<<
>>

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

Как свидетельствует практика антикризисного управления, ни одна антикризисная программа (конечно, если речь идет о реально функционирующем предприятии, а не о компании-пустышке) не может обойтись без использования механизмов реструктуризации.

И это неудивительно, поскольку в условиях основных функциональных ограничений, которые определяют специфику антикризисного управления (в первую очередь — крайне жесткие ограничения по временному и финансовому ресурсам), именно реструктуризация является наиболее эффективным антикризисным механизмом. В зависимости от внешних и внутренних факторов кризиса, в котором оказалась компания, антикризисный управляющий непременно будет использовать механизмы комплексного реструктурирования компании либо поэлементной реструктуризации.

К сожалению, до настоящего времени еще не сложилось четкой и общепринятой терминологии, используемой при описании проблем реструктурирования компаний. В связи с этим периодически возникает путаница, поскольку одни и те же процессы в разных публикациях (а иногда и в рамках одной и той же работы) обозначаются совершенно разными терминами. Наиболее «ходовыми» и часто употребляемыми из них являются: «реструктуризация (реструктурирование)», «реорганизация», «реформирование».

Попробуем расставить все по своим местам.

В российском законодательстве наиболее четко формализовано понятие реорганизации юридического лица. В соответствии с Гражданским кодексом РФ под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу; условно такое преобразование можно выразить формулой: П1 + П2 {+П,...} = НП.

При присоединении юридического лица (юридических лиц) к другому юридическому лицу к такому юридическому лицу пере

945

ходят права и обязанности присоединенного юридического лица (юридических лиц); такое преобразование отображается формулой:

п, + п2 {+ п,....} = пу.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом; это преобразование может быть отображено формулой: СтП = НП1 + НП2 {+ НП(....}.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые передаются каждому из них в соответствии с разделительным балансом; это преобразование отображается формулой: СтП = СтП' + + НП! {+ НП,....}.

Наконец, при преобразовании юридического лица в юридическое лицо с иной организационно-правовой формой к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Реорганизация может быть осуществлена добровольно, по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного в соответствии с учредительными документами принимать такие решения.

В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения может быть осуществлена принудительно по решению уполномоченных государственных (например, антимонопольных) органов или решению суда.

Юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, а в случае реорганизации в форме присоединения — с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Следует обратить внимание, что нельзя путать реорганизацию юридического лица в смысле Гражданского кодекса РФ и реорганизационные процедуры в понимании Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Законодательство о банкротстве обычно подразделяет все процедуры банкротства на две категории: ликвидационные (конкурсное производство) и реорганизационные (внешнее управление, финансовое оздоровление и иные процедуры, которые не влекут за собой ликвидацию компании). Однако в ходе «реорганизационных» процедур банкротства собственно реорганизация юридического лица — банкрота невозможна в силу ограничений, предусмотренных законом. И это правильно, ведь если, например, допустить разделение юридическо

946

го лица в ходе процедуры внешнего управления, то продолжение дела о банкротстве становится просто невозможным в силу прекращения реорганизованного должника. Не менее сложные проблемы возникают и в случаях, если в ходе процедуры банкротства допустить слияние, присоединение или выделение с участием организации-должника (читателю будет полезно самостоятельно проанализировать, какие непреодолимые проблемы материально-правового и процессуального характера возникают при этом). Именно поэтому в последнее время термин «реорганизационные процедуры банкротства» утрачивает свое значение, а для обозначения совокупности указанных процедур используется термин «реабилитационные процедуры», применяемые в отношении организации-должника.

Понятие «реформирование компаний и организаций» не имеет четкого законодательного определения и используется обычно тогда, когда речь идет о регулировании процессов функционирования и развития предпринимательских структур, осуществляемом государством при использовании своих властных полномочий.

Такое регулирование может применяться государством как в отношении неопределенного круга компаний и организаций, так и в отношении конкретных отраслей экономики или регионов и выражается, как правило, в утверждении определенной государственной программы.

Характерными примерами подобных государственных программ являются, например, утвержденная в 1997 г. «Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации» и разработанные на ее основе программы реструктуризации предприятий и организаций отдельных отраслей, а также разработанная и принятая в том же году типовая программа реформирования предприятия, о которой следует сказать несколько подробнее.

Типовая программа была разработана для применения в условиях, когда в экономике России уже преобладали рыночные отношения с различными формами собственности. В результате известных процессов возможности государства по непосредственному управлению хозяйствующими субъектами сокращались, ограничиваясь государственными унитарными предприятиями и (в определенной мере) акционерными обществами с контрольным пакетом акций у государства, а в отношениях с негосударственными организациями могли быть использованы только общие властно-распорядительные полномочия, что требует принятия соответствующих законодательных актов. Как следствие, типовая программа, разработанная Минэкономики России для предприятий любых форм собственности, предполагала необходимость

947

выполнения комплекса обязательных мероприятий (тех, которые непосредственно вытекали из принятых законов), а также содержала большое количество иных мероприятий, имеющих рекомендательный характер.

В соответствии с типовой программой основной целью реформы предприятия является обеспечение его успешной работы в условиях рыночной экономики путем реструктуризации, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Основными задачами реформы являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии (эффективным собственникам);

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния компаний для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления;

• использование рыночных механизмов привлечения финансовых ресурсов;

• повышение квалификации работников как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

В качестве основных направлений реформирования в типовой программе указывались:

1) выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

2) инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса компании;

3) рыночная оценка активов;

4) анализ положения компании на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления;

948

5) выработка стратегии развития предприятия;

6) подготовка и переподготовка кадров.

Итак, несмотря на то, что с момента принятия типовой программы реформы предприятия прошло уже более пяти лет и отечественная экономика за это время пережила и стресс дефолта 1998 г., и неожиданно благоприятную конъюнктуру мировых цен на топливно-энергетические ресурсы 2001-2003 гг., большая часть задач по реформированию является актуальной и в настоящее время для подавляющего числа российских предприятий.

Наконец, понятие «реструктурирование (реструктуризация)» характеризует процесс изменения структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия.

Цель реструктурирования предприятия — повышение его эффективности и конкурентоспособности, для неплатежеспособного предприятия — восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости как необходимых условий повышения эффективности и конкурентоспособности.

Различают две формы реструктуризации: оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, и стратегическая реструктуризация, ориентированная на достижение целей, стоящих перед предприятием в долгосрочной перспективе.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

• анализ сфер деятельности предприятия;

• разработка стратегии маркетинга;

• разработка вариантной стратегии развития предприятия, включающей в себя в том числе разработку:

снабженческо-сбытовой политики предприятия; ценовой политики и стратегии; финансовой политики; инвестиционной политики;

• бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;

• организация исполнения бизнес-плана.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации является рост чистой текущей стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности и рыночной стоимости собственного капитала в долгосрочной перспективе.

Результатом успешного проведения оперативной реструктуризации является создание условий эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательным.

949

Результаты проведения оперативной реструктуризации проявляются в:

• восстановлении текущей платежеспособности и получении доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных обязательств;

• улучшении показателей ликвидности;

• повышении финансовой устойчивости;

• улучшении результатов производственной деятельности, росте показателей рентабельности;

• изменении структуры привлеченного капитала, росте ставки доходности на собственный капитал.

Успешное осуществление оперативной реструктуризации создает необходимые предпосылки для дальнейшего проведения стратегической реструктуризации.

Очевидно, что антикризисные программы в основном ориентированы на применение в отношении неплатежеспособных предприятий методов оперативной реструктуризации.

Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится оперативная реструктуризация, можно выделить пять основных элементов процесса реструктурирования неплатежеспособного предприятия:

• реструктуризация бизнеса;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.

Принято считать, что антикризисная программа предусматривает комплексное реструктурирование неплатежеспособного предприятия, если она содержит все основные элементы оперативной реструктуризации.

<< | >>
Источник: Г. К. Таль. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ . 2004

Еще по теме РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ КОМПАНИИ:

  1. Глава 42 РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ КОМПАНИИ
  2. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ НАПРАВЛЕНИЮ РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. 42.6. ОСОБЕННОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕДУРАХ БАНКРОТСТВА
  4. СОЗДАНИЕ НОВЫХ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ ЧЕРЕЗ «ОТПОЧКОВАНИЕ» ОТ МАТЕРИНСКИХ КОМПАНИЙ
  5. 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании
  6. Нефтяные компании/брокеры/ страховые компании
  7. 3. Обоснованы факторы реализации концепции УР на уровне компании и разработан количественный инструментарий оценки взаимосвязи уровня УР компании и результатов ее деятельности
  8. Оценка бизнеса страховых компаний Страховые компании: нормативное регулирование и состав отчетности
  9. 10.3. Нарушения, связанные с несоблюдением брокерско-дилерской компанией требований регулирующих органов, касающихся организации бизнеса брокерско-дилерской компании как профессионального участника рынка ценных бумаг
  10. Тема 5. Разработка дерева целей компании .Тема 6. Разработка стратегии компании
  11. 13.6. Финансовые компании
  12. 7.24. Совместные компании
  13. 1.2.4 УР на уровне компании
  14. Организация компании
  15. Компания РОЗАН
  16. Модель компании
  17. Исходные данные по компании
  18. В стенах компании
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -