<<
>>

Жизненные циклы развития организаций (их продуктов) и кризисы

Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что товар обладает предельными возможностями, которые ограничивают его существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Конкурентное преимущество товара ограничено во времени.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаруживаются сигналы об угрозе его утраты и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.

Каждое предприятие имеет жизненный цикл. Можно по- разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связано с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Жизненный цикл предприятия и кризисные ситуации

На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (неопределенность), связанные с еще не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Никто не знает, что на самом деле вырастет из этого ребенка, и ребенок этот еще очень слаб. Произойдет или нет зарождение потенциала развития фирмы? Ребенок может окрепнуть, но и велика вероятность того, что он заболеет и даже не выживет (кризис). Детская смертность — высокая. Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20—30% вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На этапе становления организация постепенно растет и превращается в подростка («юность»). Перестраиваются все структуры и системы организации, повышается ее эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы.

Но этот подросток еще не способен делать то, что могут делать взрослые. Перед ним несколько путей развития, и он еще не сделал своего выбора, поскольку не вполне сформировался. Каким он захочет стать и что он будет делать для этого? Не все дороги окажутся подходящими и принесут удачу. Достаточно высока вероятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз и не два), ее рост затормозится или остановится (кризис). Количество неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80%.

Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» организация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого — интенсивная работа по развитию четко выраженных и сильных конкурентных преимуществ.

Но, взрослея, организация может стать и «неудачником», добиваясь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис). Банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется самим развитием — изменчивостью внутренних и внешних факторов. Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции. Еще Л. Кэрролл писал: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.

Но не у всех организаций это получается, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.

В частности, Д Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций.

Миллер считает, что многие организации допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар. Они становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них процессы специализации и роста. Достижение высоких результатов деятельности становится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодовольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (табл. 3.1),

Таблица 3.1

Превращение организации в «Икара»

Исходное

качество

организации

Характеристика организационного

развития

Конечное

качество

организации

1

2

3

«Конструк

торы»

Конкурентные преимущества основаны на выдающихся инженерно-конструкторских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация начинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции

«Лудиль

щики»

«Новаторы»

Силами научно-исследовательских подразделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей

«Отшель

ники»

«Строители»

Организация управляется одаренными лидерами, имеет хорошо подготовленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов

«Застрой

щики»

Продолжение табл. 3.1

I

2

3

«Коммер

санты*

Организация с развитыми маркетинговыми способностями, дистрибьютерскими сетями, обширными рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредоточиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредоточивается вокруг обслуживания

«Дрей-

фовщики*

Миллер выделил несколько траекторий организационного раз- вития, приводящих к такой ситуации1.

Полезно рассмотреть необходимые и достаточные условия возникновения кризисных ситуаций. Необходимые условия — быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные — отсутствие необходимых ресурсов для адекватной реакции на эти изменения, т.е+ развитие ситуации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами мы понимаем время, денежные средства, производственные мощности, доступность сырья и материалов, квалификацию и мотивацию персонала и менеджмента.

Рынки и предприятия не исчезают без причин. На стадии спада необходимо зафиксировать своевременно тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности фирмы и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки кризиса наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией.

Б. Коллас ранжирует по частоте появления причины банкротства предприятий в развитых странах следующим образом: затоваривание; излишнее оборудование (снижается использование мощностей) или ошибочный инвестиционный проект с переоценкой перспектив экономического роста;

1 Аристова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. М*: Альпина Паблишер, 2002.

быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, что особенно опасно для малых и средних предприятий* Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство, реализуя инвестиционные проекты, и получить преимущества в гонке за потребителями, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность; отсутствие сбыта; плохая клиентура.

Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов преодолевается изменением формы управления и организационной структуры предприятия.

То есть на каждом из этапов развития предприятия требуется свой тип руководства и соответствующий тип организационной структуры.

Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения. Преобразования как бы заранее запрограммированы*

Г. Нильсон, Б.А. Пастернак и Д Мендес на основании результатов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий (в 2003 г.) пришли к выводу, что характерные внутренние (уникальные) черты организации (если можно так сказать, ее ДНК) определяют поведение организации и ее работников. Предполагается, что ДНК организаций представляют собой различные комбинации из четырех блоков; структура, процедуры принятия решений, мотиваторы и информация.

Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная организация, своевременная, военная, пассивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и организация-переросток. По мере роста компании ее ДНК меняется — компания, трансформируясь, превращается в качественно иную (организацию другого типа).

Компании в процессе своего развития меняют несколько «генотипов», преодолевая дарвинский барьер, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей. 

<< | >>
Источник: Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000). 2006

Еще по теме Жизненные циклы развития организаций (их продуктов) и кризисы:

  1. Жизненные стадии и циклы организации
  2. Жизненные стадии и циклы организации
  3. Глава 5. Организация как феномен Глава 6. Жизненные стадии и циклы организации
  4. 2.1.3. Виды, фазы и циклы кризиса в организации
  5. ЧАСТЬ Il ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦИКЛЫ КАНУНА И НАЧАЛА ОБЩЕГО КРИЗИСА КАПИТАЛИЗМА (кризисы 1913 и 1920 гг.)
  6. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦИКЛЫ И КРИЗИСЫ
  7. Экологические циклы и кризисы
  8. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА
  9. Жизненный цикл туристского продукта
  10. Жизненный цикл продукта
  11. ЧАСТЬ Il ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ и циклы ДОМОНОПОЛИСТИЧЕСКОГО КАПИТАЛИЗМА 
  12. Кризисы в развитии организации
  13. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
  14. ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА Р. ВЕРНОНА
  15. ЧАСТ b I ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ и циклы ПЕРИОДА ПЕРЕХОДА ОТ ДОМОНОПОЛИСТИЧЕСКОГО КАПИТАЛИЗМА К МОНОПОЛИСТИЧЕСКОМУ 
  16. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -