<<
>>

Противоречия между основными акционерами и членами управленческих органов

Существуют различные причины возникновения протипо- оечий между основными акционерами и членами управленческих орга- ^ многом именно от них и зависят степень остроты, длительность »жные пути разрешения сделки М&А 1декватная оплата труда менеджеров компании* Казалось бы, занимающие высокое должностное положение, получают достойную оплату своей работы Однако не все так просто Дело в том, что у работника и работодателя всегда будет различное мнение по поводу размера заработной платы.
Хорошо известно, что одной из основных целей собственника бизнеса является максимальное снижение издержек, включающих в себя и затраты на оплату труда, в том числе топ-менеджеров компании. В свою очередь, лица, осуществляющие оперативное управление предприятием, желают добиться как можно более значительного повышения причитающегося им жалования. В большинстве случаев владельцы компании и ее руководители находят общий язык, установив устраивающую обе стороны сумму вознаграждения. В тех же случаях, когда согласовать цифры не удается, и создаются предпосылки для возникновения корпоративного конфликта. Печально, но факт - некоторые предприниматели психологически не готовы повышать заработную плату своим топ'мекеджерам. Только отрицательный опыт может изменить их точку зрения Летом 2003 года в рекламном агентстве «X» большого сибирского города происходили серьезные кадровые изменения. Собственники компании были озабочены утратой доминирующего положения на рынке Если раньше им удавалось сохранять лидерство практически во всех сферах рекламной отрасли региона, то теперь во многих сегментах компании приходилось бороться за почетное четвертое место. А начиналось все совершенно по-другому. В начале 1999 года после долгих поисков в рекламном агентстве появился новый директор, он сменил на своем посту одного из владельцев фирмы, которому приходилось совмещать этот пост с должностью директора местного авторынка.
Вновь назначенный управленец в корне изменил не только внутреннюю структуру компании, но и систему ее внешних связей с контрагентами и представителями властных органов. Не прошло и одного года, как компании удалось отвоевать у своих конкурентов значительную долю рынка. Вскоре произошел и прорыв в наиболее лакомом сегменте рекламного бизнеса — наружной рекламе. Грамотно используя то, что мэр города не имел особых доверительных отношений ни с одним рекламным агентством, директору компании удалось расположить к себе главу земельного комитета и установить неформальные связи с заместителем городской администрации, курирующим вопросы рекламы. Вскоре после этого началось грандиозное распределение земельных участков для размещения на них рекламных конструкций. Подавляющее большинство мег поступило в распоряжение агентства «X». Следует отметить, что св роль сыграли не только близкие отношения с чиновниками городе! администрации, но и оригинальный внешний вид рекламных конструк ций - даже конкуренты агентства признавали, что их соперник очень хорошо подготовился к распределению заветных мест. В скором времени компания «X» стала первой на рекламном рынке города. Разумеется, это не могло не радовать владельцев компании, не ожидавших, что какие-то металлические конструкции, расположенные в разных частях города, могут приносить такие крупные доходы. Единственным человеком в агентстве, которого не устраивала сложившаяся ситуация, был его генеральный директор За те несколько лет, что он возглавлял фирму, его ежемесячная зарплата возросла всего лишь на 2000 долларов, и при этом владельцы компании всячески подчеркивали, что он далеко не первый человек в этом бизнесе и ему придется играть по их правилам. Любые просьбы об увеличении процентов от прибыли компании, которые озвучивал топ-менеджер, а также все предложения сделать его полноправным партнером, категорически отметались собственниками рекламного агентства. В конечном итоге генеральный директор в ультимативной форме потребовал повышения своей зарплаты, пригрозив возможным увольнением.
Это заявление было крайне отрицательно воспринято собственниками компании, и вместо того чтобы попытаться погасить возникшую конфликтную ситуацию, они усугубили ее, поставив главу агентства перед выбором: либо он на прежних условиях остается на своем месте, либо ищет себе другую работу. Генеральный директор не остался на своем месте, чтобы начать воровать деньги у своих работодателей, не создавал фирм-спутников, не получал откатные суммы и не клал себе в карман часть черной наличности, уходившей на взятки чиновникам. Просто-напросто он уехал в Екатеринбург, возглавив одно из местных рекламных агентств, тем самым в несколько раз повысив свой годовой доход. Ну а оставленная им компания очень скоро столкнулась с жесточайшей конкуренцией и потерей завоеванных позиций, что и заставило владельцев бизнеса глубоко задуматься о цене кадрового вопроса. Расхождение во взглядах на решение текущих и стратегических проблем. Лица, участвующие в управлении компанией, за редким исключением отличаются высоким интеллектом и богатым профессиональным опытом. Как известно, прерогативой думающего человека яв- собственное мнение, зачастую не совпадающее с точкой зрения людей. В связи с этим в ходе управленческой деятельности мне- [-менеджеров и членов совета директоров могут не совпадать, -ляется благодатной почвой для возникновения корпоративных конфликтов. Справедливости ради необходимо подчеркнуть, что возникновение конфликтов на данном основании в первую очередь говорит о заинтересованности управленцев в дальнейшей судьбе компании. Однако энергия проявившихся противоречий должна быть направлена на устранение производственных проблем, а не на усугубление противоречий. Положительным примером такого развития ситуации может послужить история, имевшая место в 2001 году в одном из городов Северо-За- падного региона. Крупная строительная компания успешно развивалась в своем рыночном сегменте, В целях снижения издержек и построения вертикально интегрированной компании ее генеральный директор предложил собственникам бизнеса приобрести предприятия, занимавшиеся изготовлением сырья для проведения строительных работ.
В качестзе объектов поглощения были предложены два небольших кирпичных завода, предприятие по изготовлению цемента и завод, изготавливающий железобетонные конструкции. Несмотря на открывающиеся перспективы, мнения собственников компании разделились Противоположная сторона, активно поддерживаемая председателем совета директоров (одним из акционеров компании), была категорически против получения необходимых для приобретения активов кредитов и изъятия из компании значительной суммы денежных средств. При этом подчеркивалось, что приобретение разноплановых активов потребует разработки новой управленческой структуры, приведет к увеличению затрат. Инициатор поглощения отстаивал свою точку зрения, подчеркивая, что кредиты будут погашены уже через полтора года, а затраты на управление будут компенсированы грядущим снижением издержек. Однако сторонам не удавалось прийти к взаимовыгодному решению. Дело дошло до того, что некоторые менеджеры категорически отказывались реализовывать мероприятия согласно плану поглощения. В частности, финансовый директор заявила, что даже при сохранении положительной динамики спроса на возводимые объекты недвижимости компании не удастся в обозначенные сроки вернуть банковские кредиты, что приведет к плачевным последствиям. В сложившейся ситуации собственники компании решили создать согласительную комиссию, которая должна была рассмотреть все гоп сы и минусы предложенного проекта и вынести окончательное решени В число членов комиссии были включены не только противники и стч, ронники поглощения, но и независимые эксперты из числа специалистоводной петербургской консалтинговой компании. В скором времени компетентная комиссия вынесла свое заключение, с которым согласились все участники корпоративного спора. Было решено приобрести кирпичный и цементный завод. Остальные же предприятия приобретать не рекомендовалось, так как была высокая вероятность, что затраты на освоение этих активов вкупе с выплатой взятых кредитов могли оказать разрушительное влияние на предприятие.
Представление интересов различных групп акционеров. Данное основание возникновения конфликтов является наиболее распространенным в корпоративной практике отечественных компаний. Многие предприятия имеют сложную структуру акционерного капитала, при этом каждая группа акционеров обладает своим видением перспектив развития компании и, особенно, порядка распределения получаемой прибыли. Возникновение конфликтов при таком раскладе неизбежно. Предотвратить их возможно, однако это осложняется тем, что сами акционеры не собираются идти на уступки своим партнерам. Как правило, в составе менеджеров компании довольно сложно встретить представителей различных групп акционеров. Это легко объяснить — если в компании есть один основной владелец, он и обеспечивает избрание на пост генерального директора своего человека, который, в свою очередь, формирует управленческую команду. Миноритарным же акционерам остается довольствоваться выдвижением своего представителя в состав совета директоров. В этом случае подобный представитель будет прилагать максимум усилий, чтобы, провоцируя конфликты с основными собственниками компании, извлечь наибольшую выгоду для миноритарных акционеров. Ситуация может осложниться в случае неоднородности состава основных акционеров компании. Именно тогда во внутреннюю управленческую структуру общества могут быть включены представители нескольких различных акционеров. Такое положение заведомо приводит к возможному возникновению корпоративного конфликта. Особенно если один из акционеров попытается перехватить управление в компании. Неприятие корпоративных ценностей компании. Еще совсем недавно подобная причина появления корпоративного конфликта могла вызвать лишь улыбку. Однако сейчас многое изменилось — компании уделяют большее внимание построению внутреннего идеологического стержня, формированию своеобразного фундамента предприятия, который позволит преодолеть и временные неудачи, и системные криксы» Любое отторжение представителями команды управления базо- ценностей компании может поставить под удар планы общества .
формированию корпоративной идеологии. В связи с этим негативное поведение топ-менеджеров может послужить основанием возникновения конфликта с собственниками предприятия. Весьма поучительна история, произошедшая не так давно на одном текстильном комбинате. Вновь назначенный директор предприятия начал кампанию по снижению внутрифирменных затрат. Следует отметить, что это было необходимо для предприятия, так как высвобождаемые средства могли быть направлены на развитие производства. Близился июнь, а с ним и день легкой промышленности, который по традиции широко отмечался на комбинате. Начальник кадровой службы принес на утверждение директору приказ о выделении энной суммы для проведения праздника. Однако руководитель компании категорически отка зался выделять средства на подарки бывшим работникам предприятия и проведение торжественного обеда, предложив ограничиться только концертом и награждением отличившихся сотрудников почетными фа- мотами. Прошел месяц, день легкой промышленности превратился в перевернутый лист на настольном календаре, и директор забыл о своем отказе. Однако отголоски его непреклонной позиции прозвучали на годовом собрании акционеров, когда несколько мелких акционеров — бывших сотрудников предприятия остро высказались о проведенном празднике. Вскоре после собрания у директора состоялся нелицеприятный разговор с фактическим хозяином комбината, который обрушился на него с гневными речами. Он объяснял директору, что, заботясь о бывших сотрудниках, предприятие показывает нынешним работникам, что они являются частью одной сплоченной семьи, и когда они уйдут на пенсию, родной комбинат их не забудет. После продолжительной лекции о корпоративных ценностях компании директор больше не экономил на социальной сфере. Личная неприязнь. Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению корпоративных конфликтов, являются межличностные взаимоотношения между членами управленческих органов и владельцами бизнеса. Корпоративная практика знает немало примеров, когда, казалось бы, опытные специалисты и знатоки своего дела были вынуждены оставить свои позиции из-за проблем во взаимоотношениях с собственниками предприятия. Следует с сожалением констатировать, что если конфликт возник по такой причине, его участникам будет очень непросто достигнуть примирения. Ведь личный фактор по-прежнему оказывает серьезное влияние на происходящие в нашей стране бизнес-процессы. Профессиональная несостоятельность и некомпетентность. Данная причина в последнее время стала все реже появляться в качестве основания возникновения конфликтов. Прежде всего это связано с тем, что отечественные предприниматели, оправившись после пролившегося на них «золотого дождя» легких денег и пережив разрушительный финансовый кризис 1998 года, научились считать собственные средства и более внимательно относиться к кандидатурам на управленческие позиции, Еще пять лет назад сам факт окончания европейского университета либо наличие диплома MBA могли гарантировать претенденту высокую должность в крупных российских компаниях. Сейчас же отечественные рокфеллеры разобрались, что зачастую дипломы не заменяют реальных знаний и опыта, поэтому они более тщательно подходят к подбору управленческих кадров. Интересная деталь: конфликты могут возникать не только из-за непрофессионализма топ-менеджеров, но и по причине некомпетентно' сти владельцев компании, которые тем не менее пытаются участвовать в управлении предприятием. Финансовая нечистоплотность. В российских условиях рассматриваемое основание наиболее часто приводит к конфликту между членами органов управления и собственниками бизнеса. Сотрудник любой компании, какую бы высокую должность он ни занимал, в первую очередь остается человеком со всеми вытекающими из этого последствиями. Поэтому, назначая очередного кандидата на должность генерального директора компании или руководителя филиала, следует осознавать, что не всегда этот господин будет руководствоваться принципами экономической целесообразности. Причину такого поведения следует искать не только в психологии руководящих работников и особенностях российского менталитета. Многие топ-менеджеры просто-напросто не выдерживают испытания большими деньгами. Каким бы честным и порядочным человеком ни являлся директор, каким бы принципам ни руководствовался, ему крайне сложно будет удержаться от неблаговидных поступков. Элементарный пример — годовой оборот компании составляет 300 млн долларов, доход ее руководителя за год — 100 тысяч долларов. Какова вероятность того, что директор не захочет повысить свое жалование за счет вверенного ему предприятия? Печально, но факт — российские топ-менеджеры привыкли извлекать выгоду из своего высокого положения. Некоторые ограничиваются приобретением роскошных служебных автомобилей и устройством на работу близких и дальних родственников, другие же начинают нагло «разводить на бабки» родное предприятие, а следовательно, и его фактических собственников. Опытный предприниматель всегда допускает гакую возможность развития событий, осознавая, что ему вряд ли удастся удержать зарвавшегося менеджера. Единственное, что можно сделать, — это создать такие условия работы, чтобы максимально снизить возможности генерального директора по разворовыванию компании. Разумеется, каждый отдельно взятый корпоративный конфликт отличается своими специфическими чертами. Противоречия между владельцами компании и генеральным директором. Данный вид корпоративного конфликта встречается намного чаще, нежели иные виды противоречий. Это связано с тем, что глава компании приобретает полномочия по текущему управлению компанией и решению оперативных вопросов. Именно от генерального директора зависят финансовое благополучие и процветание предприятия, именно он является лицом компании во взаимоотношениях с его контрагентами. Очень часто решения, принимаемые директором, не находят отклика среди собственников компании, имеющих свое собственное мнение по поводу развития бизнеса. При этом их можно понять, ведь в от- дичие от главы компании они рискуютсвоими собственными деньгами. Противоречия между этими фигурами во многом вызваны и их неумением найти золотую середину между предпринимательским риском, направленным на получение прибыли, и голосом разума, стремящимся не допустить разорения компании. Другой особенностью данного вида корпоративного конфликта является поведение собственников бизнеса. Очень часто, передав бразды правления компанией в руки наемного менеджера, ее владелец не может смириться с мыслью о том, что текущие вопросы на предприятии решает* не он, а совершенно другой человек. В связи с этим фактический хозяин компании порой только мешает ей нормально развиваться. Некий владелец одного мясоперерабатывающего завода решил заняться другим проектом и поставил на свое место - руководить заводом — наемного менеджера. На первых порах прежний глава компании не вмешивался в деятельность своего преемника, однако впоследствии он все чаще стал появляться на предприятии. При этом он не просто изучал финансовую и производственную ситуацию, но и принимал активное участие в управлении компанией: проводил совещания, давал указания различным службам, решал возникающие производственные вопросы. Очень часто его слова шли вразрез с приказами действующе- пз директора; разумеется, в этом случае сотрудники завода исполняли волю его фактического владельца, а не наемного менеджера. В результате такого поведения понизился авторитет директора, рядовые сотрудники воспринимали его как номинальную фигуру, не имеющую реальной масти. В конечном итоге между директором и собственником бизнеса состоялся серьезный разговор — глава компании отказывался работать в такой обстановке. Нужно отдать должное собственнику компании, он правильно оценил ситуацию, понял, что его поведение только вредит компании (например, завхоз не решался покрасить забор в течение недели, ожидая, когда владелец завода приедет и утвердит необходимый цвет). В связи с чем он и решил максимально отдалиться от решения текущих проблем предприятия. Конфликты между основными акционерами и членами совета директоров. Как правило, подобные конфликты являются опосредованным выражением претензий, имеющихся у миноритарных акционеров к фактическим собственникам общества. Статус мелкого акционера не позволяет им вступать в открытое противостояние с главой компании или ее владельцами. Однако, делегировав в состав совета директороп своего представителя, миноритарные акционеры вправе рассчитывать на отстаивание своих позиций. Помимо этого, конфликты могут возникать и с т. н. независимыми директорами. В частности, директора, являющиеся известными фигурами в мире политики или бизнеса, чаще всего идут на конфликт из-за своего несогласия с деятельностью компании, которая может бросить тень на их репутацию. Допустим, металлургическая компания принимает решение сократить финансирование замены очистных сооружений, а некий солидный политический деятель возглавляет ее совет дирек* торов. Разумеется, в случае публичной огласки эта информация может отразиться на репутации политика. Характерной чертой данного вида конфликтов является большая степень их публичности, следовательно, повышенная опасность для деловой репутации предприятия. Члены совета директоров не состоят в трудовых отношениях с компанией, они в меньшей степени, чем наемные менеджеры, зависят от собственников бизнеса. Вот почему эти лица более склонны переносить конфликт в публичную плоскость (особенно представители миноритарных акционеров). Это заставляет собственников компании пытаться погасить возникающий конфликт на первоначальных стадиях, не доводя его до общественной огласки. Противоречия между владельцами бизнеса, советом директоров и генеральным директором компании. В особых случаях корпоративный конфликт может захватить практически всех членов органов управления. Обычно это происходит при враждебном поглощении компании, когда одна группа акционеров пытается получить контроль над предприятием. Следует отметить, что данные конфликты отличаются необычайной остротой. Завершение конфликта происходит только в :лучае окончательной победы одной из сторон. При этом склонность /частников к компромиссу стремится к нулю. Как уже отмечалось выше, в некоторых случаях корпоративные конфликты могут оказать позитивное воздействие на развитие компании, однако в большинстве случаев они наносят вред интересам предприятия и его акционеров. Выявление и своевременное устранение корпоративных конфликтов может быть достигнуто последовательным проведением следующих мероприятий: ? мониторинг эффективности взаимодействия органов управления компании; ? выявление конфликта; ? установление причин возникновения корпоративных противоречий; ? осуществление согласительных процедур между участниками конфликта; ? разрешение корпоративного конфликта. Основной целыо проведения мониторинга эффективности взаимодействия органов управления компании является непосредственное выявление предпосылок возникновения возможных конфликтов. Известно, что погасить спичку намного легче, чем разгоревшееся от нее пламя костра. Если же собственникам компании не удалось вовремя устранить предпосылки корпоративных противоречий, в их интересах хотя бы выявить конфликт на его начальных стадиях и предпринять все усилия для его прекращения. На этом этапе следует тщательно разобраться с причинами сложившейся ситуации, чтобы она впоследствии не повторилась. После этого необходимо приступить к разрешению конфликтной ситуации при помощи согласительных процедур. При этом возможно привлечь в качестве независимого арбитра лицо, пользующееся уважением обеих сторон конфликта, например одного из акционеров либо члена совета директоров, В зависимости от результатов согласительной процедуры и осуществляется разрешение корпоративного конфликта. Он может завершиться примирением сторон и устранением причин возникновения противоречий либо прекратиться в результате выбывания одного из участников конфликта из корпоративной структуры компании. Стоит ли объяснять, что в последнем случае уйти из компании приходится члену управленческого органа, а отнюдь не собственнику предприятия. Таким образом, корпоративные конфликты между владельцами бизнеса и членами органов управления оказывают серьезное влияние на развитие предприятия. В ряде случаев они могут принести положительный эффект, но чаще всего они разрушающе влияют на компанию. Именно поэтому собственникам бизнеса следует прилагать значительные усилия для своевременного выявления предпосылок возникновения корпоративных противореч ий и оперативно устранять уже появившиеся конфликты.
<< | >>
Источник: Молотников А. Е.. Слияния и поглощения. Российский опыт / Александр Молотников. — М.: Вершина. — 344 с.. 2006

Еще по теме Противоречия между основными акционерами и членами управленческих органов:

  1. Взаимоотношения между крупными и мелкими акционерами
  2. Противоречия между развитыми странами
  3.   Взаимоотношения между мелкими акционерами и менеджером
  4. В ЦЕНТРЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ МЕЖДУ ТРУДОМ И КАПИТАЛОМ
  5. Глава 18 Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями
  6. Сотрудничество между органами банковского надзора
  7. Разграничение полномочий в управлении государственной собственностью между федеральными и региональными органами власти
  8. присвоение и отчуждение: противоречия человеческого измерения экономики(«основное производственное отношение» и «основной экономический закон»)
  9. 2.2. Противоречия социализма как противоречия общенародного присвоения средств производства
  10. Разграничение бюджетных полномочий между федеральными, региональными и местными органами власти в Российской Федерации. Вертикальное бюджетное выравнивание
  11. Глава 5 Влияние акционеров: государство, основатели компаний, мажоритарные акционеры и другие факторы риска
  12. 7.4.1. Оформлення попередніх заявок членами УМВБ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -