<<
>>

4.3. Природа антикризисного управления в малом бизнесе

В нашей стране малый бизнес — явление молодое. И в последнее десятилетие развивался он, несмотря на громадные проблемы, динамично и довольно успешно. В настоящее время в Российской Федерации, по разным оценкам, функционирует от 700 тыс.
до 1 млн 100 тыс. малых предприятий, на которых занято свыше 8 млн человек1. Большинство малых предпринимателей сумело вопреки 'мрачным прогнозам и экономическим потрясениям не только сохранить, но и расширить свое дело.

Шабанов Д.С. Антикризисное управление в малом бизнесе: Учеб.-практ. пособие. - М.: ТЕИС, 2004. С. 4. ,14 Заказ 56 209

Таблица 33

Перспективные инновационные типы малых предприятий (системообразующие признаки выделены курсивом) Перечень при- Перспективные инновационные типы малого бизнеса знаков А. Семейные В. Совмест- С. Социаль- D. Форми- ные нозначимые . рующие институциональную среду 1. Вид деятель- инноваци- инноваци- инноваци- инновацион- ности онная онная онная ная 2. Размер малого бизнеса (по чис- 1-5 31-50 16-25 11-15 лу работников) 3. Организаци- ИП ЗАО ООО ЗАО онно- право- вая форма 4. Масштаб региональ- межрегио- местный региональный рынка функ- ный нальный ционирования 5. Уровень спе- узкоспецна- многопро- многопро- узкоспециали- циализации чизированный фильный фильный зированный 6. Доминирую- экономии- инноваци- социальный институцио- щий вид эффекта ческий онный нальный 7. Наукоемкость средненау- высокона- малонау- средненауко- производства коемкое укоемкое коемкое емкое 8. Экологиче- безопасное малоопасное безопасное малоопасное ская безопас- ность 9. Преобла- женщины с высококва- пенсионеры, высококвали- дающий кон- несовершен- лифициро- женщины. фицированный тингент рабо- нолетними ванный пер- подростки персонал тающих детьми сонал 10. Происхож- вновь создан- в результате преобразо- вновь создан- дение малого ное реструкту- ванное из го- ное бизнеса ризации крупного предприятия сударственного 11.

Собствен- отечествен- смешанный отечествен- отечествен- ность ный капитал капитал ный капитал ный капитал 210

Тем не менее в последние годы малый российский бизнес стаг-нирует, что в значительной мере связано с серьезными рисками и частыми банкротствами мелких предприятий. Постоянное «стрессовое» состояние требует от предпринимателей овладения практическими навыками и умением принимать оптимальные управленческие решения в экстремальных условиях — в условиях неопределенности, острой конкурентной борьбы, дефицита финансовых ресурсов, прессинга со стороны властей и криминалитета выходить из кризисных ситуаций с минимальными потерями, грамотно работать с персона-I лом.

Банкротство, несостоятельность организаций — дело обычное для малого бизнеса. Однако ликвидация малых предприятий всегда проходит болезненно, ведет к немалым потерям. Основной причиной утраты платежеспособности, возможности противостоять конкурентам являются недостатки в управлении. За рубежом накоплен немалый опыт антикризисного менеджмента в малом бизнесе, который с успехом может быть использован и в России с учетом специфического состояния ее экономики. В последние годы наиболее эффективным инструментом борьбы с несостоятельностью малых предприятий зарекомендовал себя реинжиниринг бизнес-процессов, знаменующий полное преобразование бизнеса (рис. 55).

Основы, на которых базировался бизнес ранее, в условиях несостоятельности субъекта рынка уже не могут служить тем базисом, на котором предполагается создавать новый бизнес. Это связано, в частности, с тем, что именно на таком фундаменте компания пришла к кризису. Отсюда необходимо полное преобразование всей ее деятельности на качественно новых основах. Внешнему управляющему приходится начинать с главного — персонала предприятия. Дело в том, что никакие вложения в новейшую технику и технологию не помогут, если в процесс качественной реорганизации бизнеса не будет вовлечена главная производительная сила — человек труда. Именно новое отношение к делу, конечному результату совместной работы способно ввести в действие такие силы и резервы, которые ни за какие деньги не купить.

В этой связи коренным образом меняется все управление бизнесом, прежде всего коллективом.

Новые принципы управления строятся на признании в качестве ?Системообразующего элемента непрерывность инновационного процесса.

14*

211

Малое предприятие несостоятельно

Реинжиринг бизнес-процессов МП

Внешний управляющий

1) новые принципы управлением персоналом МП использование творческого потенциала работников совершенствование информационных потоков рациональное распределение персонала поддержка новаторства кризис-менеджером повышение про-фесс-го потенциала и обучение принятие мер по предотвращению конфликтов 2) менеджмент потока работ на МП

разработка стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях

организация труда с ориентацией на процесс ?—---—4>-—=

устранение проблем, свя- улучшение контроля занных с пересечением функ- за производительно- ций за счет изменений ком- стью, стоимостью. муникаций между рабочими качеством местами Рис. 55. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент борьбы малых предприятий с несостоятельностью

Реорганизация управления всей деятельностью предприятия предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Здесь целесообразно выделить ряд общих черт:

— безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки внешнего управляющего компании призваны способствовать созданию в организации инновационного климата, атмосферы, благоприятствующей творческому поиску и реализации идей;

212

—- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам должны предоставляться все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах;

— высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются човые информационные комбинации и внешний управляющий иремится усилить циркуляцию информации между подразделениями и сотрудниками;

— использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения ин-?новационной деятельности и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников;

— применение стиля, именуемого участием в управлении.

Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного про-десса и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям;

— непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество продуктов, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые изделия превращаются в фактор коммерческого успеха.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны управляющего. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей (будь то словами или собственным примером) к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им широкое поле деятельности и свободу для реализации их устремлений.

Проблемы эффективного управления персоналом на несостоятельном предприятии стоят в России с особой остротой. Это объясняется в основном двумя причинами:

— качество человеческого капитала на современных предприятиях предопределяет не только качество производства, но и качество продукции;

— именно в совершенствовании использования персонала имеются наибольшие возможности достижения выдающихся результа

213

тов, что в данном случае невозможно ни с помощью повышения рыночной эффективности, ни за счет рационального управления другими ресурсами.

Мобилизацию человеческих ресурсов необходимо проводить с учетом специфики несостоятельных предприятий. Среди основных инструментов, используемых в этой области, следующие:

— самое разностороннее использование лидерского потенциала со смещением акцента с планирования и управления на заботу о правильной ориентации, повышение профессионального потенциала и обучение;

— максимально рациональное распределение персонала, обеспечивающее удовлетворение интеллектуальным требованиям работы;

— формирование у руководителей подразделений способности перспективного видения, оценки реальных возможностей в будущем;

— воспитание работников в духе наиболее положительных представлений как о себе, так и о предприятии;

•— развитие и раскрытие творческих способностей людей посредством их последовательной ориентации на творческое поведение;

— стабильная и разносторонняя мотивация к накоплению новых знаний, творческому обмену ими, неуклонному повышению профессионализма и самообразованию;

— интенсификация и совершенствование информационных потоков как в рамках предприятия, так и с внешним окружением;

— разработка и принятие мер по предотвращению конфликтов, управление конфликтными ситуациями;

— реальная забота о развитии каждого работника с учетом текущих и перспективных потребностей предприятия;

— обеспечение условий для результативного использования накопленных, постоянно обогащаемых знаний и информации;

— систематическое обсуждение в разных формах и на различных уровнях планов и перспектив развития, хода их реализации для формирования у всех сотрудников чувства сопричастности и ответственности за результаты.

Следовательно, в управлении малыми несостоятельными предприятиями важно использовать весь арсенал средств, применяемый в других компаниях.

Но существуют важные специфические моменты в деятельности подобных фирм, от которых зависит стабильность рыночного их положения. Самый важный фактор — человеческий. Лю

214

ди нацелены на постоянное повышение компетенции и стремятся уй--ти туда, где для этого есть лучшие возможности. К тому же многие руководители еще не освободились от представления о людях как о винтиках системы.

Огромную роль в реализации возможностей лучшего использования человеческого фактора в ускоренном обновлении и совершенствовании бизнеса в самое последнее время стал играть реинжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения масштабов применения имеет самый широкий диапазон возможностей — от все-»го бизнеса в целом до отдельного скромного по размерам проекта. Эффективность реинжиниринга прямо пропорциональна уровню используемых управленческих технических, технологических потенциалов, человеческого фактора, но прежде всего уровню применения ?последних достижений менеджмента. Опыт убеждает: на базе прежних стандартов и подходов успеха не добиться. Только на основе самого нового и новейшего результаты могут быть на уровне ожидаемого. Это можно показать на возможностях использования реинжи-?«иринга бизнес-процессов. Так, среди новейших инноваций в менеджменте, реализуемых через механизм реинжиниринга, возрастающее значение приобретает менеджмент потока работ в качестве инструмента преобразования хозяйственного процесса.

Он ориентирован на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях. Для реинжиниринга особенно важно, что электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Здесь весьма важны групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет изменить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса. Обеспечение в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль.

В российских условиях появление и развитие бизнес-реинжиниринга связывается обычно с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления, несостоятельность.

Практика показала,

215

что эффективное применение бизнес-реинжиниринга возможно, только если выполняются следующие принципиальные требования к нему: реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением, используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов. Бизнес-реинжиниринг в этом ракурсе выступает как фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество.

Здесь важно уточнить использованные в данном определении ключевые понятия.

Фундаментальный. Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «почему мы должны делать то, что мы делаем», «почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, чтобы устранить несостоятельность, и только затем — КАК делать. Он ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Игнорирует то, что есть, а концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный. Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинапьный. Если предприятие имеет падение прибыли, если его затраты немного превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует определенного ускорения, предприятию бизнес-реинжиниринг вообще не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества (рис. 56).

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда предприятие неплатежеспособно.

Главной целью бизнес-реинжиниринга, по существу, является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. »

216

МП имеет падение прибыли, его затраты немного превышают запланированные

программы постепенного улучшения качества

поддержание максимально возможного объема продаж

- расчет дополнительной выручки от увеличения объема пгюдаж

- развитие отношений с клиентами

разработка программы скидок и льгот для покупателей

собственник менеджер МП

кредитная политика и мероприятия по контролю за дебиторской задолженностью

разработка эффективной рекламной кампании

предложение новой продукции

внедрение новой продукции

изучение спроса на использование свободных мощностей и ана-лиз_возможных выгод

Рис. 56. Программы постепенного улучшения качества

Как показывает практика, очень часто компании сталкиваются с нехваткой оборотных средств, а поэтому вынуждены развиваться в тяжелых условиях. На начальном этапе особенно грамотное финансовое руководство, которое, не допуская распыления средств и введя режим максимальной экономии, вместе с тем было бы способно извлечь из располагаемого капитала максимальную прибыль. Рассмотрим, что для этого необходимо сделать.

В первую очередь необходимо поддерживать максимально возможный объем продаж. Ключевую роль играют минимальные цены, рост которых необходимо сдерживать. При этом следует ориентироваться на истинные затраты производства, отличая их от полных затрат.

Часто при анализе оказывается, что львиную долю цены составляют разного рода необязательные расходы, которые смело можно исключить. Полезно также произвести расчет дополнительной выручки от увеличения объема продаж, которая может быть получена при снижении цен. Далее проводим расчет дополнительных затрат, связанных с увеличением объемов производства. Если разница оказывается в пользу компании, цены можно смело понижать.

217

Вторым способом увеличения объема продаж является развитие отношений с клиентами. Для этого руководство обязано постоянно контактировать со своими покупателями, не полагаясь целиком на менеджеров, стараться быть в курсе проблем клиентов и их деятельности. Как показывает практика, при продуктивном и доброжелательном общении часто удается найти взаимоприемлемые варианты ведения бизнеса и рациональные схемы оплаты.

Очень важно предугадать дополнительные потребности клиентов, предложить им новые технологии, товары и пр. Тесно связано с этим и постоянное расширение ассортимента товаров и услуг, что позволяло бы поддерживать высокую конкурентоспособность.

Важную роль для развития бизнеса играет анкетирование клиентов. Известны многочисленные случаи, когда отношения клиент— поставщик перерастали в долговременный и прочный союз.

Очень важной задачей является налаживание постоянной работы по привлечению новых клиентов. Работа в этом направлении начинается с формирования списка потенциальных клиентов. Однако перед тем как прибегнуть к затратам на привлечение новых клиентов, обязательно сделайте расчет этих затрат и сопоставьте его с результатами расчета прибыли от потенциального прироста выручки.

Разработайте эффективную рекламную кампанию в рамках допустимого бюджета. На всех этапах проведения операции обязательно установление обратной связи клиент—компания, что позволит вовремя корректировать ход работ.

В процессе деятельности компания обязана постоянно развиваться. Мощнейшим рычагом привлечения клиентов является предложение новой продукции. Перед принятием решения о выпуске такой продукции целесообразно провести маркетинговое исследование, выяснив возможный спрос на нее.

Чрезвычайно важным представляется изучение конкурентов, наблюдение за которыми должно быть постоянным. Всегда рассчитывается величина дополнительных затрат на выпуск новой продукции и ее продвижение на рынок. Рассматриваются и оцениваются каналы распространения продукции.

Целесообразно проведение дополнительных экспресс-опросов возможных клиентов с целью проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен. На основе этих данных формируется список потенциальных клиентов, проводится оценка их платежеспособ

218

ности. Далее сформируйте портфель заказов потенциально заинтересованных платежеспособных клиентов, куда должны входить в том числе и протоколы о намерениях, письма о заинтересованности и т.д.

После выполнения всех перечисленных мероприятий можно смело внедрять новую продукцию. Очень важной представляется грамотная разработка программы скидок и льгот для покупателей. Начните такую разработку с расчета минимально приемлемого процента аистой прибыли, при котором компания будет доходной. Чистая прибыль определяет способность компании контролировать уровень рас-входов относительно объема продаж. Минимально допустимый процент чистой прибыли — отношение годовой прибыли, при которой компания представляет для учредителей экономический интерес, к годовому объему продаж. Это тот «последний рубеж обороны», за который отступить невозможно.

Далее разобьем интервал между текущим и минимально допустимым процентами чистой прибыли на сегменты и, используя их, сформируем дифференцированную систему скидок, предоставив большие скидки лучшим клиентам и тем, кто осуществляет предоплату. Затем должна идти шкала дифференцированных скидок за своевременные и досрочные, а также наличные платежи. Еще одним важнейшим ключевым параметром является объем закупок.

С рассмотренным выше кругом вопросов тесно связана кредитная политика и мероприятия по контролю за дебиторской задолженностью. Кредитная политика обязательно должна базироваться на нескольких критериях. К ним относятся платежная история, которая может быть получена из неформальных контактов с партнерами и банками клиента, кредитная история взаимоотношений с компанией, состоятельность и расходы клиента, текущий анализ и перспективная оценка финансовой стабильности клиента.

Для формирования гибкой кредитной политики компании необходимо постоянно проводить сравнительный анализ выгод от увеличения объема продаж и стоимостей предоставляемых товарных кредитов, куда включается и стоимость кредитных проверок, дополнительных административных расходов, а также учитывается и риск возможных невыплат.

Великолепные результаты дают сравнительный анализ в отношении каждого клиента и формирование индивидуального подхода. В экономическом анализе для контроля за дебиторской задолжен

219

ностью применяется коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, определяемый как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро ваша организация собирает деньги с клиентов за поставленные товары и услуги. Разделив 365 на коэффициент, получим среднее количество дней от даты отгрузки до даты погашения задолженности. Если этот период превышает сроки, установленные в контрактах, платежи поступают с нарушением установленных сроков, а кредитная политика нуждается в модернизации.

Для оценки возможных неплатежей широко применяется структурирование дебиторской задолженности по срокам. Для этого все клиентские счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Число интервалов для группировки произвольное, величина интервалов — от недели до месяца. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется невыплаченным. Для более длительного срока этот процент будет выше и обычно определяется практическим путем. Следует исходить из тех соображений, что резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим.

Заканчивая обзор наиболее актуальных финансовых вопросов, нельзя не остановиться на безобразном отношении к простаивающим свободным производственным мощностям, что наблюдается практически на каждом предприятии. Резкое сокращение объемов отечественного производства может дать малому бизнесу при умелом использовании сложившейся ситуации дополнительные козыри.

Изучение спроса на использование свободных мощностей и анализ возможных выгод аналогичны описанному выше процессу изучения потенциала по предложению новой продукции. Часто компания, несмотря на наличие свободных площадей или нерациональное их использование, не пытается сдать их в аренду или субаренду, что особенно на сегодняшний день актуально для складских и офисных помещений. Если сокращение производства привело к простою станков и оборудования, можно предложить услуги по производству на давальческом сырье для тех производителей, которые завоевали определенное положение на рынке, но из-за финансового кризиса не в состоянии содержать свое собственное оборудование либо планировали приобрести оборудование, но временно не располагают необходимыми средствами.

220

Творческое и бережное обращение с финансами любой компании является одним из наиболее необходимых условий ее поступательного развития. Ошибки в финансовой сфере, как правило, приводят к серьезным потерям.

<< | >>
Источник: О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. Антикризисное управление : учеб. пособие . — М.: Флинта : МПСИ. — 256 с.. 2009

Еще по теме 4.3. Природа антикризисного управления в малом бизнесе:

  1. Глава 4. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  2. Стили управления в малом бизнесе
  3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ в МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  4. Роль менеджмента в малом бизнесе Управление, направленное на результаты
  5. Место и роль оценки бизнеса в системе антикризисного управления
  6. 4.5. Стратегии в антикризисном управлении предприятием малого бизнеса и рекомендации по повышению эффективности деятельности
  7. Тема 6. ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  8. 4.1. Роль менеджмента в малом бизнесе
  9. Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях
  10. Конкурентоспособность в малом бизнесе.
  11. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. . Антикризисное управление. Серия «Высшее образова¬ние». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». - 512 с., 2004
  12. Глава 5 ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  13. Глава 10 ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
  14. Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000), 2006
  15. ПОНИМАНИЕ ПРИРОДЫ БИЗНЕСА
  16. 1.2.1. Сущность антикризисного управления на различных уровнях управления
  17. Методология антикризисного управления
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -