Методы управления сопротивлением.
Модели участия в управлении изменениями. Основная задача — преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.
Дж. Коттер и Л.
Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений: образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки,личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление; участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной; помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями; переговоры и соглашение: цель обмена мнениями — достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других; манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений; открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением.
Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И, Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала: принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления; кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот про-
цесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации; адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений* Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет; метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод — с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному. Используется поэтапный подход* Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения* Метод достаточно сложен и требует специфических навыков1 (табл.
1 L4).Таблица 1L4
Сравнение методов преодоления сопротивления
Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
Адаптирова н н ый | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени* Риск неудачи |
Управляемое сопротивление | Средняя срочность | Слабое сопротивление* Подтонка к моменту | Сложность |
Аристова М.Д. Указ, соч
Социально-психологические проблемы управления персоналом в кризисных условиях. Объективно персонал, как один из кредиторов, заинтересован в санации предприятия. Но известие о возможном банкротстве может вызвать разную реакцию у разных социальных групп в трудовом коллективе.
Конкретная ситуация. На уже известном нам российском машиностроительном предприятии руководители, специалисты и рабочие по- разному оценивают происходящие на предприятии перемены. Гораздо
более критичны специалисты, их оценки по ряду аспектов деятельности предприятия противоположны позициям руководителей. Рабочие в целом более сдержанны в оценках, их суждения нередко совпадают с оценками специалистов, иногда — руководителей, но их оценки выражены мягче и менее определенно, они занимают позиции ближе к центру на шкале оценок происходящих изменений. При этом они более негативно оценивают ситуацию с оплатой труда: 85% отметили ее ухудшение.
Существенные расхождения в оценках происходящего на пред- 11 приятии между руководителями и их подчиненными свидетельству-
ют, в частности, о неэффективности системы коммуникаций на предприятии.
К наиболее значимым для работников аспектам их работы на данном предприятии относятся: оплата труда (доход); хорошие отношения с коллегами по работе; санитарно-гигиенические условия труда и поощрение, поддержка работников. На предприятии преобладают патерналистские ориентации, которые в кризисной ситуации у некоторых групп усиливаются. Отчетливо выражены также группы работников, ориентирующиеся или на карьерный рост (для них более значимы высокая самооценка, творческая работа и использова-
ние новых технологий), или на профессиональное становление (реализация своих способностей, возможность получить необходимый опыт и знания).
Самая острая проблема работников предприятия — низкая оплата труда. Повышение заработной палаты в среднем до трех раз устроит 70% работников предприятия.
Выполненная нами типология респондентов в пространстве факторов «уровень удовлетворенности работой на предприятии» и «оценка ситуации на предприятии» позволяет говорить о четырех типах ра-
ботников предприятия:
1) «комфортные» (9,1%) — эти работники удовлетворены ситуацией в коллективе;
2) «адаптированные» (21,6%) — их не устраивает работа, но что их держит на предприятии, так это трудовой коллектив и отношения с коллегами; «дискомфортные» (50,5%) — для этого типа работников характерным является высокая неудовлетворенность ситуацией на производстве и в трудовом коллективе; они не уверены в завтрашнем дне — 65% респондентов этой группы испытывают беспокойство, думая о будущем; «неадаптированные» (18,8%) — эти работники удовлетворены своей работой, основная их проблема — низкий уровень удовлетворенности устойчивостью и сплоченностью коллектива, среди них чаще встречаются молодые люди.
39,4% опрошенных при определенных обстоятельствах могли бы I уйти с предприятия в ближайшие год-два года, и 37,1% определенно не собираются менять место работы. Реальный отток может составить 9% численности трудового коллектива, что для кризисной ситуации относительно немного.
Стабильность коллектива сильно зависит от того, как пойдут дела на предприятии с приходом новых руководителей.Работников, не уверенных (в той или иной степени) в сохранении своей работы в ближайшем будущем, вдвое больше, чем уверенных (68 против 32%). Эти цифры свидетельствуют в целом о неустойчивости трудового коллектива в кризисной ситуации. Люди выжидают, пытаются понять, какими будут перемены и как они скажутся на их
положении на предприятии. Уровень опасений потерять работу на предприятии прямо влияет на социальное самочувствие работников предприятия: чем более реальной становится для работника угроза увольнения, тем менее уверенно он себя чувствует, нарастает беспокойство, а у некоторых — страх.
Восприятие человеком угрозы потерять работу зависит от того, трудно или легко будет найти ему новую работу.
Руководитель предприятия в такой ситуации выполняет две основные задачи:
1) обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала: выплаты задолженности по зарплате, организация переподготовки и перевода на другую работу содействие в трудоустройстве увольняемых, выплаты пенсионерам, инвалидам и т.п. Все эти меры можно разделить на обязательные (в соответствии с действующим законодательством) и желательные при наличии необходимых средств;
2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Следует выделить четыре ступени готовности персонала к изменениям:
• понять: понять объективную необходимость и неизбежность перемен;
• принять: готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником; освоить: освоить новые формы и методы работы; развивать: стать активными участниками инновационного процесса.
Рекомендации антикризисному управляющему: изучайте причины беспокойств; изучайте мотивы сопротивления переменам; разъясняйте суть проблем; делайте открытыми ваши планы и кадровую политику; чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений; делайте других соавторами ваших идей.
Еще по теме Методы управления сопротивлением.:
- Процесс управления сопротивлением переменам
- 8.4. Управление сопротивлением переменам
- 8.4.1. Сущность управления сопротивлением переменам
- СОПРОТИВЛЕНИЕ
- Снижение сопротивления персонала переменам
- Сопротивления нововведениям
- Сопротивления изменениям и их преодоление
- Источники сопротивления.
- Сопротивление изменениям
- Уровни (линии) сопротивления и поддержки
- Причины сопротивления организационным изменениям
- Уровни поддержки и сопротивления
- 4.1.4. Сопротивление и поддержка
- Пробой уровня сопротивления
- 4.2.4. Линии поддержки и сопротивления
- Линии поддержки и сопротивления трендов