<<
>>

1.4. Система защитных механизмов в кредитной организации

Концепция антикризисного менеджмента включает: идентификацию кризиса, планирование мероприятий по его преодолению, реализацию указанных мероприятий, контроль за ходом их проведения, внедрение системы заптитных механизмов (СЗМ).

СЗМ смягчает воздействие кризисных явлений и препятствует распространению кризиса внутри кредитного института.

Проведение антикризисных мероприятий не является обязательной частью повседневной работы банка: без СЗМ бизнес вполне может оставаться рентабельным и стабильным. Значение СЗМ возрастает в период структурных преобразований, когда управление с расчетом на возможность возникновения кризиса становится особенно актуальным.

К системе СЗМ банка относят: работу с тфоблемными активами, внедрение принципов банковского контроллинга, создание плана действий на случай возникновения предкризисной ситуации.

1. Работа с проблемными активами. За последние два года наблюдается стремительный рост кредитных портфелей банков. Повышение активности на кредитном рынке обеспечивается благо-

14

Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями

приятной макроэкономической ситуацией. Ее изменение может привести к кризису ликвидности. Поэтому важно уделять повышенное внимание управлению кредитным риском. Система зангитньгх механизмов по предупреждению кризиса должна содержать набор четких инструкций для сотрудников управления кредитования. Если возникнут основания полагать, что заемщик может не исполнить обязательства, то банк должен планировать проведение следующих мероприятий:

• досрочное истребование долга в связи с ухудшающимся финансовым положением заемщика или по другим объективным причинам;

• расторжение договоров либо внесение в них изменений, повышающих качество кредита;

• заключение с должниками соглашений по реструктуризации обязательств (отсрочка, рассрочка, отступное, новация);

• уступка права требования по договору.

Среди мероприятий, планируемых для взыскания задолженности по проблемным кредитам и сокращения портфеля проблемных активов, необходимо отметить следующие:

• претензионно-исковые мероприятия;

• инициирование и сопровождение процедур банкротства должников; привлечение третьих лиц (специализированных организаций) для выполнения работ по взысканию просроченной задолженности;

• списание безнадежных к взысканию проблемных активов;

• прочие мероприятия, в том числе по повышению рыночной стоимости прав требования по проблемному кредиту.

Нетрудно предположить, что с ростом кредитной экспансии на балансе кредитных организаций увеличится количество просроченных кредитов.

В настоящее время их доля в общем объеме кредитов отечественной экономики колеблется от 5 до 10%. Величину проблемных кредитов бывает трудно определить, так как эти активы переоформляются в векселя или автоматически пролонгируются банками. Балансовая стоимость кредита регулируется путем создания резервов, что оставляет банку место для субъективного мнения. Если убыток от вложений в котируемые ценные бумаги сразу попадает в поле зрения надзорных органов, то определение величины

15

Антикризисное управление кредитными организациями

«плохих» кредитов требует проверки на месте, тщательной инвентаризации кредитного портфеля, зачастую особого, аналитического подхода к оценке и занимает много времени.

Дистанционные методы надзора будут малоэффективны, если банк сознательно занижает долю «плохих» активов. Можно с уверенностью сказать, что до настоящего времени кредитные институты не смогли нарастить достаточный уровень капитализации, необходимый для своевременного списания «плохих» активов. Если эта ситуация не изменится, угроза кредитного шока для банковской системы России будет сохраняться.

2. Банковский контроллинг как основа СЗМ. Важным условием повышения устойчивости российских кредитных организаций может стать интеграция принципов контроллинга в модель управления. Рассмотрим некоторые из них. Во-первых, акционерам и менеджерам следует руководствоваться доминантой рентабельности при оценке работы банка, его отдельных подразделений, основных направлений деятельности. К сожалению, в некоторых российских банках этот принцип не является определяющим. Во-вторых, необходимо поставить на поток процесс оптимизации издержек кредитной организации. Для этого требуется постоянно совершенствовать процедуру распределения расходов (в том числе и общих):

• между (лруктурными подразделениями;

• между филиалами, головной компанией, дополнительными офисами;

• по основным сферам и направлениям деятельности;

• по группам клиентов.

В-третьих, необходимо построить систему информационного обеспечения процессов управления.

С этой целью в банке формируется специальное подразделение (служба контроллинга), непосредственно подчиняющееся руководству. Его главными функциями являются планирование и контроль. Система информационного обеспечения процессов управления функционирует следующим образом. Текущие показатели расходов и доходов регулярно обрабатываются службой контроллинга - анализируется их динамика и производится сравнение с плановыми величинами. Вместе с расшифровкой возможных причин отклонений они поступают руководству, что формирует почву для принятия своевременных действий, предупреждающих кризисную ситуацию.

16

Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями

В качестве примера рассмотрим баланс усредненных капиталов банка. Данный баланс основан на среднехронологических остатках по соответствующим позициям за минимальный отчетный период (среднедекадных/ феднемесячных), принимая во внимание, что валовые показатели активов и пассивов на отчетные даты (конец месяца/квартала) могут неадекватно отображать реальное состояние вследствие высокой подвижности средств на данных счетах (например, остатки на счетах юридических лиц или краткосрочные межбанковские кредиты). Теперь расшифруем отдельные позиции баланса усредненных капиталов.

В качестве активов, не приносящих доход, могут выступать основные средства, беспроцентные кредитные продукты, проблемные активы. Вложения банков в уставный капитал дочерних организаций очень часто также не приносят доход.

К бесплатным привлеченным средствам относятся расчетные счета юридических лиц. Многие банки не начисляют процент по остаткам на счетах предприятий и организаций, если только этот клиент не является стратегически важным.

Доходность/стоимость кассовым методом характеризует фактически полученные/уплаченные средства. Метод начисления отражает требования/обязательства, возникшие в плановом периоде, срок предъявления/исполнения которых еще не наступил. Для повышения эффективности этого инструмента планирования и контроля необходимо заблаговременно переносить активы из одной группы в другую в случае увеличения (уменьшения) рисков или ожидания изменения макроэкономической ситуации.

3.

План действий банка при возникновении предкризисной ситуации. Важный элемент СЗМ - составление конкретного плана действий. Он должен включать в себя: предложения по восстановлению ликвидности, привлечению ресурсов, восстановлению капитала. Подобный план не является принципиально новым.

План действий обязательно должен содержать оценку вероятности наступления кризиса ликвидности в течение определенного периода времени и расчет потребности в ресурсах, необходимых для его преодоления. График и объемы движения денежных потоков внутри банка могут быть нарушены в случае:

• досрочного предъявления клиентами требований к банку;

• неисполнения контрагентами обязательств перед банком в срок;

• отсутствия возможности для рефинансирования.

17

Антикризисное управление кредитными организациями

Угроза кризиса ликвидности определяется путем сравнения расчетной величины потребности в ресурсах с ежедневным остатком на счетах учета денежных средств, ГДО, ценных бумаг для перепродажи, средств в расчетах. Сопоставив альтернативные издержки по увеличению остатка высоколиквидных средств с расходами на краткосрочное рефинансирование в предкризисной ситуации, выберем наиболее приемлемый вариант. За основу следует взять статистическую информацию прошлых лет о ставках привлечения на рынке межбанковских кредитов для этого банка в период кризисов. Можно рассмотреть несколько способов покрытия дефицита ликвидности, например привлечение средств на межбанковском рынке, обращение к источникам рефинансирования в Банке России, продажа активов или передача их в залог.

Отдельный раздел плана действий следует посвятить оценке размера максимально возможного убытка. Чтобы определить его величину в денежной форме, рассчитаем вероятность наступления курсовых и валютных рисков, изменения ставки процента, а также кредитных рисков в течение определенного планом периода времени и сравним ее с размером собственных средств банка. Для каждого направления активных операций установим лимит собственного капитала.

Сравнение запланированной прибыли с величиной возможных убытков по каждой группе активов в течение определенного периода поможет разработать мероприятия по изменению структуры операций. Основные мероприятия, предпринимаемые банком для смягчения воздействия внешнего шокового явления, сводятся к следующему: снижение издержек, увеличение резервов и пересмотр лимитов.

Увеличение резервов представляется довольно сложной задачей в условиях недостатка капитала банков. Целесообразно составить график рассрочки по созданию резервов и включить его в план действий.

В банковском бизнесе основную долю издержек составляют расходы на персонал и программно-аппаратные средства. Их сокращение должно минимально отразиться на качестве и быстроте клиентского обслуживания.

Лимитирование представляет собой ограничение объема (портфелей, позиций) и сроков текущих операций в разрезе основных направлений деятельности, а также базовых ставок размещения и привлечения ресурсов. Одним из принципов МСФО является оценка капитала банка как разницы между активами, взвешенными с учетом риска (чистыми активами), и обязательствами. Этот принцип уже сейчас следует использовать при составлении лимитов на банки-контра-

18

Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями

генты. При расчете лимитов банку следует обратить внимание на способность его главных партнеров быстро реагировать на изменение ситуации и адаптироваться к кризису. Также особое внимание руководству банков следует уделить структурным лимитам.

Увеличение активных операций должно обеспечиваться приростом ресурсной базы банка (остаткам по счетам клиентов, ростом капитала и т.д.). При расчете ресурсного обеспечения лимитов следует учесть вероятность оттока клиентов в связи с изменением конкурентных условий.

Временные трудности банка можно решить путем вливания дополнительного капитала. План действий должен предусматривать обращение за помощью к акционерам в период возникновения трудностей, а также рассматривать круг потенциальных стратегических инвесторов, заинтересованных стать акционерами банка.

Реформирование банковского сектора экономики предполагает: разработку и применение на уровне банков системы защитных механизмов в предкризисной ситуации; на уровне государства -оценку финансового состояния кредитных организаций и проведение инвентаризации их активов.

<< | >>
Источник: Назарова Е.В. . АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 237 с.. 2007

Еще по теме 1.4. Система защитных механизмов в кредитной организации:

  1. 14.2. Современные кредитно-денежные механизмы и политика кредитно-денежного регулирования Система кредитных институтов
  2. 7.2. Механизм функционирования кредитной системы
  3. НАНЕСЕНИЕ ЗАЩИТНЫХ И ЗАЩИТНО-ДЕКОРАТИВНЫХ ПОКРЫТИЙ
  4. НАНЕСЕНИЕ ЗАЩИТНЫХ И ЗАЩИТНО-ДЕКОРАТИВНЫХ ПОКРЫТИЙ
  5. 11.3. Кредитный механизм в Европейской валютной системе до введения евро
  6. Организация кредитной системы в РФ
  7. КРЕДИТНО-БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА. БАНКИ И ИХ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. Основные правила построения расчетной системы кредитной организации
  9. региональные организации. § 3.Структура современной кредитно-денежной системы
  10. Лекция: Международные валютно-кредитные организации в системе МВКО
  11. Порядок расчетов с филиалами кредитной организации и платежными системами по операциям с банковскими картами
  12. Денежно-кредитная система и условия ее стабильности. Особенности денежно-кредитной системы Республики Беларусь
  13. Глава 12 БАНКИ, НЕБАНКОВСКИЕ КРЕДИТНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ, БАНКОВСКАЯ И КРЕДИТНАЯ СИСТЕМЫ СТРАНЫ
  14. Внутрибанковские правила построения расчетной системы кредитной организации и бухгалтерский учет расчетных операций
  15. 7.Трансмиссионный механизм денежно-кредитной политики
  16. 15.3. Передаточный механизм кредитно-денежной политики
  17. 20.3. Кредитная политика банка и механизмы ее реализации
  18. Методы денежно-кредитного регулирования, ограниченность механизма
  19. 3.4. Внутренний механизм повышения кредитного качества
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -