<<
>>

Методы управления сопротивлением.

Модели участия в управлении изменениями. Основная задача — преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

Дж. Коттер и Л.

Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений: образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки,

личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление; участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной; помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями; переговоры и соглашение: цель обмена мнениями — достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других; манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений; открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением.

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И, Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала: принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления; кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот про-

цесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации; адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений* Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет; метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод — с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному. Используется поэтапный подход* Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения* Метод достаточно сложен и требует специфических навыков1 (табл.

1 L4).

Таблица 1L4

Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод

Условия

применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптирова н н ый

Небольшая

срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое

сопротивление

Жесткий дефицит времени* Риск неудачи

Управляемое

сопротивление

Средняя срочность

Слабое сопротивление* Подтонка к моменту

Сложность

Аристова М.Д. Указ, соч

Социально-психологические проблемы управления персоналом в кризисных условиях. Объективно персонал, как один из кредиторов, заинтересован в санации предприятия. Но известие о возможном банкротстве может вызвать разную реакцию у разных социальных групп в трудовом коллективе.

Конкретная ситуация. На уже известном нам российском машиностроительном предприятии руководители, специалисты и рабочие по- разному оценивают происходящие на предприятии перемены. Гораздо

более критичны специалисты, их оценки по ряду аспектов деятельности предприятия противоположны позициям руководителей. Рабочие в целом более сдержанны в оценках, их суждения нередко совпадают с оценками специалистов, иногда — руководителей, но их оценки выражены мягче и менее определенно, они занимают позиции ближе к центру на шкале оценок происходящих изменений. При этом они более негативно оценивают ситуацию с оплатой труда: 85% отметили ее ухудшение.

Существенные расхождения в оценках происходящего на пред- 11 приятии между руководителями и их подчиненными свидетельству-

ют, в частности, о неэффективности системы коммуникаций на предприятии.

К наиболее значимым для работников аспектам их работы на данном предприятии относятся: оплата труда (доход); хорошие отношения с коллегами по работе; санитарно-гигиенические условия труда и поощрение, поддержка работников. На предприятии преобладают патерналистские ориентации, которые в кризисной ситуации у некоторых групп усиливаются. Отчетливо выражены также группы работников, ориентирующиеся или на карьерный рост (для них более значимы высокая самооценка, творческая работа и использова-

ние новых технологий), или на профессиональное становление (реализация своих способностей, возможность получить необходимый опыт и знания).

Самая острая проблема работников предприятия — низкая оплата труда. Повышение заработной палаты в среднем до трех раз устроит 70% работников предприятия.

Выполненная нами типология респондентов в пространстве факторов «уровень удовлетворенности работой на предприятии» и «оценка ситуации на предприятии» позволяет говорить о четырех типах ра-

ботников предприятия:

1) «комфортные» (9,1%) — эти работники удовлетворены ситуацией в коллективе;

2) «адаптированные» (21,6%) — их не устраивает работа, но что их держит на предприятии, так это трудовой коллектив и отношения с коллегами; «дискомфортные» (50,5%) — для этого типа работников характерным является высокая неудовлетворенность ситуацией на производстве и в трудовом коллективе; они не уверены в завтрашнем дне — 65% респондентов этой группы испытывают беспокойство, думая о будущем; «неадаптированные» (18,8%) — эти работники удовлетворены своей работой, основная их проблема — низкий уровень удовлетворенности устойчивостью и сплоченностью коллектива, среди них чаще встречаются молодые люди.

39,4% опрошенных при определенных обстоятельствах могли бы I уйти с предприятия в ближайшие год-два года, и 37,1% определенно не собираются менять место работы. Реальный отток может составить 9% численности трудового коллектива, что для кризисной ситуации относительно немного.

Стабильность коллектива сильно зависит от того, как пойдут дела на предприятии с приходом новых руководителей.

Работников, не уверенных (в той или иной степени) в сохранении своей работы в ближайшем будущем, вдвое больше, чем уверенных (68 против 32%). Эти цифры свидетельствуют в целом о неустойчивости трудового коллектива в кризисной ситуации. Люди выжидают, пытаются понять, какими будут перемены и как они скажутся на их

положении на предприятии. Уровень опасений потерять работу на предприятии прямо влияет на социальное самочувствие работников предприятия: чем более реальной становится для работника угроза увольнения, тем менее уверенно он себя чувствует, нарастает беспокойство, а у некоторых — страх.

Восприятие человеком угрозы потерять работу зависит от того, трудно или легко будет найти ему новую работу.

Руководитель предприятия в такой ситуации выполняет две основные задачи:

1) обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала: выплаты задолженности по зарплате, организация переподготовки и перевода на другую работу содействие в трудоустройстве увольняемых, выплаты пенсионерам, инвалидам и т.п. Все эти меры можно разделить на обязательные (в соответствии с действующим законодательством) и желательные при наличии необходимых средств;

2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Следует выделить четыре ступени готовности персонала к изменениям:

• понять: понять объективную необходимость и неизбежность перемен;

• принять: готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником; освоить: освоить новые формы и методы работы; развивать: стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендации антикризисному управляющему: изучайте причины беспокойств; изучайте мотивы сопротивления переменам; разъясняйте суть проблем; делайте открытыми ваши планы и кадровую политику; чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений; делайте других соавторами ваших идей. 

<< | >>
Источник: Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000). 2006

Еще по теме Методы управления сопротивлением.:

  1. Процесс управления сопротивлением переменам
  2. 8.4. Управление сопротивлением переменам
  3. 8.4.1. Сущность управления сопротивлением переменам
  4. СОПРОТИВЛЕНИЕ
  5. Снижение сопротивления персонала переменам
  6. Сопротивления нововведениям
  7. Сопротивления изменениям и их преодоление
  8. Источники сопротивления.
  9. Сопротивление изменениям
  10. Уровни (линии) сопротивления и поддержки
  11. Причины сопротивления организационным изменениям
  12. Уровни поддержки и сопротивления
  13. 4.1.4. Сопротивление и поддержка
  14. Пробой уровня сопротивления
  15. 4.2.4. Линии поддержки и сопротивления
  16. Линии поддержки и сопротивления трендов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -