<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ

  Что такое стратегические альянсы?

Стратегический альянс (strategic alliance) служит заменой слиянию или поглощению и оценивается американским антимонопольным и другим законодательством с этой точки зрения.

Наиболее простой стратегический альянс — это совместное предприятие (joint venture), в котором две разные корпорации образуют третью — предприятие в форме корпорации, находящееся в совместном владении. Если в предприятии участвуют более двух корпораций, его называют консорциумом (consortium), а не совместным предприятием. Консорциумы часто встречаются в Европе и объединяют пять или шесть компаний, которые создают новые постоянно действуюшие корпорации. Другими формами стратегических альянсов являются: совместные маркетинговые соглашения (marketing agreement), обмены технологиями (technology exchanges) и так называемые кооперативные со- глашения (cooperative agreement), где две компании обмениваются продуктами и/ или услугами. Например, американский производитель может заключить сделку по продаже и обслуживанию линии шведского производителя тракторов. В то время как шведский производитель может согласиться продавать и обслуживать линию американского производителя кукурузных комбайнов.

Как часто встречаются стратегические альянсы?

Число объявлений о создании новых совместных предприятий резко возросло и практически сравнялось с количеством завершенных слияний20. В подтверждение скажем: в 1998 г. возникло 8000 совместных предприятий, что почти совпадает с числом завершенных слияний в том же году. Два десятилетия назад соотношение совместных предприятий и слияний составляло лишь один к четырем, а общая активность совместных предприятий и слияний была ниже. Например, в 1978 г. (незадолго до того, как журнал Mergersamp;Acquisitions перестал подсчитывать совместные предприятия) было объявлено о создании только 500 совместных предприятий по сравнению с 2000 слияний.

Можно ли назвать примеры успешных совместных предприятий? Успехи многочисленны и документированы исследователями. Заслуживают упоминания прежде всего работы Дж. Фреда Уэстона из Калифорнийского университета, Лос-Анджелес21. Компании Texas Instruments и Hitachi совместно работают с 1988 г. над разработкой чипов памяти. В 1995 г. они основали недалеко от Далласа завод по производству чипов стоимостью 500 млн долл. Еще один пример — это совместная деятельность компаний Compaq Computer Corp. и Intel Corp., основного поставщика микропроцессоров. Эти две компании работают над созданием новых продуктов. У Compaq также имеется совместное предприятие с компанией Digital Equipment Corp., созданное для обслуживания и поддержки клиентов Compaq.

По словам Дж. Фреда Уэстона, ценность объединения разных специализаций демонстрируется взаимоотношениями между компанией USX Corp., ведущим

интегрированным производителем стали, и Nucor Corp., ведущим владельцем мини-прокатных станов. Исследователи компании USX разработали теоретическую основу нового способа получения стали из карбида железа, исключающего доменные печи и коксовые батареи. В случае успеха новый процесс примерно на одну четверть сократит расходы по производству стали. Чтобы изучить возможность осуществления этого процесса, две компании и заключили соглашение. Причиной послужило наличие у компании Nucor большого опыта и знаний в строительстве тех типов заводов, которые потребуются для такого производства. Группа Nucor планирует работать в тесном контакте с инженерами USX, сформулировавшими новые концепции.

Есть и другие примеры из разных отраслей. С 1984 г. компания Hewlett Packard продала более 15 млн лазерных принтеров, в которых используются электродвигатели Canon. Эта продукция конкурирует с собственными лазерными принтерами компании Canon. В сфере телекоммуникаций мы наблюдаем, как компании, конкурирующие в Соединенных Штатах, участвуют в международных совместных предприятиях. Компания US West Inc.

является конкурентом компании Tele-Communications Inc. (TCI), лидера кабельного телевидения на американском рынке. Эти две компании образовали совместное предприятие по продаже услуг телефонной и проводной связи в одной сети в Великобритании. Но на американском рынке компания US West Inc. в связке с компанией Time Warner предлагает локальные услуги на нью-йоркском рынке компании NUNEX Corp. (в настоящее время сливающейся с Bell Atlantic). US West Inc. и NUNEX Corp. совместно организовали предприятие по продаже беспроводных персональных коммуникаторов и сотовых телефонов, где присутствует четыре фирмы. Компания TCI также участвует в совместном предприятии со Sprint Corp., конкурентом компании US West и других телефонных операторов, которые «отпочковались» от ATamp;T в 1984 г. У компании Chrysler Corp. было организовано совместное предприятие с Mitsubishi Motors Corp. для покупки 200 тыс. машин в год. Компания Chrysler Corp., сейчас находящаяся в процессе слияния с Daimler- Benz, больше не нуждается в союзе. Она объявила о планах прекращения закупок у компании Mitsubishi к 2000 г.

Что такое совместное предприятие?

Совместное предприятие (joint venture) — это вид стратегического альянса, при котором две компании образуют третью для достижения поставленной цели. Это может быть товарищество, корпорация или любая иная форма бизнеса. Условия создания совместного предприятия обычно формулируются в договоре, которым устанавливаются: вклад в общее предприятие денежных средств, собственности, усилий, ноу-хау или иного актива; доля совместной собственности в основном виде деятельности предприятия; право совместного контроля или управления предприятием; ожидание прибыли и право участия в ней; точно сформулированная цель совместной деятельности22.

Почему компании участвуют в совместных предприятиях?

Совместное предприятие может помочь своим участникам достичь конкретной цели, труднодостижимой для одиночки. Например, через совместное предприятие компания может: начать новое направление бизнеса, используя финансовые и технические средства другой компании; получить через другую компанию новый канал распределения или новый источник сырья; совместно с другой компанией использовать технологии и/или ноу-хау при организации, планировании и контроле.

Преследуя эти стратегические цели, компания может использовать совместное предприятие для того, чтобы: делить расходы; диверсифицировать риски; использовать благоприятные налоговые или регулирующие правила.

Каждая из этих льгот может принести компаниям нечто вроде «синергетического эффекта» — в значительной степени дискредитированный термин искусства слияния, который обозначает выгоду, которую фирмы могут получить в результате объединения.

Разве не может такая же выгода возникать при слияниях и поглощениях? Зачем нужны совместные предприятия?

Все эти виды сделок способны приводить к синергии. Разница в том, что в совместном предприятии обычно подразумевается один вид деятельности в течение определенного периода времени, в то время как слияние, как правило, предполагает много видов деятельности в неопределенный период времени. Если у двух компаний есть только одна область потенциальной синергии, занимающая лишь небольшую часть их бизнеса, тогда для них будет выгоднее создание совместного предприятия. Напротив, если у них много областей для рождения синергетического эффекта или есть доминирующая сфера, тогда компаниям больше подойдет слияние или поглощение. И наконец, иногда у компании просто нет выбора. В некоторых случаях антимонопольные органы могут запретить слияние, но разрешить создание совместного предприятия (или целого ряда совместных предприятии).

Насколько успешны совместные предприятия в целом?

Большинство исследований показывают, что у совместных предприятий высокий процент неудач.

Почему совместные предприятия относительно малоуспешны?

Разные причины приводят к неудачной деятельности совместных предприятий. Исследование, проведенное учеными совместно с Международной финансовой корпорацией Всемирного банка, показало: международные совместные

предприятия часто терпят неудачу из-за склонности менеджмента забывать, что эта форма предполагает динамичные взаимоотношения сторон, где предпосылки для «межкорпоративного брачного союза» могут со временем очень сильно измениться. Это исследование привело к выводу: обе стороны должны поддерживать существующие преимущества в своих отношениях. Отсутствие преимуществ может стать причиной неудач совместного предприятия, а в худшем случае — провала.

Исследование также показало, что хотя культурный и личностный факторы со всей очевидностью могут иметь серьезное значение для достижения успеха, они не играют столь решающего влияния, как сохранение организационного взаимного дополнения между двумя или большим числом корпоративных партнеров23.

В исследованиях Дж. Фреда Уэстона, Вон С. Чана и Хуана А. Сиу приводятся пять причин неудачи совместных предприятий: технологию, на которую возлагались надежды, не удалось создать; предварительное планирование совместного предприятия было неудачным; не удалось достичь согласия по вопросам альтернативных подходов к решению основных задач совместного предприятия; обладающие опытом менеджеры одного предприятия отказались делиться знаниями со своими партнерами на другом предприятии;

ш трудности управления из-за того, что материнские компании не смогли разделить контроль или прийти к компромиссу по сложным вопросам24. />Можно ли привести примеры недавно созданных совместных предприятий?

В январе 1997 г. начало работу совместное предприятие компаний Lucent Technologies и Finolex Cables по производству диэлектриков и армированного оптиковолоконного кабеля, cooi ветствующих международным стандартам, для телекоммуникационного рынка Индии. Совместное предприятие выиграло конкурс на получение заказа от индийской телефонной компании (Bharati Telnet) стоимостью 11,1 млн долл. на производство и поставку оптико-волоконного кабеля, необходимого главному телекоммуникационному проекту Bharati для индийского штата Мадхья-Прадеш. Сама компания Bharati Telnet является совместным предприятием индийской компании Bharatic Enterprises и итальянской компании Telecom Italia. По условиям соглашения совместное предприятие Lucent-Finilex должно будет поставлять Bharati армированный и неармированный кабель.

Есть ли еще какие-либо дополнительные соображения, касающиеся совместных предприятий?

Подобно всем прочим организационным формам, совместное предприятие не поддается простому определению25.

Разумеется, классическое совместное предприятие — это краткий срок и одна цель, в то время как классическое «поглощение» — это долгий срок и много целей (рис. 14-1). Но некоторые транзакции можно было бы определить как гибриды. Например, некоторые сделки по форме

Гибридное СП Классическое

поглощение

Классическое СП Гибридное поглощение

с;

ш

zl

Короткий               > Длительный

СРОК
Классическое совместное предприятие — краткое по сроку и узкое по цели в то время как классическое поглощение — длительное по сроку и широкое по цели Но существуют гибриды. Некоторые совместные предприятия (вроде тех, которые являются только прелюдией к слияниям) служат широкой цели. Также и некоторые поглощения (такие, как финансовые, с недостаточной степенью интеграции или с полным отсутствием последней) имеют только узкую цель.

являются созданием совместного предприятия, если рассматривать их с правовой точки зрения, но в действительности они — прелюдия к слиянию. А некоторые поглощения ведут к интеграции в очень ограниченной степени — их практически можно назвать функциональными совместными предприятиями. 

<< | >>
Источник: Рид Стэнли Фостер. Искусство              слияний и поглощений. 2004

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ:

  1. § 3. Международные стратегические альянсы
  2. Жизненный цикл стратегического альянса
  3. start="2" type="1"> Классификация стратегических альянсов
  4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов
  5. Опыт компаний в области стратегических альянсов
  6. Преимущества стратегических альянсов
  7. Международные стратегические альянсы
  8. сложности функционирования стратегических альянсов
  9. ГЛАВА ЗА ПРЕДЕЛАМИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ: «ОТПОЧКОВАНИЕ» КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
  10. Организация деятельности стратегических альянсов
  11. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития
  12. роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  13. Глава 6. Финансовый менеджмент в сфере прямых иностранных инвестиций ТНК и международных стратегических альянсов
  14. Приложение 4 Деловая культура и ее влияние на формирование стратегических альянсов
  15. Глава 11 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ АЛЬЯНСАМИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -