3.2. Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации
Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации1.
V/ Схема 1.
Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:(/а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:
10*
147
— определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;
— определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т.д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;
— продажа излишнего или мало используемого оборудования;
?—• сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;
— обмен оборудованием между предприятиями;
— консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;
— если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;
— рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.;
^ б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:
— определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;
— определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей;
— продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;
— сдача в аренду излишков плошадей административного, производственного и складского назначения;
— в случае невозможности продажи / сдачи излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;
148
— если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;
— рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;
— рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;
— сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.
^ Схема 2.
Этапы сокращении капитальных вложений:— остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;
— изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;
— определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;
— консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;
— переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.
Схема 3. Рационализация производственных запасов:
— уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;
— распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;
— определение в,идов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;
149
— уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;
— определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;
— продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;
— рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;
— определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.
Схема 4.
Рационализация производства:— закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;
— сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;
— повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;
— увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;
— переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;
— прекращение производства продукции «на склад»;
— сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;
— прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.) с передачей их специализированным организациям и др.
— всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты).
Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:
— создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);
150
— создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;
— применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;
— рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;
— рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.
Схема 6.
Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:— уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;
— внедрение ресурсосберегающих технологий;
— упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;
— введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;
— осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;
— снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;
— сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;
— сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение, сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;
— повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;
— тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;
— сокращение затрат на покупку сырья и материалов;
151
— зимен.) импортных материалов на аналогичную продукцию отечественно! о производства;
использование менее дорогих компонентов, где это возможно;
внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;
— внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;
— уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции.
Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:
— разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;
— удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;
— нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве.
Схема 8.
Реструктуризация кредиторской задолженности:— определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100,0 тыс. руб.);
— определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем;
— погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т.д.);
— рассрочка платежа кредиторам частями;
— изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;
— индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);
— всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);
152
— переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.
Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
— оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;
— определение возможности и необходимости погашения де-иторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;
— переоформление дебиторской задолженности векселями;
— оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;
— систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
— применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);
— продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.
Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:
— пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;
— переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;
— заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).
Схема 11.
Увеличение объемов продаж:— проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;
—- определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;
— проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для ?того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.
Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:
— поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
153
— информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
— формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание организациинных торговых точек и т.д.);
— формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
— внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);
— развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
— обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и
др.
Схема 13. Совершенствование организации управления:
— сокращение числа звеньев и уровней управления;
— централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;
— разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;
— увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;
— создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;
— внедрение эффективного информационного обеспечения;
— разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;
— внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);
— улучшение производственной и организационной структуры управления и др.
Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:
— проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;
— составление налогового календаря;
— внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению У1Р-информации для руководителя.
154
Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:
— разделение организации на ряд самостоятельных фирм;
— выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;
— присоединение организации к другой, близкой по производству продукции, и ликвидация юридического лица должника;
— соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции, и образование нового юридического лица;
— преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.
Еще по теме 3.2. Типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организации:
- 2.2. Управление инвестициями финансовыми аналитиками организации в целях их наибольшей эффективности и улучшения экономических показателей деятельности организации
- 5.3. Недостатки в составлении и реализации планов финансового оздоровления кредитных учреждений и возможные варианты их решения
- УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
- Глава 5. Финансовое оздоровление кредитной организации
- 3.6. Программа антикризисного финансового оздоровления организации
- Программа финансового оздоровления неплатежеспособной организации
- РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И САНАЦИЯ (ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ) ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИИ
- 5.2. План финансового оздоровления кредитной организации
- Глава 11. Зарубежный опыт антикризисного управления и финансового оздоровления кредитных организаций
- 3.5. Финансовое оздоровление организации за счет использования внешней помощи
- Основные результаты реформаторских преобразований и финансовое оздоровление убыточных сельскохозяйственных организаций
- 4.2. Базовые понятия и принципы работы органов надзора с проблемными коммерческими банками ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
- Раздел II ФИНАНСОВЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
- ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
- Информационный менеджмент — технология организации управленческой деятельности
- 4. Использование методов финансового менеджмента в ходе финансового оздоровления кризисного предприятия
- ГЛАВА 8 Калькулирование себестоимости по видам деятельности. Организация управленческого учета
- Глава 4. Участие управленческого персонала в совершенствовании деятельности организации