<<
>>

Дочерние и зависимые общества

В ходе осуществления враждебного поглощения основное иинмание корпоративных «стервятников» концентрируется непосредственно на объекте агрессии. Однако зачастую успех операции по перехвату управления может быть вызван умелым манипулированием дочерними обществами и обособленными подразделениями атакуемой компании.
Предприятия, имеющие за спиной многолетнюю историю ведения бизнеса на постсоветском пространстве, как правило, имеют разветвленную систему дочерних обществ и обособленных подразделений (филиалов и представительств). Эти участники корпоративных взаимоотношений создавались не только в разное время, но и в различных экономических, политических и правовых условиях, что и отразилось на их положении. Многочисленные корпоративные войны, прокатившиеся по нашей стране, также оказали влияние на структуру внешних активов многих предприятий: некоторые управленцы с помощью дочерних компаний пытались сохранить контроль над компанией. Очень часто разобраться в системе взаимоотношений основного общества и его дочерних структур не дано даже тем, кто стоял у истоков создания этой сложной схемы. Известны случаи, когда небольшие и средние компании имеют более сотни дочерних образований. Однажды некая инвестиционная компа ни я приобрела один сибирский машиностроительный завод. Разумеется, новые владельцы решили провести инвентаризацию имущества, чтобы установить действительную стоимость компании. Подверглась анализу и структура дочерних компаний предприятия. В принципе схема управления «дочками» была довольно проста, однако проверяющие заинтересовались 55 %-ным пакетом акций какой-то строитель ной организации, находящейся в Воронеже; согласно балансу компании, стоимость акций равнялась нескольким сотням тысяч рублей. На вопрос, зачем машиностроительной компании доля в уставном капитале строительной компании, никто на заводе ответить не смог. В результате проведенного на предприятии расследования выяснилось, что за несколько лет до этого один из собственников предприятия, опасаясь потерять над ним контроль, начал процедуру вывода активов, учредив с воронежскими партнерами строительную компанию, при этом машиностроительный завод закачал туда значительные средства.
Однако прежнему собственнику предприятия не удалось завершить свои планы — он потерял контроль над заводом, а следовательно, и над строительной компанией. Воронежские бизнесмены, осмотревшись, продолжили развивать проект, ведь новые собственники завода были озабочены проблемой его удержания. К моменту описываемых событий только балансовая стоимость данного предприятия уже превышала 30 ООО ООО рублей. Оставшиеся участники компании не стали выводить из нее активы только потому, что к моменту потери над ней контроля со стороны прежнего собственника завода компания получила не только все необходимые строительные лицензии, но и земельные участки для ведения строительства. Ситуация на правовом поле усугубляется отсутствием специального законодательного акта, посвященного холдинговым компаниям; ведь по своей сути любое хозяйственное общество, имеющее дочерние предприятия, является не чем иным, как холдингом. Гражданский кодекс и сопутствующие ему законы не разъясняют ситуацию, заставляя специалистов ломать голову, где грань, проходящая между холдингом и обычным предприятием, имеющим дочерние компании. В настоящее время единственным нормативным актом, напрямую регулирующим деятельность холдингов, является указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий», который был принят более десяти лет назад. Приложение 1 к данному указу как раз и содержит «Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества». Разумеется, многие требования этого Временного положения не применяются ввиду их несоответствия действующему законодательству; однако основные моменты актуальны до сих пор. При этом следует учитывать, что требования Положения обязательны для всех холдинговых компаний, доля капитала которых, находящаяся в государственной собственности, на момент создания компании превышала 25 %. Не вдаваясь в теоретические разработки, следует признать, что подавляющее число отечественных компаний имеют дочерние предприятия, порядок управления которыми зависит от многих факторов, что может быть использовано корпоративным агрессором.
Выбор конкретной модели управления дочерними образованиями зависит от целого ряда факторов: структуры акционерного капитала дочерних обществ, вида интеграции дочерних компаний в рамках холдинговой структуры (вертикальная или горизонтальная интеграция), уровня конкурентной борьбы на рынках, входящих в сферу интересов основного и дочернего общества» географического расположения материнской компании и ее дочерних структур. Разумеется, одним из главных обстоятельств, определяющих поря- цок управления холдингом, является структура акционерного капитала почерней компании. Как правило, приходится иметь дело со следующими основными вариантами распределения акций. Материнской компании принадлежит 100 % голосующих акций (долей) в уставном капитале «дочки». Обычно подобная ситуация складывается, когда дочерняя компания учреждается основным обществом. В этом случае большинство предприятий останавливаются на двухуровневой схеме управления: «единственный акционер - генеральный директор». Главным плюсом этой модели является быстрота как принятия решения, так и его последующей реализации. В данной ситуации не требуется соблюдать требования о сроках проведения общего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами, убеждая их в необходимости принятия определенного решения. При этом достаточно всего лишь обычного решения генерального директора материнской компании, оформленного в письменной форме. Данные выводы подтверждает история, произошедшая в одном из центральных регионов России. Все началось с того, что несколько компаний этого региона, занимающихся производством текстильной продукции, получили письмо от весьма солидной западной ассоциации предприятий легкой промышленности с предложением вступить в данное объединение. Руководители предприятий сразу же осознали ценность подобного шага, ведь он сулил не только расширение географии торговых контактов, но и доступ к весьма ценному опыту организации производственных процессов у иностранных членов этой ассоциации.
Однако ситуация осложнялась тем, что срок подачи заявки на вступление в ассоциацию ограничивался одним месяцем, а закон об акционерных обществах четко предусматривал, что решение об участии в ассоциациях принимается только общим собранием акционеров. В результате, компании, имевшие большое количество акционеров, должны были соблюдать сроки, связанные с подготовкой и проведением собрания, что и не позволило им уложиться в указанные сроки. Единственным выигравшим в этой ситуации предприятием оказалась «стопроцентная дочка» одного московского холдинга, в течение нескольких дней оформившая и подавшая соответствующую заявку. Однако именно легкость в управлении подобными компаниями приводит к многочисленным ошибкам, допускаемым представителями материнской компании. Конкретные примеры подобных управленческих промахов буду рассмотрены чуть ниже; сейчас же следует подчеркнуть, что наиболее часто основное общество ненадлежащим образом оформляет решения о назначении генерального директора, не обращает внимания на положения акционерного законодательства о крупных сделках и сделках с заинтересованностью. Основное общество владеет более 75 %, но менее 100 % акций (долей) в уставном капитале дочерней компании. Данная схема характеризуется тем, что основное общество может принять любое решение по вопросам деятельности своей «дочки», остальные акционеры не имеют возможности помешать этому. Кроме того, при этом существенно снижается скорость принятия решения, что обусловлено необходимостью соблюдения сроков подготовки и проведения общего собрания акционеров. Смягчить сложившуюся обстановку может максимальное расширение полномочий совета директоров «дочки». Если же в компании совет директоров отсутствует (это возможно, если количество акционеров менее 50), материнской компании выгодно инициировать рассмотрение вопроса о включении его в структуру управленческих органов общества. До принятия недавних поправок в ФЗ «Об АО», учитывая значительную долю материнской компании в уставном капитале дочернего общества, можно было рассчитывать на полный контроль с ее стороны над советом директоров компании.
Однако в связи с установлением минимального числа членов совета директоров (пять человек), а так- же в связи с введением обязательного кумулятивного голосования при выборах этого управленческого органа враждебные силы получают возможность делегировать в состав совета директоров своего представителя. Расширяя полномочия совета директоров, многие материнские компании забывают, что в ведение совета директоров могут быть переданы не все вопросы, отнесенные законом об акционерных обществах к компетенции общего собрания акционеров, а лишь специально оговоренные в законе. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, то есть лица, занимающегося текущими вопросами акционерного общества, от которого напрямую зависит исполнение или неисполнение воли акционеров компании. К счастью для корпоративных «стервятников», зачастую основные общества чересчур увлекаются и наделяют советы директоров слишком широкими полномочиями, незаконно забирая их у общего собрания акционеров. Разумеется, это и используется агрессором при атаке на дочернюю компанию. Материнская компания владеет более 50 %, но менее 75 % акций (долей) в уставном капитале дочернего общества. В этом случае очевидно, что основное общество, контролируя свою «дочку», все же не может самостоятельно принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности акционерного общества (внесение изменений в устав, реорганизация, ликвидация организации, некоторые другие). Здесь, как и DO втором случае, руководство материнской компании делает ставку на совет директоров компании. В то же время необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема может достичь только в том случае, если основное общество полностью контролирует совет директоров «дочки». Это возможно в ходе ведения обычной хозяйственной деятельности компании и практически недостижимо, когда начинается корпоративная атака и агрессор приобретает большой пакет акций предприятия. Основное общество владеет более 25 %, но менее 50 % акций (долей) в уставном капитале своей «дочки*.
Сразу же оговоримся, что здесь доля других акционеров (участников) хозяйственного общества существенно меньше, чем у материнской компании, в противном случае нельзя было бы говорить о «дочерних» взаимоотношениях. В такой ситуации материнская компания имеет над «дочкой» достаточно слабый контроль. Для того чтобы принять удовлетворяющее основное общество решение, необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами «дочки». Материнская компания может самостоятельно принять решение лишь в том случае, если на соб- ранне не является значительная часть акционеров. При условии, что основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации, обычно так и происходит. Ситуация в корне меняется, если акционеры являются юридическими или физическими лицами, четко представляющими, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе, и не собирающимися делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и крупными акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые компании стремятся не допустить появления на общем собрании неугодных им акционеров, используя при этом незаконные методы, в частности физически не пускают акционеров на собраиие, подстраивают небольшие ДТП и даже откладывают авиарейсы, на которых должны прилететь акционеры. Однако эти по-детски наивные варианты поведения становятся неэффективны в борьбе с искушенными агрессорами, виртуозно ориентирующимися в рамках корпоративного законодательства. Из сложившейся корпоративной ситуации многие компании выходят, используя следующие приемы: ? скупают акции, чтобы максимально приблизить свой пакет к контрольному; ? упраздняют совет директоров (если позволяет законодательство, то есть, в обществе менее 50 акционеров, и есть шанс провести изменения к уставу общества через общее собрание акционеров, упраздняется совет директоров); ? ключевая роль в управлении компанией отводится генеральному директору общества. Наиболее удачной фигурой на этом посту становится человек, уважаемый подавляющим большинствол акционеров и лояльный по отношению к материнской компании Это позволяет основному обществу, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой — основываясь на авторитете директора, разрешать конфликты с другими акционерами. Участие дочерних компаний в процессе перехвата управления сводится к следующим распространенным ситуациям. Дочерняя компания владеет акциями основного общества. Данная ситуация довольно распространена в том случае, когда менеджмент основной компании одновременно является и ее собственником. По определенным причинам владельцы компании не хотят оформлять фактически принадлежащие им акции на подконтрольные структуры либо па самих себя. Это может' быть связано с заметной ролью компании в развитии экономики региона либо с пристальным вниманием общественности к деятельности предприятия и его руководства. В результате возникает довольно интересная картина, когда генеральный директор основного общества имеет право ? любой момент назначить и отстранить от должности руководителей «дочек», являясь исполнительным органом компании. Головное предприятие владеет 100 % акций (долей в уставном капитале) в дочерних структурах, что в соответствии с законом позволяет обойти долгую процедуру созыва общего собрания акционеров (участников) общества. В то же время генеральные директоры дочериих компаний представляют возглавляемые ими предприятия на общем собрании акционеров основного общества, то есть именно они выбирают руководителя головной организации, который, в свою очередь, определяет их судьбу. Получается круговая схема корпоративного контроля, ключевую роль в которой играют тесные неформальные связи между главой основного общестза и руководителями дочерних предприятий. При этом степень контроля над бизнесом тем выше, •ем больше дочерних структур — в этом случае снижается возможность 'овора подчиненных против своего босса. Весьма поучительна история, случившаяся в 2003 году в одном из .ородов Дальнего Востока. Некое предприятие реального сектора экономики ОАО «X» производило высокорентабельную продукцию. Теневым владельцем компании являлся ее генеральный директор. В советское время руководитель компании был партийным лидером, работал на должностях и о городских, и в региональных структурах коммунистической партии. После августовских событий 1991 года ему пришлось ненадолго уйти в тень, чтобы через некоторое время возглавить предприятие «X». Вскоре компания была приватизирована, а через несколько лет изнурительной борьбы с трудовым коллективом, местными бандитами и собственной совестью контроль над ней получил бывший партийный функционер. Однако новый русский капиталист не спешил закреплять свои акции за оффшорными компаниями, регистрировать их на жену, любовницу и детей. Эти алгоритмы управления ценными бумагами подходили для возникшей из экономического небытия молодой поросли предпринимателей. Однако для бывшего партийца, долгое время являвшегося публичной фигурой и не собиравшегося рвать нити взаимных договоренностей с новым руководством коммунистического движения, данная схема поведения была неприемлема. Вот почему акции компании были оформлены на три дочерних общества предприятия, каждое из них владело примерно по 25 % акций. Долгое время схема такого распределения акционерного капитала приносила свои плоды, однако в начале нового тысячелетия она дала сбой. Все началось с того, что предприятие попало в сферу деловых интересов одной серьезной уральской инвестиционной компании. Предприняв несколько безуспешных попыток договориться с фактическим владельцем общества о его продаже, агрессоры решили выявить наиболее уязвимые места в корпоративной структуре компании. В конечном счете было решено сконцентрировать основной удар именно по дочерним структурам, а вернее, по их генеральным директорам. Тот факт, что ключевых фигур «дочек» было всего лишь трое, значительно облегчал задачу корпоративных «стервятников». Глава основной компании был не только авторитарен, но и скуповат, поэтому многие его менеджеры жаловались на отсутствие карьерного роста и сравнительно небольшие зарплаты. На этом и сыграли агрессоры. Генеральный директор компании был шокирован и дезориентирован, когда его верные вассалы вдруг проголосовали на годовом собрании акционеров совершенно за другую кандидатуру руководителя компании. В этот же вечер новый генеральный директор, при помощи спецназа без труда сломив сопротивление нескольких ВОХРовцев, проник на территорию предприятия и приступил к исполнению своих обязанностей. Следует отметить, что во многих цивилизованных странах дочерним компаниям запрещено владеть акциями головных организаций. Действующее корпоративное законодательство первоначально планировало пойти по этому пути, закрепив в первой части Гражданского кодекса положение, согласно которому пределы взаимного участия хозяйственных обществ в уставных капиталах друг друга и число голосов, которыми одно из таких обществ может пользоваться на общем собрании участников или акционеров другого общества, определяются законо? (ч. 3 ст. 106 ГК РФ). Предполагалось, что впоследствии, когда буду приниматься специальные законы, регулирующие правовое положение акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, такие пределы взаимного участия и будут установлены. Однако этого не произошло. Вполне возможно, и по причине активного нежелания некоторых отечественных компаний. Пожалуй, наиболее известным отечественным предприятием, акции которого принадлежат дочерним структурам, является ОАО «Сургутнефтегаз». Дочерняя компания владеет активами, имеющими большое значение в бизнесе основного общества. Довольно распространены ситуации, когда «дочка» является ключевым звеном в хозяйственной деятельности головной организации. Дочерняя структура может выступать в качестве поставщика ценного сырья, выполнять функции сбыта продукции, производимой вышестоящей организацией, либо просто- папросто владеть материальными и нематериальными активами, участвующим и в бизнес-цнкле головного предприятия. Данное обстоятельство и стремятся использовать стороны корпоративных разногласии Наиболее громким примером последнего времени является конфликт акционеров ОАО «Мегафон», ударивший подру- !ому оператору связи, ОАО «Вымпелком» Дело в том, что владелец торгового знака «Билайн* не имеет лицензии па оказание услуг связи в Москве п Московской области. Соответствующее специальное раз* решение есть у стопроцентной «дочки» компании — КБ «Импульс». Это и было использовано лицами, инициировавшими соответствующее судебное рассмотрение. По их мнению, данная ситуация противоречит действующему законодательству и должна послужить основанием для приостановления деятельности компании в Московском регионе. В конечном итоге атакующей стороне не удалось добиться заявленных целей, хотя они и заставили понервничать руководство сотового гиганта ч его акционеров, ведущих борьбу за контроль над ОАО «Мегафон». Зачастую дочерние компании владеют недвижимостью и иными энными материальными объектами, которые активно используются головной организацией. В этом случае противоположная сторона может попытаться нанести основной удар именно по дочерней компании, обнаружив ошибки в оформлении недвижимости, что является распространенным явлением в отечественных условиях. Деятельность дочерней компании дискредитирует основное общество. Многие отечественные компании имеют сложную структуру дочерних компаний. При этом решение подавляющего числа второстепенных вопросов отдается на откуп дочерним компаниям. Разумеется, в деятельности дочерних структур возможны промахи и досадные недоразумения, которые тем не менее не отражаются на динамике прибыли головного предприятия. Однако специалисты, владеющие современными PR-технологиями, способны так повернуть ситуацию, что разразившийся скандал больно ударит по репутации головной компании и приведет агрессора к победе в корпоративной схватке. Наглядным примером является история, произошедшая в одном из городов Центральной России. Некое акционерное общество владело сетью автозаправочных станций, каждая из которых имела организационно-правовую форму ООО и являлась 100 %-ной «дочкой» головного предприятия. Компания успешно развивалась до тех пор, пока не заинтересовала одного активного игрока на бензиновом рынке столицы. Агрессор решил захватить бизнес провинциальной компании. Для достижения этой цели были предприняты различные меры, в том числе направленные и на дочерние компании общества, В частности, был раздут скандал с увольнением одного из директоров АЗС, который занимался банальным разбавлением бензина. Акционерное общество самостоятельно выявило ненадлежащее качество нефтепродукта, провело внутреннее расследование и наказало виновных, не желая возбуждать уголовное дело и выносить проблему на всеобщее обозрение. Кроме того, охранник одной из АЗС в состоянии крайней необходимости тяжело ранил одного подростка, который вместе с приятелями решил ограбить «заправку» Казалось бы, эти два случая никак не взаимосвязаны и не имеют никакого значения в деле установления корпоративного контроля над предприятием Однако атакующая сторона так не считала. В прессе и на телевидении была развернута активная кампания по дискредитации руководства акционерного общества. В аналитических материалах и специальных репортажах подчеркивалось, что компания управляется крайне плохо, собственники бизнеса потворствуют преступным элементам, скрывая уголовные деяния и всячески выгораживая «распоясавшихся ментов, которые отстреливают не понравившихся им автолюбителей». Активная кампания в средствах массовой информации дала определенный эффект, сформировав отрицательный образ собственников предприятия, что не позволило им принять необходимые поправки в учредительные документы компании - миноритарные акционеры общества проголосовали против. А ведь принятие поправок могло значительно повысить сопротивляемость акционерного общества враждебному поглощению. Следует отметить, что атака на дочерние компании может быть использована в PR-целях и обороняющейся стороной. В ноябре 2003 года многие дочерние компании ЮКОС подверглись массированной атаке со стороны различных государственных структур. Среди проверяемых объектов было подсобное хозяйство ООО «Якутское управление буровых работ», входящего в ОАО «Саханефтегаз». Заключение, выданное проверяющим органом, было процитировано ведущими информагентствами и обошло страницы многих отечественных изданий. В частности, в этом официальном документе подчеркивалось, что в подсобном хозяйстве не соблюдается технологический процесс. Крольчихи содержатся вместе с кролями по 3-4 головы. При этом прозвучала бессмертная фраза, которая абсолютно уместна в случае с подсобным хозяйством, но окрашивает происходящее в другие цвета при упоминании головной организации — ЮКОСа: «Случка бессистемная, зоотехнический учет отсутствует». Пресс-служба компании блестяще использовала попавшие к ней материалы данной проверки, сделав их достоянием общественности.
<< | >>
Источник: Молотников А. Е.. Слияния и поглощения. Российский опыт / Александр Молотников. — М.: Вершина. — 344 с.. 2006

Еще по теме Дочерние и зависимые общества:

  1. Дочернее хозяйственное общество
  2. 19.9. Проверка расчетов с дочерними обществами, по совместной деятельности
  3. Глава 10 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДОЧЕРНИХ ОБЩЕСТВ И ОБОСОБЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИЙ В СДЕЛКАХ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
  4. Зависимое хозяйственное общество
  5. 23.4.4. ПРАВИЛА ВКЛЮЧЕНИЯ ДАННЫХ О ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВАХ В СВОДНУЮ БУХГАЛТЕРСКУЮ ОТЧЕТНОСТЬ
  6. 7.21. Выбытие дочерней компании
  7. 6. ЗАРУБЕЖНЫЙ ДОЧЕРНИЙ БАНК
  8. 7.2. ИНВЕСТИЦИИ В ДОЧЕРНИЕ И АССОЦИИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Процедуры принудительного выкупа акций в дочерних компаниях
  10. 3.11. Приобретение и выбытие дочерних компаний и прочих подразделений
  11. § 3. Налоги, выплачиваемые дочерними компаниями, и налоговое администрирование в ТНК
  12. Консолцдированный отчет о прибылях и убытках Инвестиции в дочерние компании
  13. 6.4. Открытие российскими банками дочерних организаций на территории иностранного государства
  14. УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ, ДОКУМЕНТЫ ОБЩЕСТВА. ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОБЩЕСТВЕ
  15. § 3. Стандарт МСФО 27 “Консолидированная финансовая отчетность и учет инвестиций в дочерние компании”
  16. Приобретение акций создаваемого общества самим реорганизуемым обществом.
  17. Глава 16 Результаты хозяйственной деятельности отечественных и зарубежных филиалов и дочерних компаний
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -