СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
Стратегический альянс (strategic alliance) служит заменой слиянию или поглощению и оценивается американским антимонопольным и другим законодательством с этой точки зрения.
Наиболее простой стратегический альянс — это совместное предприятие (joint venture), в котором две разные корпорации образуют третью — предприятие в форме корпорации, находящееся в совместном владении. Если в предприятии участвуют более двух корпораций, его называют консорциумом (consortium), а не совместным предприятием. Консорциумы часто встречаются в Европе и объединяют пять или шесть компаний, которые создают новые постоянно действуюшие корпорации. Другими формами стратегических альянсов являются: совместные маркетинговые соглашения (marketing agreement), обмены технологиями (technology exchanges) и так называемые кооперативные со- глашения (cooperative agreement), где две компании обмениваются продуктами и/ или услугами. Например, американский производитель может заключить сделку по продаже и обслуживанию линии шведского производителя тракторов. В то время как шведский производитель может согласиться продавать и обслуживать линию американского производителя кукурузных комбайнов.Как часто встречаются стратегические альянсы?
Число объявлений о создании новых совместных предприятий резко возросло и практически сравнялось с количеством завершенных слияний20. В подтверждение скажем: в 1998 г. возникло 8000 совместных предприятий, что почти совпадает с числом завершенных слияний в том же году. Два десятилетия назад соотношение совместных предприятий и слияний составляло лишь один к четырем, а общая активность совместных предприятий и слияний была ниже. Например, в 1978 г. (незадолго до того, как журнал Mergersamp;Acquisitions перестал подсчитывать совместные предприятия) было объявлено о создании только 500 совместных предприятий по сравнению с 2000 слияний.
Можно ли назвать примеры успешных совместных предприятий? Успехи многочисленны и документированы исследователями. Заслуживают упоминания прежде всего работы Дж. Фреда Уэстона из Калифорнийского университета, Лос-Анджелес21. Компании Texas Instruments и Hitachi совместно работают с 1988 г. над разработкой чипов памяти. В 1995 г. они основали недалеко от Далласа завод по производству чипов стоимостью 500 млн долл. Еще один пример — это совместная деятельность компаний Compaq Computer Corp. и Intel Corp., основного поставщика микропроцессоров. Эти две компании работают над созданием новых продуктов. У Compaq также имеется совместное предприятие с компанией Digital Equipment Corp., созданное для обслуживания и поддержки клиентов Compaq.
По словам Дж. Фреда Уэстона, ценность объединения разных специализаций демонстрируется взаимоотношениями между компанией USX Corp., ведущим
интегрированным производителем стали, и Nucor Corp., ведущим владельцем мини-прокатных станов. Исследователи компании USX разработали теоретическую основу нового способа получения стали из карбида железа, исключающего доменные печи и коксовые батареи. В случае успеха новый процесс примерно на одну четверть сократит расходы по производству стали. Чтобы изучить возможность осуществления этого процесса, две компании и заключили соглашение. Причиной послужило наличие у компании Nucor большого опыта и знаний в строительстве тех типов заводов, которые потребуются для такого производства. Группа Nucor планирует работать в тесном контакте с инженерами USX, сформулировавшими новые концепции.
Есть и другие примеры из разных отраслей. С 1984 г. компания Hewlett Packard продала более 15 млн лазерных принтеров, в которых используются электродвигатели Canon. Эта продукция конкурирует с собственными лазерными принтерами компании Canon. В сфере телекоммуникаций мы наблюдаем, как компании, конкурирующие в Соединенных Штатах, участвуют в международных совместных предприятиях. Компания US West Inc.
является конкурентом компании Tele-Communications Inc. (TCI), лидера кабельного телевидения на американском рынке. Эти две компании образовали совместное предприятие по продаже услуг телефонной и проводной связи в одной сети в Великобритании. Но на американском рынке компания US West Inc. в связке с компанией Time Warner предлагает локальные услуги на нью-йоркском рынке компании NUNEX Corp. (в настоящее время сливающейся с Bell Atlantic). US West Inc. и NUNEX Corp. совместно организовали предприятие по продаже беспроводных персональных коммуникаторов и сотовых телефонов, где присутствует четыре фирмы. Компания TCI также участвует в совместном предприятии со Sprint Corp., конкурентом компании US West и других телефонных операторов, которые «отпочковались» от ATamp;T в 1984 г. У компании Chrysler Corp. было организовано совместное предприятие с Mitsubishi Motors Corp. для покупки 200 тыс. машин в год. Компания Chrysler Corp., сейчас находящаяся в процессе слияния с Daimler- Benz, больше не нуждается в союзе. Она объявила о планах прекращения закупок у компании Mitsubishi к 2000 г.Что такое совместное предприятие?
Совместное предприятие (joint venture) — это вид стратегического альянса, при котором две компании образуют третью для достижения поставленной цели. Это может быть товарищество, корпорация или любая иная форма бизнеса. Условия создания совместного предприятия обычно формулируются в договоре, которым устанавливаются: вклад в общее предприятие денежных средств, собственности, усилий, ноу-хау или иного актива; доля совместной собственности в основном виде деятельности предприятия; право совместного контроля или управления предприятием; ожидание прибыли и право участия в ней; точно сформулированная цель совместной деятельности22.
Почему компании участвуют в совместных предприятиях?
Совместное предприятие может помочь своим участникам достичь конкретной цели, труднодостижимой для одиночки. Например, через совместное предприятие компания может: начать новое направление бизнеса, используя финансовые и технические средства другой компании; получить через другую компанию новый канал распределения или новый источник сырья; совместно с другой компанией использовать технологии и/или ноу-хау при организации, планировании и контроле.
Преследуя эти стратегические цели, компания может использовать совместное предприятие для того, чтобы: делить расходы; диверсифицировать риски; использовать благоприятные налоговые или регулирующие правила.
Каждая из этих льгот может принести компаниям нечто вроде «синергетического эффекта» — в значительной степени дискредитированный термин искусства слияния, который обозначает выгоду, которую фирмы могут получить в результате объединения.
Разве не может такая же выгода возникать при слияниях и поглощениях? Зачем нужны совместные предприятия?
Все эти виды сделок способны приводить к синергии. Разница в том, что в совместном предприятии обычно подразумевается один вид деятельности в течение определенного периода времени, в то время как слияние, как правило, предполагает много видов деятельности в неопределенный период времени. Если у двух компаний есть только одна область потенциальной синергии, занимающая лишь небольшую часть их бизнеса, тогда для них будет выгоднее создание совместного предприятия. Напротив, если у них много областей для рождения синергетического эффекта или есть доминирующая сфера, тогда компаниям больше подойдет слияние или поглощение. И наконец, иногда у компании просто нет выбора. В некоторых случаях антимонопольные органы могут запретить слияние, но разрешить создание совместного предприятия (или целого ряда совместных предприятии).
Насколько успешны совместные предприятия в целом?
Большинство исследований показывают, что у совместных предприятий высокий процент неудач.
Почему совместные предприятия относительно малоуспешны?
Разные причины приводят к неудачной деятельности совместных предприятий. Исследование, проведенное учеными совместно с Международной финансовой корпорацией Всемирного банка, показало: международные совместные
предприятия часто терпят неудачу из-за склонности менеджмента забывать, что эта форма предполагает динамичные взаимоотношения сторон, где предпосылки для «межкорпоративного брачного союза» могут со временем очень сильно измениться. Это исследование привело к выводу: обе стороны должны поддерживать существующие преимущества в своих отношениях. Отсутствие преимуществ может стать причиной неудач совместного предприятия, а в худшем случае — провала.
Исследование также показало, что хотя культурный и личностный факторы со всей очевидностью могут иметь серьезное значение для достижения успеха, они не играют столь решающего влияния, как сохранение организационного взаимного дополнения между двумя или большим числом корпоративных партнеров23.В исследованиях Дж. Фреда Уэстона, Вон С. Чана и Хуана А. Сиу приводятся пять причин неудачи совместных предприятий: технологию, на которую возлагались надежды, не удалось создать; предварительное планирование совместного предприятия было неудачным; не удалось достичь согласия по вопросам альтернативных подходов к решению основных задач совместного предприятия; обладающие опытом менеджеры одного предприятия отказались делиться знаниями со своими партнерами на другом предприятии;
ш трудности управления из-за того, что материнские компании не смогли разделить контроль или прийти к компромиссу по сложным вопросам24. />Можно ли привести примеры недавно созданных совместных предприятий?
В январе 1997 г. начало работу совместное предприятие компаний Lucent Technologies и Finolex Cables по производству диэлектриков и армированного оптиковолоконного кабеля, cooi ветствующих международным стандартам, для телекоммуникационного рынка Индии. Совместное предприятие выиграло конкурс на получение заказа от индийской телефонной компании (Bharati Telnet) стоимостью 11,1 млн долл. на производство и поставку оптико-волоконного кабеля, необходимого главному телекоммуникационному проекту Bharati для индийского штата Мадхья-Прадеш. Сама компания Bharati Telnet является совместным предприятием индийской компании Bharatic Enterprises и итальянской компании Telecom Italia. По условиям соглашения совместное предприятие Lucent-Finilex должно будет поставлять Bharati армированный и неармированный кабель.
Есть ли еще какие-либо дополнительные соображения, касающиеся совместных предприятий?
Подобно всем прочим организационным формам, совместное предприятие не поддается простому определению25.
Разумеется, классическое совместное предприятие — это краткий срок и одна цель, в то время как классическое «поглощение» — это долгий срок и много целей (рис. 14-1). Но некоторые транзакции можно было бы определить как гибриды. Например, некоторые сделки по форме
Гибридное СП | Классическое поглощение |
Классическое СП | Гибридное поглощение |
-О
с;
ш
zl
Короткий > Длительный
СРОК
Классическое совместное предприятие — краткое по сроку и узкое по цели в то время как классическое поглощение — длительное по сроку и широкое по цели Но существуют гибриды. Некоторые совместные предприятия (вроде тех, которые являются только прелюдией к слияниям) служат широкой цели. Также и некоторые поглощения (такие, как финансовые, с недостаточной степенью интеграции или с полным отсутствием последней) имеют только узкую цель.
являются созданием совместного предприятия, если рассматривать их с правовой точки зрения, но в действительности они — прелюдия к слиянию. А некоторые поглощения ведут к интеграции в очень ограниченной степени — их практически можно назвать функциональными совместными предприятиями.
Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ:
- § 3. Международные стратегические альянсы
- Жизненный цикл стратегического альянса
- start="2" type="1"> Классификация стратегических альянсов
- Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов
- Опыт компаний в области стратегических альянсов
- Преимущества стратегических альянсов
- Международные стратегические альянсы
- сложности функционирования стратегических альянсов
- ГЛАВА ЗА ПРЕДЕЛАМИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ: «ОТПОЧКОВАНИЕ» КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
- Организация деятельности стратегических альянсов
- Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития
- роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
- Глава 6. Финансовый менеджмент в сфере прямых иностранных инвестиций ТНК и международных стратегических альянсов
- Приложение 4 Деловая культура и ее влияние на формирование стратегических альянсов
- Глава 11 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ АЛЬЯНСАМИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ