<<
>>

Совет директоров и исполнительные органы

Жесткие законы конкуренции заставили многих предпринимателей отказаться от непосредственного управления своими активам м. Эти ответственные функции были переданы в руки наемных менеджеров, от которых требовалось не только сохранить достигнутое позиции, но и добиться более высоких результатов.
Однако, даже справляясь с поставленными задачами, новые управленцы зачастую созлагзали для своих работодателей целый ряд проблем разной степени сложности. В ходе совершения сделок слияния и поглощения совет директоров и исполнительные органы становятся ключевыми фигурами - ведь именно через них осуществляется непосредственное управляв компанией. Структура и история возникновения отечественных капиталов излетал ьно не подразумевала управленческого вмешательства третьих т. Бизнес, построенный на подкупе чиновников, физическом устранении конкурентов и силовом захвате предприятий, эффективен лишь при условии его максимальной закрытости. Именно поэтому во главе подобных компаний чаще всего стоят их владельцы. Однако усложняющиеся условия делового мира заставляют предпринимателей по-дру- гому взглянуть на управленческие вопросы. Если компания не хотела утратит», лидирующее положение на рынке, ее владельцам приходилось передавать часть управленческих полномочий в руки наемных менеджеров, оставляя за собой лишь наиболее ключевые сферы деятельности предприятия. Параллельно с этим происходила стремительная декриминализация многих бизнес-проектов. Это также повышало степень проникновения наемного персонала в число топ-менеджеров отечественных компаний. В конечном итоге российские предприниматели осознали, что передача управления в руки третьих лиц еще не означает потерю бизнеса. Главное при этом - правильно определить структуру руководства предприятием, назначить на ключевые позиции ответственных профессионалов и обеспечить систему контроля над руково- днтелями компании.
Система заработает только в том случае, если будет соблюдено каждое из условий. Некий известный в кондитерском мире предприниматель любит повторять, что ни один даже самый гениальный менеджер не сможет сравниться по эффективности с собственником бизнеса. В качестве под- теерждения своих слов он любит рассказывать историю о том, как зи* мой 1997 года ему пришлось на два месяца уехать из страны. На время путешествия предприниматель поставил во главе принадлежащего ему холдинга своего давнего приятеля — председателя правления небольшого московского банка. Мало того что банкир никогда не имел дело с таким специфическим товаром, как кондитерские изделия, и у него полностью отсутствовали деловые связи в этом сегменте рынка, так он еще и не имел достаточно времени, для того чтобы надлежащим образом принять дела. Помимо этого, уехавший кондитер путешествовал по многим странам, в большинстве из которых его мобильный телефон просто-напросто не работал, в связи с чем новообращенный руководитель холдинга не мог оперативно решать возникающие деловые проблемы. Разумеется, такое положение дел не могло не привести к серьезным проблемам для бизнеса горе-путешественника: расторгнутые контракты, обиженные партнеры и толстый-толстый слой испортившегося шоколада. Вернувшись, кондитер поругался со своим приятелем, оставленным на хозяйстве, и твердо для себя решил больше никогда не доверять наемным менеджерам. Эта история научила его только одному — покидать страну не более чем на десять дней. Как бы там ни было, в подавляющем большинстве отечественных компаний процесс привлечения к управлению сторонних лиц только набирает обороты. При этом новоявленные управленцы могут быть раз- делены на две группы: ? наемные менеджеры, вступающие в трудовые отношения с предприятиями (генеральный директор, руководитель финансовой службы и т, п.); ? сторонние специалисты, участвующие в управлении компанией при отсутствии трудовых отношений (члены совета директоров, независимые консультанты, обладающие специфическими знаниями, необходимыми для определения стратегического развития предприятия).
Обозначенные различия играют решающую роль вовзаимоотпошени- пзлекаемых профессионалов с владельцами компании. В первом имеют место трудовые отношения, означающие принадлежность тного человека к той или иной бизнес-структуре. Подписывая ой договор, наемный работник обязуется соблюдать не только ения устава и иных документов общества, относящихся к органам .лэления, но и правила внутреннего трудового распорядка, регла- рующие его деятельность в занимаемой должности. Иными сло- цаже заняв пост руководителя компании, он становится частью сложной корпоративной системы. Кроме того, психологически многие российские предприниматели привыкли относиться к сотрудникам принадлежащих им компаний как к одному из видов основных средств, пусть н не числящихся на балансе. Возможно, причины такого отношения хранятся в нашей истории, когда напыщенные провинциальные помещики владели, пользовались и распоряжались огромной армией крепостных крестьян. Времена изменились, но психология новоявленных господ осталась прежней. Это косвенно прослеживается и в суждениях некоторых промышленников. Так, один широко известный владелец северного металлургического предприятия на вопрос корреспондента, как он относится к уходу из компании своего заместителя, ответил, что крепостное право в России давно отменили, так что менеджер волен самостоятельно распоряжаться собственной судьбой. Нетрудно заметить, что предприниматель искренне сожалеет об отмене узаконенного рабства, воспринимая топ-менеджера всего лишь как взбунтовавшегося холопа. Однако, как показывает практика, участие в управлении компанией может осуществляться и без вступления в трудовые отношения. В частности, это выражается в оказании консалтинговых услуг. Однако наиболее ярким примером является членство в совете директоров компании. Как известно, данный орган управления хозяйственным обществом призван не только представлять интересы различных групп акционеров со взаимоотношениях с руководителем компании, но и определять стратегию развития предприятия.
Членов совета директоров можно разделить на несколько больших групп: представители отдельных акционеров компании, известные в сфере политики или бизнеса фигуры, профессионалы, обладающие специальными знаниями и опытом, представители государства. Лица, относящиеся к первой группе, характеризуются тем, что их основной задачей является представление и защита интересов акционеров. Особенно ярко это проявляется, если данные члены совета директоров были избраны с подачи миноритарных акционеров. В этом случае их участие в управлении компанией сведено к нулю представителям* основных акционеров, поэтому им остается лишь осуществлять фу! ции контроля и пытаться всеми способами повысить размер выплачи) емых дивидендов. Если члены совета директоров выдвинуты основны акционерами общества, не исключено, что именно они и являются факп. ческими владельцам компании. Известно, что многие собственники предприятий, скрываясь за плотными шторами оффшоров и номинальных держателей, тем не менее лично избираются в состав совета директоров. Во втором случае членами совета директоров являются именитые политики, бизнесмены, а в отдельных случаях — даже деятели культуры Чаще всего эти лица не участвуют в управлении компанией, многие из них даже не присутствуют на заседаниях совета Как правило, основное предназначение этих лиц состоит в повышении капитализации компании, привлечении дополнительных инвестиционных средств Особенно преуспели на этом поприще компании, ориентированные на западные деньги: среди их членов советов директоров можно отыскать п лордов, и бывших министров правительств ведущих мировых держав. Участники следующей группы целенаправленно избираются в состав совета директоров для участия в управлении компанией. В большинстве случаев инициаторами этого выступают собственники компании Подобные члены совета директоров призваны решать конкретные управленческие задачи, стоящие перед компанией В четвертом случае члены совета директоров назначаются государством в целях осуществления контроля над деятельностью компании Это происходит в ограниченных случаях, например, когда органы государственной власти обладают т. и золотой акцией (специальным правом на участие в управлении обществом). Как правило, эти лица не принимают должного участия в управлении компанией, активизируясь лишь при решении наиболее важных вопросов
<< | >>
Источник: Молотников А. Е.. Слияния и поглощения. Российский опыт / Александр Молотников. — М.: Вершина. — 344 с.. 2006

Еще по теме Совет директоров и исполнительные органы:

  1. Статья 8. Совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительные органы акционерного инвестиционного фонда
  2. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 6+ Состав совета директоров
  3. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 7+ Состав совета директоров
  4. Структура советов директоров Независимость советов директоров
  5. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ) АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
  6. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ) ОБЩЕСТВА
  7. Эффективность совета директоров
  8. Эффективность совета директоров
  9. Совет директоров
  10. Вознаграждение менеджмента и совета директоров
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -