<<
>>

Межличностные аспекты сделки М&А

Планируя операцию по поглощению компании-цели, сторонний инвестор учитывает множество факторов и обстоятельств, моделирует возможное развитие событий. В последнее время большое значение в анализе ситуации придается рассмотрению межличностных взаимоотношений, оказывающих серьезное влияние на принимаемые решения.
По широко известному выражению Редьярда Киплинга, воспевавшего британских колонизаторов, «Запад есть Запад, Восток есть Восток, и вместе им не сойтись». Действительно, различия между двумя параллельными мирами выражаются в огромном множестве черточек и деталей, оказывающих влияние на различные сферы жизни, в том числе и на бизнес. Уже давно подмечено, что Россию весьма проблематично отнести тому или иному миру — слишком много взаимоисключающих явлений сплелись в единый клубок на огромном пространстве от Балтийского моря до Тихого океана. Разумеется, это оказывает определенное влияние и на предпринимательские отношения. Как говорил один известный биржевой игрок, «Русские, как европейцы, рациональны, но не расчетливы; эмоциональны, как азиаты, но не фанатичны». Не вдаваясь в долгие споры о сути российского предпринимательства, можно с уверенностью констатировать, что одной из самых ярких черт отечественной бизнес-модели является огромное влияние личного фактора на деловые процессы. Может показаться странным, но даже судьба самых серьезных сделок зависит оттого, симпатизируют ли друг другу стороны переговорного процесса. Однажды директор крупного химического предприятия держал ответ перед владельцем бизнеса — почему он, вопреки принятому советом директоров решению, заключил договор поставки без обязательной 100 %-ной предоплаты. Сначала топ-менеджер пытался оправдать себя тем, что покупатель уже давно работает с химзаводом, что экономически это было полностью просчитано, но в конце концов не выдержал и бросил буквально следующую фразу: «Их вице-президент в “Бауманке” учился, как и я, только на семь лет позже».
Разумеется, межличностные отношения играют существенную роль и в корпоративной сфере, особенно при осуществлении слияний и поглощений. Особое значение межличностным отношениям следует придавать в ходе враждебного поглощения компаний, когда атакующая сторона вынуждена тщательно продумывать свои действия, осознавая, что даже маленькая ошибка может привести к срыву самой блестящей операции. Уровень влияния личностного фактора на поведение агрессора прежде всего зависит от стадии враждебного поглощения. В ходе предварительной подготовки захвата предприятия его роль не так высока. Он может проявляться во взаимоотношениях между членами команды, оказывать некоторое влияние на выбор планируемых к использованию против компании-жертвы методов и средств. Значение личного фактора существенно возрастает с непосредственным началом «боевых действий». Прежде всего на первый план выдвигается соперничество различных групп специалистов, ведущих атаку (юристы, пиарщики и т, д.). Помимо этого, начинает формироваться персональное отношение членов команды агрессора к конкретным представителям обороняющейся стороны. Иногда деловое противостояние приводит к личным конфликтам, когда уже совершенно не важно, чьи интересы представляет оппонент. Несколько лет назад юридическая общественность Уральского федерального округа весьма активно обсуждала двоих екатеринбургских адвокатов. В 2000 году один из них представлял интересы местной инвестиционной группы, заинтересовавшейся активами прибыльного челябинского предприятия. В ходе операции по захвату компании широко применялись различные средства, в том числе и юридические. Во время одного из процессов адвокат обороняющейся стороны — молодой чело век, закончивший университет за год до описываемых событий, — доггу- стил нелепую ошибку, перепутав номера статей ФЗ «Об АО». Его более опытный противник ехидно посмеялся над досадным промахом, сказав, что ему неловко участвовать в одном процессе с «недоучившимся троечником». Эта фраза сильно задела молодого адвоката и положила начало конфликту двух юристов.
В дальнейшем противники с завидной регулярностью отпускал» колкости в адрес друг друга, с каждым разом распаляя свою неприязнь. Кульминацией юридического противостояния стала драка на ступеньках арбитражного суда - у юриста атакующей стороны не выдержали нервы, когда его коллега нелицеприятно отозвался о супруге более зрелого адвоката. Однако наиболее захватывающие события были еще впереди. После судебного проигрыша и фактической потери контроля над предприятием его бывший владелец хотел уже сдаться и пойти на поводу у победителей, продав им принадлежавший ему пакет акций компании. Переубедил его не кто иной, как молодойадвокат, в буквальном смысле слова заставивший оспорить решение окружного суда в вышестоящей инстанции. Правда, положительное решение не помогло вернуть предприятие, зато существенно повысило сумму компенсации, полученной прежним собственником предприятия. Следует отметить, что с началом открытого противостояния обостряются межличностные взаимоотношения и внутри обороняющейся команды. Особенно если атака агрессора застала компанию-цель врас- гох. Это может быть успешно использовано атакующей стороной - ее ютивник, вместо того чтобы обороняться, скатится к банальному вы- ;нению отношений. Значение личного фактора усиливается в том случае, если операция по захвату предприятия выходит за рамки обусловленных сроков, начинает затягиваться. Многие агрессоры по старой советской традиции пинают поиск виновных, сменяют приоритеты корпоративной атаки, граняют от дел конкретных руководителей групп. Разумеется, не- .озная обстановка отражается и на конкретных исполнителях: одни стремятся занять место уволенных руководителей, другие, осознав, что выплата круглой суммы премиальных откладывается на неопределенный срок, начинают подыскивать другое место приложения своих знаний и талантов. В случае успешного завершения корпоративной атаки на первый план выходят удержание приобретенных активов, установление эффективного механизма управления ими. Здесь основное внимание следует сосредоточить на предотвращении возможных межличностных конфликтов между членами новой команды управления предприятием, ведь это может существенно затормозить получение экономической выгоды от захвата компании.
Кроме того, весьма вероятно возникновение личной неприязни между оставшимися на предприятии управленцами и пришедшими в компанию новыми менеджерами. Планируя корпоративную атаку, было бы ошибкой воспринимать соперника только с позиции аналитического подхода. По ту сторону баррикад находятся отнюдь не роботы, рационально взвешивающие каждый свой шаг, а обычные люди, эмоции которых оказывают весомое влияние на исход корпоративной схватки. Многие агрессоры на этапе планирования операции по захвату предприятия уделяют существенное внимание личным взаимоотношениям внутри компании-цели. Особый интерес представляютфактическиевладельцы акционерного общества, которые, как правило, скрываются за бесконечной вереницей номинальных держателей и оффшорных компаний. На первый взгляд их связывают крепкие партнерские отношения, однако известно, что длительное сотрудничество в конечном итоге приводит пусть к небольшим, но все же противоречиям, что и может быть использовано агрессором. Рассмотрим историю, произошедшую в начале 2002 года в одном из городов Золотого кольца. Некий хлебокомбинат стабильно приносил прибыль своим владельцам - двум местным предпринимателям. Они занимались бизнесом уже не первый год и знали друг друга довольно долго. При этом один из них считался более талантливым управленцем, успешным предпринимателем и даже серьезным политиком регионального масштаба — он стал депутатом областного законодательного собрания. Активная деятельность предпринимателя не могла не вызывать зависть его компаньона, которому было неприятно находиться в тени своего партнера. До определенного момента личные мотивы не выходили на первый план в решении производственных моментов, однако все изменилось с началом корпоративной атаки на предприятие. Сторонние агрессоры начали активно скупать акции, находившиеся в собственности работников комбината; также приобретались небольшие пакеты акций, принадлежавшие юридическим лицам. Требовалось предпринять ответные меры — как минимум организовать встречную скупку.
Казалось бы, принятие и реализация соответствующего решения — несложная задача для давних компаньонов, однако все вышло по-другому. Предложение депутата аккумулировать приобретаемые акции на лицевом счете одной из его резервных компаний было воспринято в штыки со стороны второго владельца. Он ни в какую не хотел, чтобы акции попадали напрямую под контроль совладельца бизнеса. В конечном итоге акционеры договорились для проведения скупки акций создать ООО, распределив уставный капитал 50 % на 50 %. Стоит ли говорить, что время, необходимое для создання нового юридического лица, затормозило контратаку обороняющейся стороны, что позволило агрессору приобрести более 25 % акций. Впоследствии выяснилось, что неуступчивость одного из партнеров была вызвана грамотными действиями атакующей стороны. Незадолго до начала операции ее представители подкупили любовницу этого компаньона, которая и убедила своего возлюбленного в корыстных побуждениях более удачливого партнера. Довольно часто корпоративные «стервятники» играют на личной неприязни отдельных топ-менеджеров компании, а также членов совета директоров. Как и в предыдущем примере, это может выражаться в использовании подкупленных сплетников из близкого окружения конкретного человека. Помимо этого, весьма широко применяются средства массовой информации, усугубляющие своими материалами противоречия между управленцами. Однако проведение подобного рода мероприятий требует особой осторожности и такта. Ведь объект информационной атаки может заподозрить попытку манипулирования, что приведет к прямо противоположному результату. Не так давно с треском провалилась подобная информационная кампания,проходившая водном из городов на Северного Кавказа. Аг* оессоры попытались посеять раздор между управленцами весьма прн- ' пьного предприятия. Дело в том, что атакующая сторона, исчерпав цические приемы захвата компании, решилась использовать сило- атаку. Однако эта мера становилась неэффективной, если во главе ^едприятия окажется его менеджер и одновременно один из самых «movQAMuv пЮдей D городе — 75-летний заместитель директора по простывая специфику кавказской республики, руководители *е решились бы содействовать в таком мероприя- ивырнуть на основании исполнительного листа из >му не известного в республике москвича, и совсем 'О сединами земляка, пользующегося уважением iy агрессоры и начали широкомасштабную камла- i было убедить остальных управленцев предприятия * jpecax пожилого менеджера, который будто бы хочет управления компанией.
Атакующая сторона полагала, менеджеры смогут повлиять на владельца компании, убедив его не менять директора. Однако развернутая деятельность дала противоположный эффект: управленцы заподозрили неладное — информационная кампания провалилась, и знаковая фигура — опытный менеджер — все же возглавила предприятие, предотвратив силовой вариант решения проблемы. Таким образом, использование личного фактора во взаимоотношениях между членами предпринимательского сообщества требует необычайной осторожности и такта. Для успешного применения этого эффективного способа манипулирования необходимо учитывать ряд особенностей данного приема корпоративной борьбы. ? Большинство отечественных компаний являются закрытыми образованиями и предпочитают не афишировать имеющиеся противоречия внутри команды управленцев (владельцев) предприятия. В связи с этим перед агрессором встает важная задача: установить структуру межличностных отношений внутри компа- нии-цели. К сожалению, это не всегда получается, ведь подобными сведениями может обладать крайне ограниченный круг людей. Однако, если подобную информацию все же удается получить, эффект от приобретенных знаний может в несколько раз превысить значение юридических недочетов в деятельности противника. ? В связи с особым характером искомой информации (личные взаимоотношения) велика вероятность получения недостоверных сведений. Разумеется, кампания, основанная на неверных посылках, вряд ли достигнет поставленных целей. Однажды специалисты, обеспечивавшие захват одного сибирского предприятия, попали впросак. Им удалось выяснить, что генеральный директор компании обычно вежлив и деликатен со своими подчиненными, исключением является финансовый директор предприятия. По свидетельству уборщицы, в его присутствии директор ругается матом, кричит и вообще ведет себя крайне несдержанно и агрессивно. На основании этого был сделан вывод о недовольстве главы компании работой своего финансиста, что можно эффективно использовать в поглощении предприятия. На самом же деле финансовый директор был школьным другом руководителя, который в его обществе не стеснялся бурно выражать свои эмоции, отказываясь от стесняющего его делового этикета. Если бы информация о неприязни менеджеров не была перепроверена по другим источникам, урон от неудачи проведенной операции был бы весьма ощутим для агрессора. ? Исходя из приведенного выше примера, необходимо найти параллельные источники информации о взаимоотношениях между представителями обороняющегося предприятия. Лишь в случае взаимного подтверждения поступающих сведений имеет смысл начинать разработку конкретных мероприятий. ? Непосредственное использование личного фактора требует особой осторожности в выборе средств. Именно поэтому не существует универсальных способов по оказанию влияния — каждый человек уникален и требует индивидуального подхода. Довольно часто агрессору приходится попользовать противоречия между менеджерами компании-жертвы и представителями внешней среды. Следует отметить, что в этом случае выявить структуру межличностных отношений не так уж и сложно. Дело в том, что в отличие от закрытой среды внутрикорпоративных взаимосвязей в подобной ситуации необходимыми сведениями обладает довольно широкий круг лиц, Одно дело, если директор недоволен деятельностью руководителя своей кадровой службы — об этом знают топ-менеджеры компании, и слухи могут доходить до рядовых сотрудников соответствующих служб. Несколько иная ситуация складывается при конфликте между главой предприятия и руководителем соответствующего региона. Мало того, что об их личной неприязни известно и муниципальным чиновникам, и работникам компании, так ведь эта информация становится достоянием широкой 1бщественности после материалов в средствах массовой информации, "аким образом, в рассматриваемой ситуации намного проще получить достоверные сведения о реальном положении дел в сфере личных взаимоотношений. Как правило, манипулирование личной неприязнью происходит по линии компания-жертва — органы государственной власти и местного самоуправления. Прежде всего это вызвано тем, что конфликты "его возникают именно между данными структурами, кроме того, ювакие личной неприязни губернатора может быть очень высо- лътативио. с*та история произошла в одном из северных регионов нашей страны. Некая компания уже не первый год удерживала лидерство в одном из сегментов металлургического рынка страны. При этом глава компании (он же один из ее владельцев) демонстративно дистанцировался и от деловой, и от политической жизни региона. В личных беседах он любил повторять, что губернаторы приходят и уходят, а бизнес остается. Предприниматель мог себе это позволить — производимая его предприятием продукция в первую очередь продавалась в других регионах. Когда в области стартовала очередная губернаторская кампания, предприниматель также не принял в ней никакого участия. На псе просьбы кандидатов о помощи их избирательным фондам он неизменно отвечал твердым отказом. А про одного чересчур настойчивого кандидата он даже упомянул в своем интервью местной газете. К несчастью для бизнесмена, именно этот кандидат в изнурительной двухтуровой борьбе и стал новым главой региона. Сначала неприязнь двух человек никак не отражалась на их профессиональной деятельности — все ограничивалось редкими пикировками в прессе. Ситуация коренным образом изменилась после того, как прибыльное предприятие заинтересовало солидную олигархическую структуру. Представители агрессора довольно легко установили контакт с губернатором региона. Выяснив, что руководитель области затаил глубокую обиду на владельца предприятия, атакующая сторона решила использовать государственного чиновника в качестве своеобразного тарана, помогающего захватить осажденную крепость. Губернатор оказал неоценимую услугу захватчикам — он не только начал открытую медийную кампанию против владельца предприятия, задействовав все имеющиеся у него возможности, но и помогал захватчикам властным ресурсом. Вероятнее всего, предприятие было бы захвачено активными агрессорами, если бы предприниматель в последний момент не прибег к помощи т. и. белого рыцаря, передав контроль над компанией одному известному в стране бизнесмену. Следует отмстить, что в качестве «внешней среды» в плане межличностных взаимоотношений не всегда выступают властные органы. На их месте могут оказаться и деловые партнеры компании-жертвы, и средства массовой информации. При этом в каждом конкретном случае необходимо тщательно анализировать ситуацию, решая, какой ресурс лучше использовать. Иногда гнев редактора газеты намного эффективнее личной неприязни государственного чиновника категории А. Проводя враждебное поглощение предприятия, нельзя забыват о влиянии личностного фактора на саму команду агрессора. Пожалуй, ни для кого не секрет, что положительный результат соответствующей операции напрямую зависит от психологической обстановки внутри коллектива, от личных взаимоотношений между его представителями. Некоторые руководители проектов по захвату предприятий сознательно усугубляют личную неприязнь между отдельными членами команды агрессора, полагая, что здоровая конкуренция может только повысить отдачу, ускорив достижение поставленной цели. К сожалению, такая политика может давать и обратный эффект — в стремлении во что бы то ии стало стать первым многие главы отдельных направлений корпоративного захвата сознательно утаивали от конкурентов полученную ценную информацию, всячески препятствовали своим коллегам в достижении намеченного результата. Однажды открытый конфликт между двумя юристами одного проекта по захвату промышленного предприятия чуть не поставил под угрозу срыва всю намеченную операцию. Дело в гом, что, питая острую неприязнь к своему коллеге, специалист в области корпоративного права сознательно выкрал у него и уничтожил единственную копию плана приват пзации компании-цели Таким образом он пытался дискредитировать неугодного специалиста и добиться его отстранения от участия в проекте Именно опасность отрицательного эффекта не позволяет рекомендовать использование подобного подхода к руководству корпоративного захвата. Намного целесообразнее сглаживать личные конфликты пне допускать их разрастания до открытого противостояния. Проблема межличностных взаимоотношений становится особенно значимой в процессе осуществления дружественного приобретения компании. Если в ходе враждебного захвата компании основной целью агрессора является игра на личной неприязни, то здесь можно наблюдать кардинальную смену приоритетов Как известно, основной целью стороннего инвестора является совершение сделки по приобретению предприятия. Однако это только завершающая стадия долгой подготовительной работы. Переговоры не всегда проходят гладко, зачастую сторонам необходимо время для того, чтобы достигнуть приемлемого результата. Вот почему для инвестора особенно валено расположить к себе владельцев приобретаемого бизнеса, добиться позитивного восприятия ими поступающих деловых предложений. Ярким примером такого подхода является история, случившаяся в Ярославской области. Крупная московская компания проводила переговоры по поводу покупки сети продовольственных магазинов. Перво- \чальио в переговорном процессе со стороны столичных покупателей жпимала участие единоличная хозяйка компании-покупателя. Уже iia исходе первого часа беседы обеим сторонам стало ясно, что достичь взаимовыгодного результата будет очень непросто. Вскоре переговоры были отложены на десять дней. За это время потенциальные инвесторы проанализировали прошедшую встречу и попытались выявить причины отрицательных результатов. Каковоже было удивление аналитиков, когда они пришли к выводу, что основным фактором, обусловившим провал переговоров, стало участие в них самой владелицы компании. Все факты указывали на то, что собственники продовольственной сети крайне негативно реагировали на информацию и реплики, звучавшие из уст бизнес-леди, в то же время они положительно воспринимали предложения, исходившие от других представителей московской компании. Скорее всего, региональные предприниматели не могли смириться с тем фактом, что им приходится идти на поводу у женщины, более удачливой, чем они сами. Это и заставляло их уходить в глухую оппозицию ее предложениям. Ведь, с их точки зрения, согласиться с женщиной значило признать ее правоту п превосходство. Для преодоления сложившейся ситуации собственница компании приняла решение больше не участвовать в переговорах. Вместо нее в Ярославль направился директор инвестиционной компании, на которого и возлагались представительские функции. Результаты такой политики были просто поразительны. Несмотря на то что позиция покупателя по основным аспектам переговоров не изменилась, противоположная сторона демонстрировала желание идти на компромисс, что и позволило в конечном итоге достичь положительных результатов по всем основным условиям совершаемой сделки. Ярославских предпринимателей даже не смущал тот факт, что директор инвестиционной компании под различными предлогами часто покидал кабинет. Он советовался по телефону с негласной участницей переговоров, из-за которой в самом начале они чуть было не сорвались. Необходимо особо подчеркнуть, что добиться наилучших результатов можно только в том случае, если сторонний инвестор еще до начала сделки М&А постарается выявить личные факторы, способные нанести вред переговорам. Зачастую это не так уж и сложно, если имеется представление о психологическом портрете участников переговоров с противоположной стороны. Если же подобные сведения отсутствуют, можно воспользоваться и отрывочными данными о тех людях, которые будут принимать участие в переговорах. Простой пример: если известно, что среди менеджеров компании-цели много бывших военнослужащих, полезно будет включить в команду переговорщиков сотрудников, когда-то являвшихся офицерами вооруженных сил. С учетом своеобразия армейского менталитета это может существенно облегчить достижение положительных результатов. При проведении поглощения компании нельзя забывать и об особенностях взаимоотношений между членами команды инвестора. Необходимо позаботиться о том, чтобы каждый участник переговорного процесса, а также каждый специалист, задействованный в осуществлении due diligence, не только четко выполнял свои трудовые функции, но и органично вписывался в структуру своей команды. При этом ни в коем случае нельзя допустить возникновения межличностных конфликтов, особенно на глазах у представителей приобретаемой компании. Это может существенно затруднить взаимоотношения участников переговоров, вызвав у противоположной стороны негативную реакцию. По завершении сделки М&А личностный фактор не теряет споего значения в деле правильного построения корпоративных отношений. Наоборот, в некоторых случаях он может даже выйти на первый план. Известно, что в ходе смены собственника компании особую остроту приобретает взаимодействие между новыми собственниками и топ-ме- неджерами предприятия. Ни для кого не секрет, что одним из первых действий, предпринимаемых новым собственником бизнеса, является решение судьбы прежней команды управления. Как правило, еще до продажи предприятия стороны сделки приходят к единому мнению по этому вопросу. Типична ситуация, когда прежнее руководство уходит вместе с бывшим собственником компании, переключаясь на новые проекты. Однако нередко компании-агрессору приходится сталкиваться с решением проблемы, когда топ-менеджеры компании не хотят покидать свои места, надеясь сработаться с «новыми хозяевами». Именно в этом случае межличностные отношения способны оказать серьезное влияние на производственный процесс. О новом собственнике, скорее всего, будут судить не столько по его первым шагам и деловым качествам — на первых порах их просто нереально выявить, — сколько поличным качествам, по его отношению к высшему управленческому звену и к простым сотрудникам компании. В связи с этим было бы нецелесообразно предпринимать сажные кадровые шаги сразу же после приобретения компании. Разумеется, прежняя управленческая команда не всегда отличается только положительными качествами. Некоторые менеджеры некомпетентны в своих профессиональных сферах; другие не обладают необходимыми управленческими навыками. Все это необходимо учитывать, определяя судьбу того или иного сотрудника. Однако конкретные выводы должны последовать только по прошествии некоторого времени после поглощения компании. Можно выделить ряд мероприятий по разрешению трудностей с представителями прежней управленческой команды. ? Как уже отмечалось выше, нежелательно производить существенные кадровые перестановки в компании в течение первых месяцев после смены владельца (это правило не распространяется на должности генерального директора и руководителя фи нансовой службы). Лучше потратить некоторое время на анализ профессиональных и управленческих качеств топ-менеджеров предприятия. Даже если у компаиии-агрессора имеются свои кандидаты на основные управленческие позиции, не следует торопиться с увольнением сотрудников. Ведь необходим определенный срок, чтобы новые люди вникли в дела компании, поэтому кадровые перестановки в переходный период крайне нежелательны. ? Прежде чем принимать решение о судьбе конкретного топ-менеджера, новому генеральному директору следует провести личную встречу с ним. Именно на основании результатов этого разговора стоит принимать окончательное решение. ш Особое внимание нужно уделять знаковым фигурам из числа управленцев, пользующихся авторитетом у остальных сотрудников. Если эти работники не справляются со своими обязанностями, следует попробовать перевести их на иную позицию. Впоследствии они могут быть использованы в качестве посредников в налаживании отношений между директором и трудовым коллективом. Межличностные отношения могут выйти на первый план и во взаимоотношениях между новыми членами органов управления с представителями прежней управленческой команды. Основным фактором, способным провоцировать конфликты, является чувство второсорт- ности, которое начинают испытывать старые кадры. Именно поэтому их поведение определяется прежде всего ожиданием того, что их положение в компании будет ущемлено, что новые управленцы отберут у них наиболее важные полномочия, ограничив в самостоятельном принятии решений. Разумеется, это отрицательным образом будет отражаться на производственной деятельности, провоцируя все новые конфликты между отдельными представителями различных управленческих команд. Для того чтобы ситуация не стала развиваться в таком направлении, новым менеджерам следует быть как можно более тактичными с представителями старого управленческого лагеря. Таким образом, личностный фактор оказывает серьезное влияние на процессы, происходящие в ходе слияния и поглощения компаний Разумеется, это не означает, что можно осуществить захват предприятия, опираясь только на личную неприязнь между менеджерами и владельцем бизнеса. Однако разумное использование сложившейся ситуации может оказаться серьезным подспорьем. 8—2098
<< | >>
Источник: Молотников А. Е.. Слияния и поглощения. Российский опыт / Александр Молотников. — М.: Вершина. — 344 с.. 2006

Еще по теме Межличностные аспекты сделки М&А:

  1. Выбор формы интеграции компаний как один из аспектов предынтеграционной стадии сделки Мamp;А
  2. Искусство межличностного общения
  3. Межличностные конфликты
  4. Тест 13. Опросник межличностных отношений (ОМО)
  5. 21.3. Межличностные конфликты
  6. 60. Сделки с отсроченным сроком поставки («форвард»). Сделки с залогом, с премией, бартерные, с условием. Особенности и риски
  7. 60. Сделки с отсроченным сроком поставки («форвард»). Сделки с залогом, с премией, бартерные, с условием. Особенности и риски
  8. 10.5 Барьеры в межличностных коммуникация
  9. 7.5. КРУПНЫЕ СДЕЛКИ: ВИДЫ, ПРЕДМЕТ СДЕЛКИ, УЧАСТНИКИ
  10. Межличностные стили разрешения конфликтов.
  11. § 2. Внутреннее законодательство Республики Беларусь по внешнеэкономическим сделкам. Применение к внешнеэкономическим сделкам иностранного права
  12. ГЛАВА 1 Моно- и поликультура в контексте толерантности сознания. Толерантность как понятие. Оппозиции межличностных отношений «Россия-Запад»  
  13. 3.3. Трудовые ресурсы: демографический, образовательный, профессионально-квалификационный аспекты Демографический аспект трудовых ресурсов
  14. 16.3.4. Сложность сделки
  15. 1.2.7. Биржевые сделки.
  16. Идентификация сделки
  17. 6. СДЕЛКИ РЕПО
  18. 6. Своп-сделки
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -