<<
>>

ВЫДЕРЖКИ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ «С грехом пополам»

  Хотя и существуют случаи везения или просто доведения дела до конца «с грехом пополам», е^1-' ^товерные доказательства того, что практика эффективного стратегического планирования оказывает положительное воздействие на деятельность организации.
Организации, которые умеют хорошо планировать стратегию и осуществлять ее, функционируют лучше других. Это подтверждают и исследования. Райн изучил 210 фирм, Fortune lt;— 500, чтобы определить, действительно ли фирмы, имеющие практику хорошего стратегического управления, работают лучше других. Он отметил положительную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управления и финансовой деятельностью в перспективе. Другие 4 исследования дали сходные результаты для фирм, использующих практику стратегического управления в их финансовой деятельности.

Это явление находит все большее понимание среди менеджеров. Армстронг обнаружил, что число фирм, использующих стратегическое планирование, резко возросло. Формат и процессы, используемые для формулирования и осуществления стратегии, могут отличаться, но внимание к самому процессу может содействовать поддержке организационных целей. Само использование в работе процесса стратегического управления может быть весьма положительным. Процесс усиливает оценку внешней и внутренней среды: возможностей и угроз, сильных и слабых сторон — в определении будущего положения организации.


ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОТСУТСТВИИ СВЯЗИ МЕЖДУ СИСТЕМОЙ ПРИОРИТЕТОВ И СТРАТЕГИЕЙ Связь проектов со стратегическим планом — восполнение дефицита

Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным циклом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении принимают участие сотрудники всех уровней. Однако в остальных 80% производственных и обслуживающих организаций в основном высшее руководство формулирует стратегию, а ее осуществление остается за функциональными менеджерами.

Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках организационной иерархии, создает многочисленные проблемы. Наверное, есть какие-то логические объяснения этому очевидному вакууму. Для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения; наличие ресурсов и их распределение на этом уровне часто не согласовано.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ              -..г.-.:.-

Скандинавские авиалинии (SAS) — перемены к лучшему

В начале 1980-х Ян Карлзон был назначен главным операционным директором Скандинавских авиалиний (SAS). В то время вся авиационная промышленность переживала кризис, и SAS уже была готова зарегистрировать второй убыточный год. Карлзон прекратил попытку повсеместных сокращений и сосредоточил внимание на развитии стратегической цели, которая сделала бы компанию прибыльной при нулевом росте рынка. Стратегия заключалась в том, чтобы превратить SAS в лучшую в мире авиакомпанию для часто путешествующих бизнесменов. В SAS понимали, что бизнесмены являются наиболее стабильной частью рынка и приобретают билеты за полную стоимость, а не со скидкой. Более того, предоставпение SAS услуг, удовлетворяющих их особые потребности, будет способствовать привлечению клиентов, готовых платить полную стоимость билета.

Под руководством Карлзона SAS рассматривала каждый проект и расходы с точки зрения улучшения предоставляемых услуг часто путешествующим бизнесменам. Если проект не отвечай этим требованиям, то, несмотря ни на что, от него отказывались. Отказались от таких проектов, как комплексные турне в Средиземноморье, и в цепом SAS смог- па сократить несущественные расходы до $12 млн в год на 147 различных проектов с цепью привлечения бизнес-клиентов. SAS развернула всеобъемлющую кампанию точности полетов, усовершенствовали узловой аэропорт в Копенгагене и организовали курсы по обслуживанию пассажиров для 12000 своих сотрудников.

В SAS отказались от первого класса и создали «Еврокласс» за полную стоимость.

Они установили передвижные перегородки в самолете, чтобы отделить «Еврокласс» от других. Они были одними из первых, кто создал для пассажиров «Еврокласса» комфортабельные залы с телефонами и телексом. Для пассажиров «Еврокласса» существуют отдельные экспресс-стойки для регистрации, более удобные места и улучшенное питание.

Результаты были поразительны. За 3 года количество пассажиров, путешествующих за полную стоимость, увеличилось на 23%, в то время, как на рынке царила стагнация. Журнал Fortune провел исследование, которое показало, что SAS является лучшей в мире авиакомпанией для бизнесменов. История SAS показывает, как четко определенная миссия позволяет организации сконцентрировать свои ограниченные ресурсы на тех проектах, которые повышают прибыльность и успех компании.

Руководители высшего уровня полагают, что если стратегический план существует, то он должен быть выполнен. Но могут ли функциональные руководители среднего звена понять, что надо делать? Например, в стратегическом плане редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это, более детальные стратегии и цели разрабатываются руководителями следующего уровня управления в рамках этих широких ограничений. Этот процесс проходит через всю организацию, пока не будут определены конкретные проекты.

Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьезные проблемы: проекты не выполняются вовремя или выходят за рамки бюджета, нет соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют основным целям и стратегиям организации в целом. И поскольку нет четкой связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организационной среде, что приводит к неэффективному осуществлению организационной стратегии

и,              следовательно, проекта. Это явление получило название «недовнедре- ние».

К «недовнедрению» относится недостаток понимания и согласия в отношении организационной стратегии среди руководителей высшего и среднего уровня. О каком эффективном осуществлении стратегии можно говорить? Одно серьезное исследование показало, что только примерно 25% высших менеджеров компаний из списка Fortune 500 считают, что существует сильная связь, логическая последовательность и согласованность между стратегиями, которые они сформулировали, и тем, что они затем выполняли на практике. Еще одно исследование показало, что руководители среднего звена считают, что организационная стратегия находится не в их компетенции.

Это обязанность высшего руководства — определять политику , которая показывает четкую связь между организационной стратегией, целями и проектами, которые претворяют эту стратегию. Исследования Фуско свидетельствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов проектов все еще недооцениваются во многих организациях. Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели; кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире.

Выбор проектов и организационная политика

Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределены и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти.

Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают полити юс кую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития.

Руководители проекта Savvy признают важность наличия «друзей в высших инстанциях», которые могут вступаться за них и защищать их интересы.

Термин «священная корова» часто используется в компаниях по отношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо. Например, один консультант по маркетингу рассказал, что однажды заведующий отделом сбыта одной крупной фирмы нанял его для проведения независимого внешнего анализа рынка для нового продукта. Заведующий отделом сбыта предпочел не разглашать результатов отчета и попросил консультанта ни с кем не делиться полученной информацией. Он объяснил это тем, что новый продукт — это «любимая идея» нового главного исполнительного директора компании, который рассматривает ее как свой вклад в компанию. Он говорил о том, что исполнительный директор просто одержим этим проектом и называет его своим «новым детищем». Он полагал, что потеряет работу, если станет известен его критический подход.

Значение корпоративной политики можно видеть и на примере печально известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1970-х. Проект имел огромный технологический успех; была разработана первая пригодная для работы «мышка», первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего конкурента. В последующие пять лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта.

Политика может влиять не только на выбор проекта, но и на те цели, которые лежат за его рамками. Отдельные люди могут усилить свое влияние в организации, осуществляя руководство необычными и важными про

ектами. Влияние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов и людей, любящих риск.

Точно так же менеджеры могут завоевать популярность в своих организациях, осуществляя руководство проектами, которые в значительной мере способствуют миссии организации или преодолению организационного кризиса.

Многие амиициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные политические проекты, которые позволят им быстро продвинуться по корпоративной лестнице. Например, Ли Якокка сделал свою карьеру, правильно осуществляя руководство проектированием и разработкой чрезвычайно успешного автомобиля «Форд Мустанг».

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты я политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку. Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы.

Сложные проекты и борьба за ресурсы

Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 3—4 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных орг              изационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедре

ния проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-пси- хологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом. 

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме ВЫДЕРЖКИ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ «С грехом пополам»:

  1. Глава 9. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА
  2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЫСТУПЛЕНИЯ ПЕРВД ПУБЛИКОЙ ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ПРАВО МИНИ-КУРС ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ
  3. I Программа исследования Гипотеза эмпирического исследования
  4. Глава 14 Социологические исследования систем управления ж* исследование управления посредством социально-экономического экспериментирования
  5. Результаты эмпирического исследования Полученные данные эмпирического исследования (числовые коды)
  6. Организация исследования предпринимательской среды (рынка) Последовательность исследования рынка
  7. Глава 15 Исследование целевых подсистем систем управления (на примере исследования системы управления качеством)
  8. Проведения исследований методом FTA Цели проведения исследований методом FTA
  9. Маркетинговые исследования. 
  10. ВИДЫ ИССЛЕДОВАНИЙ
  11. Зондирующие исследования
  12. ИССЛЕДОВАНИЕ
  13. Область исследования. 
  14. 4.6.1. Разведочные исследования
  15. Маркетинговые исследования
  16. Дескриптивные исследования
  17. 4.6.3. Казуальные исследования
  18. Каузальные исследования
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -