Выбор процедур планирования и контроля над проектом

  Компании, часто осуществляющие масштабные проекты, могут иметь в своем распоряжении значительный набор процедур планирования и контроля. Перед началом каждого нового проекта их можно заново просмотреть и определить наиболее подходящие.
На зтот выбор влияют следующие факторы: масштаб и сложность проекта, степень трудности и ожидаемый риск достижения конечных целей, количество и местонахождение внешних организаций и пожелания или указания заказчика.
Справочник процедур
Для некоторых проектов подрядчики составляют справочник процедур. В нем будут перечислены специфические процедуры, применяемые для проекта, а также в него включат такие элементы, как имена ведущих специалистов, организационные графики, матрицу распространения документации и названия и адреса всех ключевых организаций с соответствующими префиксными кодами входящей и исходящей корреспонденции.
Физическая подготовка и организация
Очевидно, что для любого проекта должна осуществляться физическая подготовка, поскольку для работы необходимы помещение, оборудование,
техника, такие услуги, как газ, электричество, сжатый воздух, вода и так далее. Так же очевидно, что не существует типовых случаев, так как требования каждого проекта зависят от его характера и принятой у подрядчика практики. На одном конце воображаемой шкалы находится проект, который можно просто осуществить на заводе, задействовав имеющихся менеджеров и персонал и используя имеющееся оборудование. На противоположном конце шкалы находится интернациональный проект с вовлечением нескольких крупных корпораций и строительством здания посреди пустыни, где отсутствуют железные и автомобильные дороги и нет никакой инфраструктуры. В последнем случае работа по физической подготовке для проекта является, по сути, совокупностью большого числа субпроектов.
Вследствие этого любые обсуждения в этой главе должны носить обобщенный характер. Тем не менее можно упомянуть один или два важных общих принципа.
Важное значение списков контрольных вопросов
Каждому менеджеру проекта знакомо чувство разочарования, возникающее в первые дни и недели, когда очень хочется начать действовать и предельные сроки уже подступают, но работа стоит, поскольку нет ни информации, ни персонала, а также не хватает оборудования. Зачастую важнейшей проблемой является нехватка информации: не обязательно той, которая касается общих задач и характеристик намеченного проекта, а, вероятнее всего, сведений по тысяче и одной досадной мелочи, с которыми необходимо разобраться перед тем, как начнется работа.
Ценность списков контрольных вопросов уже не раз была упомянута в этой книге, и нет причин выделять дополнительные страницы специально для этой темы. Стандартные списки контрольных вопросов, применимые ко всем проектам, текущим и будущим, можно использовать как вопросники для заблаговременного предупреждения информационных потребностей. С опытом списки вопросов становятся все лучше и совершеннее, так что уроки, полученные в процессе работы над проектом, запоминаются, добавляются к полученным ранее и затем используются в последующих проектах.
Пример обустройства строительной площадки Наглядным примером необходимости списков контрольных вопросов может служить организация строительной площадки, тем более необходимых, если она будет расположена за границей. Даже для опытной в таких делах компании подобная операция может стать гигантской задачей. Должны быть заданы все вопросы, и на них должны быть получены все отве
ты. На некоторые вопросы уже были получены ответы в ходе изучения предложения (для примера см. рис. 2.2). Когда проект становится реальным, вопросы и ответы приобретают более определенный и детальный характер: Как много людей потребуется на площадке? Сколько из них будут: нашими собственными постоянными сотрудниками, работающими по распределению за границей? нашими собственными с» ггрудниками, работающими по контракту, нанятыми только на время продолжительности работы? местными работниками (нужно ли будет обучение?)? сколько сотрудников, работающих на клиента, будет на строительстве? что насчет субподрядчиков и их работников? Какие помещения понадобятся? сколько? каких стандартов? кто ответственен за их подготовку? бесплатная аренда? Каковы правила иммиграции? паспорта и визы? разрешение на работу? расовые предрассудки? Законодательные процедуры и практика по найму местных рабочих? Что насчет жен и семей иностранных сотрудников? Стандартные условия найма? Механизм платежей и налогообложения? Страховки: связанные с персоналом? связанные с работами? Медицинский персонал, социальное обеспечение и организация досуга? Климат? Доступ к строительной площадке: автомобильная дорога? железная дорога? воздушный транспорт? иное? Транспортный парк: транспорт по перевозке работников? груза?
11-2016
как обеспечивается? как управляется и под держивается в хорошем состоянии? Оборудование на площадке: что потребуется? когда? как обеспечить? как поддерживать в хорошем состоянии?
...и так далее страница за страницей, охватывая все аспекты устройства площадки и вопросы правовой, политической и физической среды.

Важно получить наиболее полные ответы на все эти вопросы как можно быстрее. Чем лучше составлен список контрольных вопросов, тем раньше и детальнее будут получены ответы на эти вопросы.
Начало работы Стартовое совещание
После того, как недавно назначенный менеджер проекта поднапряг ум и полностью впитал в себя содержание спецификаций проекта (что, вероятно, заняло немало времени), самой неотложной задачей становится мобилизация всех проектных ресурсов и сообщение ключевым участникам, каких действий от них ожидают.
Этот процесс происходит на разных этапах и с помощью разнообразных методов. Первое исполнительное действие менеджера проекта - созвать первое совещание, часто называемое стартовым. Это дает менеджеру проекта возможность описать проект в основных чертах для управляющих из других подразделений, работающих над проектом, а также для ведущих сотрудников по разработке и других ключевых фшур.
Если проект организован по типу команды, менеджер проекта получит преимущество, которое состоит в том, что он или она будет беседовать с людьми, напрямую ответственными перед ним или ней. Если тип организации функционально-матричный, дело усложняется: задача собрать людей на совещание становится скорее вопросом приглашения или убеждения нежели прямого созыва.
Каковы бы ни были обстоятельства, квалифицированный менеджер проекта сможет максимально широко использовать первое совещание, чтобы дать проекту хорошее начало. Каждый присутствующий на встрече должен покинуть ее, имея четкое представление о целях проекта, своем участии в процессе их достижения, а также имея желание, стремление и мотивацию приступить к работе.

Первичная информация о планировании
Необходимо исходить из предположения, что определенная работа по планированию уже была произведена, неважно, заранее или непосредственно после утверждения. Получившиеся в итоге планы и расписания не принесут никакой пользы, если их рассматривать только как объекты для созерцания и восхищения. Менеджер проекта должен быть уверен, что содержание этих расписаний доведено до внимания каждого ведущего специалиста в организации.
На данном этапе нежелательно, чтобы планы были достаточно подробными для определения и контроля основного направления работ. Однако необходимо упомянуть о двух аспектах планирования на этом первом эта- Хотя первый график или набросок сетевой модели планирования, вероятно, был сделан довольно приблизительно и с существенными пробелами в наиболее значимой области - как именно следует осуществлять проект, - эти предварительные планы скорее всего были использованы в предложении по проекту. Высока вероятность того, что к моменту утверждения проекта ориентировочные сроки по проекту уже были обещаны или объявлены «покупателю» проекта. Хотя детальных планов пока не разработано, вряд ли они понадобятся на самом старте проекта, когда основная задача заключается в разрешении вопросов с администрацией, разработке процедур и концепции завершения.
Вследствие этого к дате начала проекта должны быть готовы два первичных плана.
Первый - зто итоговый план, содержащий фиксированные даты для всего проекта. К нему должен быть приложен заказ на выполнение работ или другой документ по утверждению проекта. Этот план может быть представлен в виде гистограммы. Для этой цели план может быть даже представлен в виде простой таблицы с ключевыми датами.
Второй - зто список контрольных вопросов и план предварительных работ, которые понадобятся менеджеру проекта, чтобы запустить проект в его наиболее логичной, систематизарованной и эффективной форме.
На начальном этапе необходимо не откладывая (с помощью заблаговременно подготовленных списков контрольных вопросов) проделать срочную работу по составлению детализированных планов и графиков проведения работы (обычно переделываемых до тех пор, пока они не будут соответствовать обязательствам, перечисленным в предложении по проекту).

Список контрольных вопросов и план предварительных работ
Каждый подрядчик, несомненно, совершенствует свои собственные знания в соответствии с конкретной отраслью, в которой работает. Он знает виды предварительных работ, которые должны быть выполнены для принятия методов и стандартов по разработке до того, как начнется осуществление одного из типовых проектов. Здравомыслящий подрядчик запишет их в стандартный список контрольных вопросов. Одна компания выпустила подобный список контрольных вопросов в виде стандартной сетевой диаграммы, копия которой использовалась в начале каждого нового проекта. В этой стандартной модели никогда не применялись оценка времени и анализ. Она использовалась только как список контрольных вопросов, но ее ценность заключалась в том, что в ней были перечислены все вероятные предварительные работы согласно их логической очередности. 
<< | >>
Источник: Локк Д.. Основы Управления Проектами. 2004

Еще по теме Выбор процедур планирования и контроля над проектом:

  1. 18.1.2. КЛЮЧЕВЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И КОНЦЕПЦИИ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ ПРОЕКТОВ
  2. 18.4.1. ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА Цели системы контроля исполнения проекта
  3. ЛЕКЦИЯ № 8. Контроль над расчетами
  4. 6. Контроль над движением капитала
  5. 5. Контроль над финансовыми вложениями
  6. 4.1.3. Контроль над слияниями и поглощениями
  7. 3. Контроль над выполнением планов сбыта
  8. АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ
  9. Типы контроля над движением капитала
  10. § 3. Конкуренция и контроль над рынком
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -