<<
>>

3.2. Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации

Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации1.

V/ Схема 1.

Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:

(/а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:

10*

147

— определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

— определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т.д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;

— продажа излишнего или мало используемого оборудования;

?—• сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;

— обмен оборудованием между предприятиями;

— консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

— если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;

— рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.;

^ б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:

— определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

— определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей;

— продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

— сдача в аренду излишков плошадей административного, производственного и складского назначения;

— в случае невозможности продажи / сдачи излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;

148

— если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;

— рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;

— рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;

— сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.

^ Схема 2.

Этапы сокращении капитальных вложений:

— остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;

— изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;

— определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;

— консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;

— переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.

Схема 3. Рационализация производственных запасов:

— уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;

— распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

— определение в,идов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;

149

— уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

— определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;

— продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;

— рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;

— определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.

Схема 4.

Рационализация производства:

— закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

— сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;

— повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;

— увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;

— переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;

— прекращение производства продукции «на склад»;

— сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;

— прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.) с передачей их специализированным организациям и др.

— всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты).

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:

— создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

150

— создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

— применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

— рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

— рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

Схема 6.

Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:

— уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;

— внедрение ресурсосберегающих технологий;

— упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

— введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;

— осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;

— снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;

— сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

— сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение, сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;

— повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

— тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

— сокращение затрат на покупку сырья и материалов;

151

— зимен.) импортных материалов на аналогичную продукцию отечественно! о производства;

использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;

— внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

— уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:

— разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

— удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

— нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве.

Схема 8.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

— определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100,0 тыс. руб.);

— определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем;

— погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т.д.);

— рассрочка платежа кредиторам частями;

— изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

— индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

— всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

152

— переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

— оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

— определение возможности и необходимости погашения де-иторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

— переоформление дебиторской задолженности векселями;

— оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

— систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

— применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

— продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.

Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:

— пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

— переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;

— заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

Схема 11.

Увеличение объемов продаж:

— проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

—- определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

— проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для ?того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:

— поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

153

— информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

— формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание организациинных торговых точек и т.д.);

— формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

— внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);

— развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

— обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и

др.

Схема 13. Совершенствование организации управления:

— сокращение числа звеньев и уровней управления;

— централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

— разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

— увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

— создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;

— внедрение эффективного информационного обеспечения;

— разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;

— внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

— улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

— проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

— составление налогового календаря;

— внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению У1Р-информации для руководителя.

154

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:

— разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

— выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;

— присоединение организации к другой, близкой по производству продукции, и ликвидация юридического лица должника;

— соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции, и образование нового юридического лица;

— преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.

<< | >>
Источник: О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. Антикризисное управление : учеб. пособие . — М.: Флинта : МПСИ. — 256 с.. 2009

Еще по теме 3.2. Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации:

  1. 2.2. Управление инвестициями финансовыми аналитиками организации в целях их наибольшей эффективности и улучшения экономических показателей деятельности организации
  2. 5.3. Недостатки в составлении и реализации планов финансового оздоровления кредитных учреждений и возможные варианты их решения
  3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
  4. Глава 5. Финансовое оздоровление кредитной организации
  5. 3.6. Программа антикризисного финансового оздоровления организации
  6. Программа финансового оздоровления неплатежеспособной организации
  7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И САНАЦИЯ (ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ) ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 5.2. План финансового оздоровления кредитной организации
  9. Глава 11. Зарубежный опыт антикризисного управления и финансового оздоровления кредитных организаций
  10. 3.5. Финансовое оздоровление организации за счет использования внешней помощи
  11. Основные результаты реформаторских преобразований и финансовое оздоровление убыточных сельскохозяйственных организаций
  12. 4.2. Базовые понятия и принципы работы органов надзора с проблемными коммерческими банками ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  13. Раздел II ФИНАНСОВЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
  14. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  15. Информационный менеджмент — технология организации управленческой деятельности
  16. 4. Использование методов финансового менеджмента в ходе финансового оздоровления кризисного предприятия
  17. ГЛАВА 8 Калькулирование себестоимости по видам деятельности. Организация управленческого учета
  18. Глава 4. Участие управленческого персонала в совершенствовании деятельности организации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -