и практиков на протяжении многих лет. В данной работе подробно не обсуждаем вопросы должностных обязанностей[XI], но все же следует сделать несколько важных замечаний, касающихся банков в отношении организации, обучения и управления персоналом.

Банк, проводящий крупномасштабную программу совершенствования своей работы, должен изучить должностные обязанности каждого рабочего места и принять новый подход к разработке должностных обязанностей или к обоснованию рабочего

места. Старьте должности, подходившие прежним структурам в условиях, отличающихся как по отношению к бизнесу, так и по социальным установкам, могут оказаться бесполезными для достижения результатов в новых условиях.

Рабочие места в рамках одного рабочего подразделения должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить эффективность, гибкость и, что еще важнее, мотивированность и удовлетворенность работника, занимающего данное рабочее место. Теперь уже несовременно следовать теории, существовавшей в отношении целесообразности рабочего места, которая ставила в центр внимания упрощение обязанностей, стандартизацию и узкую спецификацию каждого рабочего места как условие повышения эффективности работы.

Банк должен стремиться получить хорошие результаты в работе от каждого сотрудника, от каждого структурного подразделения, чтобы удовлетворить возрастающие требования к результатам работы всей организации в целом. Люди не будут стараться работать лучше, если их работа мало мотивирована и не приносит им удовлетворения. Недостаточно теперь выполнять работу, ответственность за которую и должностные обязанности которой определены нечетко или вовсе не определены. Высокоинтегрированная природа банковских функций и общее стремление к снижению затрат не позволяет сохранять более неопределенность в определении функций и, вследствие этого, найма ненужных работников.

Ключевая проблема при разработке рабочего места заключается в том, чтобы определить каждое рабочее место как единицу команды, работающей вместе. Некоторые основные аспекты банковского дела, включая обслуживание клиентов в отделении банка, учет в отделении, аудит, одобрение выдачи кредита, некоторые аспекты управления активами и обязательствами банка, планирование и др., требуют значительной степени взаимодействия в рабочей группе, «командного» подхода к проблеме.

При разработке задания на каждое рабочее место необходимо учитывать эти реалии и уделить особое внимание вопросу расширения взаимодействия группы как единого коллектива. Мно- 86

гие работы в банке носят строго индивидуальный характер и должны рассматриваться как таковые, но конкретное расписание ответственности по каждому рабочему месту должно проводиться с целью повышения эффективности, гибкости и повышения мотивированности каждого работника, к его удовлетворенности на своем рабочем месте той работой, которую он выполняет.

Анализ рабочих мест начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа, выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерства и способностей, необходимых для выполнения работы на требуемом уровне.

При анализе работы необходимо получить ответы на следующие вопросы; Каково название работы? Где нужно выполнять эту работу? Какова цель работы? Кто отвечает за работника? За что отвечает работник? С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы? В чем заключаются основные задачи работы? Как эти задачи выполняются? Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются? Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам? Как много усилий требуется для выполнения этой работы? Эта работа требует физического и /или умственного труда? Какие задачи простые? Какие задачи сложные?

Существуют три основных метода анализаработы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к про

цессам сбора информации: наблюдение, собеседование, вопросники.

Описание работы — полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь, — точно детализирует должностные обязанности работника. Оно должно быть максимально более общим в отношении требований к личности. Для этого в описание необходимо добавить такую фразу: «Работник будет выполнять любые другие необходимые задачи» (чтобы избежать последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать). Не следует в описание работы вставлять имена, так как люди часто меняют работу. Вместо этого следует указывать должность.

Описание работы обычно дается в письменном виде и служит многим целям.

Оно может помочь:

составить описание требуемого работника;

составить объявления о приеме на работу;

составить форму заявления;

предварительно изучить претендентов на работу;

оценить кандидатов во время собеседования;

рассказать новым работникам о работе во время введения

в должность;

оценить работников;

сравнить работы (по условиям и зарплате).

Четкое описание трудовых функций позволяет определить, чего хотят руководители от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику — понять свои задачи в конкретном трудовом процессе (рис.8).

Наиболее распространенный метод описания работ (рабочих мест) — подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основных функций работника, занимающего данное рабочее место (данную должность). Должностная инструкция содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Поэтому при использовании должностной 88

инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела управления персоналом).

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

Должность              секретарь

Отвечает перед менеджером Отвечает за

Цель:              помогать менеджеру по мере необходимости

Задачи:              1. Распределять входящую корреспонденцию между соответст

вующими должностными лицами или отделами. Ксерокопировать и подшивать копии входящей корреспонденции. Печатать корреспонденцию согласно инструкциям. Отправлять исходящую корреспонденцию. Ксерокопировать и подшивать копии исходящей корреспонденции. Обслуживать стационарное оборудование и оргтехнику в офисе. Поддерживать в офисе чистоту Выполнять любые другие поручения менеджеров.

Подготовлено

Дата

Рис. 8. О-писание работы секретаря

Как правило, должностная инструкция составляется службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по персоналу привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель — знание требований к конкретному рабочему месту на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Должностная инструкция эффективное средство документирования должностных обязанностей.

Хорошо составленная должностная инструкция должна включать: название рабочей должности; ответственность, описанную насколько это возможно с точки зрения ответственности за результаты; основные должностные обязанности; организационные отношения; полномочия; нормативы показателей или количественные показатели работы; взаимодействие с другими работниками; используемые оборудование и материалы.

Описание должностных обязанностей — важное средство раскрытия содержания, характера работы и ожидаемых результатов с точки зрения подчиненности вышестоящим и управления нижестоящими. Оно объективный источник информации о потребности в работниках при анализе обеспеченности рабочей силой, наборе на работу, укомплектованности подразделения, оценки показателей работы, вознаграждения и потребности в обучении. Вместе с тем должностные обязанности могут существовать только как основа, как поддержка обоснованной необходимости данного рабочего места.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, — квалификационные карты и карты компетенции («портреты» или «профили» идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, это набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить

наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта — это инструмент, облегчающий процесс отбора кандидатов.

Некоторые конторские, технические или управленческие навыки могут быть общими для работников данного уровня во всем банке. Определив потребности в квалификации каждого рабочего места, каждой должности, можно сгруппировать потребности для целей обучения и подготовки всего отделения или банка в целом.

В качестве примера рассмотрим квалификационную карту сотрудника отдела коммерческого кредита (рис. 9), необходимые навыки сотрудника отдела коммерческих кредитов Ситибанка.

Теоретические знания: базовые знания по учету; корпоративные финансы; экономическое право; деньги и банковское дело; экономика; развитая речь и умение четко излагать свои мысли письменно.

Технические навыки: проведение выяснений и обследования в связи с выдачей кредита; кредитный анализ; единый коммерческий кодекс; законы и правила; межличностные отношения; интервью; переговоры; осуществление торговой сделки; сообщение неприятной информации.

Знания банка и рынка: цели банка; кредитная политика; услуги и функции других отделов.

Опыт: сезонные кредиты; срочные кредиты; кредиты банка-агента; решение сложных ситуаций с выданными кредитами; ликвидационные действия; гарантии, предоставляемые управлением малого бизнеса; кредиты малому бизнесу; подрядные займы; залоговое обеспечение возобновляемых кредитов; предоставленных на основе гарантии активами предприятия.

Рис.9. Квалификационная карта

Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции («портрет» идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции — личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшее дополнение карты - описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. В качестве примера приведем фрагмент карты компетенции для работника высшего и среднего звена банка.

Навыки, имеющие наивысший приоритет для работников банка

Управленческие навыки: планирование; постановка целей; мониторинг и контроль; управление производительностью; управление затратами; выявление проблем; анализ и решение; контроль качества; управление изменениями.

Функциональные навыки:

управление активами и обязательствами; кредитный анализ;

мониторинг кредитов;

управление проблемными кредитами;

аудит;

использование компьютерной техники; операционный анализ; управление человеческими ресурсами; управленческий учет.

Принципы:

ориентированность на результат; ориентированность на получение прибыли; ориентированность на совершенствование; ориентированность на клиента; активное руководство; открытость общения; совершенствование персонала; конструктивная критика; умение справляться с проблемами; объективность;

принятие высоких нормативов; инициатива; чуткость к изменениям; принятие ответственности.

При оценке кандидата используется карта компетенции и квалификационная карта; компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

В каждой организации должностные инструкции должны быть сведены воедино в виде справочника работ и охватывать все должности и специальности.

Данный справочник определяет взаимоотношения между работодателем и персоналом. В России таковым является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС).

В практике описания работ сложились два принципиально разных подхода Согласно первому описание работ проводится на основе изучения фактического содержания работ. Однако в последние годы все большее развитие получает другой подход — анализ содержания работы в том виде, каким оно должно быть с учетом новейших достижений в области технологии и организации производства. Считается, что именно такой подход необходимо закладывать в основу проектирования служебных функций и

рекомендаций по рационализации работ, организационной структуре и производству в целом.

Содержание работы (труда) характеризует собой состав и объем трудовых функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, назначении зарплаты и т.д. Процедура анализа содержания работы многоступенчата и включает следующие этапы (рис. 10).

1 -й этап Анализ работы Описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано)

Свойства работы - Выявление условий труда

Проблема: разграничение элементов деятельности

Анализ требований к исполнителю Перевод характеристик работы в характеристики работников, т.е. в «квалификации Предпосылки пригодности

Проблема, распознавание на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника)

й этап Анализ значимости В какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности; насколько значимы отдельные требования

Проблема: критерий значимости; индивидуальные отличия в выносливости й этап Разработка профиля требований к рабочему месту (должности) Определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала             

Рис. 10. Этапы анализа содержанияработы Классификатор функциональных обязаностей в финансовой компании приведен ниже.

<< | >>
Источник: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие. 2005

Еще по теме ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА:

  1. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  2. 11.2. Организационная и управленческая структура коммерческого банка
  3. 1.5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА
  4. Формирование финансовой структуры на базе организационной
  5. Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании
  6. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  7. Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти
  8. Инвестиционная политика банка. Портфель ценных бумаг банка, способы его формирования
  9. 7.3. Прибыль банка: формирование и использование. Показатели рентабельной деятельности банка
  10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  11. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  12. Раздел И Формирование рыночных структур ГЛАВА ПЯТАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕРЫНОЧНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЫ РЫНОЧНОГО ТИПА
  13. ТЕМА 8. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ БАНКА
  14. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  15. 4.6. Выбор организационно-правовой формы банка
  16. Глава 12. Международные Организационно-институциональные единицы банка
  17. 8.3. Организационное и информационное обеспечение консультационной деятельности банка
  18. 8.1.3. Производственно-организационная модель поведения банка в условиях совершенной конкуренции
  19. 17. Аудит формирования и использования фондов банка.