<<
>>

СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создаются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться но мере выполнения проекта.

Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произойдет данное событие. Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства

подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается документированием выявленных рисков, оценками, планами на случай непредвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.

Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от непредвиденных проблем. На практике непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим. Однако в уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возможные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта.

Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.

Сметные резервы

Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из оснс вт~ й сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на «кодирование компьютера» для покрытия риска «испытания», вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса.

О              наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.

Резервы управления Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может оказаться необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта.

Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и «владельцем» проекта. По отношению к проектной организации «владелец» может быть внутренним (верхний уровень управления) или внешним. Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта.

Особый случай — размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются «владельцем» или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут использованы.

В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.

Таблица 5-1. РАСЧЕТ ФОНДА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

(тыс. долл.)

Наименование

операции

Основная смета

Сметный резерв

Проектная смета

Дизайн

$500

$15

$515

Код

900

80

/>980

Испытание

20

2

22

Всего

$1420

$97

$1517

Резерв управления

Итого

$1420

$97

$1567

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ

Ответственность за проектные риски часто передается другим работникам со словами: «Это не моя забота».

Подобный подход к делу крайне опасен. Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответственность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного работника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руководителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или работника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмент

проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то работник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для завершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить документально, то ответственность за риск и действия по выходу из него будут игнорироваться.

В таблице 5-2 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу. Зачастую владелец и подрядчик имеют противореча щие друг другу цели — низкие затраты против качества. У каждого из них свой ход действий. Разделение ответственности может являться лучшим способом снизить риск. Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие — подрядчиком, а какие — совместно ими обоими.

Таблица 5-2. РАЗДЕЛЕНИЕ РИСКОВ

Руководитель/управляющий проектом

Подрядчик

1. Инфляция

1. Г рафик

2. Стихийные бедствия

2. Затраты

3. Изменение масштаба

4. Технические

Совместно

Безопасность

Инновации — затраты и доходы

ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЕМ

Никакои пункт плана проекта не воплотится сам собой.

Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам: из-за действий клиента (заказчика проекта), владельца, управляющего проектом, членов проектной команды, рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории: Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению. Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных обстоятельств в случае риска, относится к изменениям в показателях основных затрат и графиков (работ). Предлагаемые членами проектной команды изменения для улучшения работы, процесса и т.д. составляют еще одну категорию.

Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.

Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинс-в- систем контроля над изменениями призваны выполнять сле- дующиlt; функции: Выявить возможные изменения. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием того, как они повлияют на график и смету. Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или отклонить изменения. Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат. Доводить информацию об изменения к до сведения тех сторон, которых они касаются. Назначать ответственность за вынесение изменений. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить.

На рис. 5-5 представлен пример бланка требования на внесение изменений.

Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одобрено или отклонено в предельно короткий срок.

В случае крупного проек-

Проект УЖ — Machine Dept              Дата              29/3/

Заказчик CEG                                          Ten              Ext. 4942

Области влияния

Влияние на основы

проекта

Промежуточный результат

#

1.3М

Масштаб

?

Непредвиденные 1 1

Пакет работы

#

1.313М

обстоятельства

Счет издержек

#

1.31М

Смета

Персонал Кgt;lt;3

Отдел организации

IS-M Dept.

График

Оборудование Г5lt;3

Описание изменения

Установка совместимого чипа У2К в шести контролируемых компьютером станках

Обоснование (включая последствия в случае невнесечия изменений)

Затраты на перепрограммирование выше рассчитанных, риски отказа старых чипов выше рассчитанных.

(Рассчитанные затраты на перепрограммирование составляют — $10 ООО.

Затраты на установку чипов У2К составляют + $15 ООО)

Решение              Приоритет              Источник              финансирования

Одобрить              L_J              Крайне              срочно              Резерв управления $

Одобрить с поправками 1X^1 Срочно              Сметный резерв $ 5000

              Отклонить              I              IВ установленный срок Иной источник $ I Отложить

Подпись S.P

Дата 4/3

та для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.

Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта и в основе проекта. Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта, то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таким образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа!

Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества: Необходимость составлять официальные документы приводит к отказу от внесения необоснованных изменений. Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных. Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер по внесению изменений. Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления. Четко определяется ответственность за внесение изменений. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам. Внесение изменений четко отслеживается.

8 Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и работе над ними.

Очевидны важность контроля над внесением из ie нений и необходимость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санкционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над изменениями. Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты.

ВЫВОДЫ

Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта. Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие утр шленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определэнный стандартный метод выявления, оценки и реагирования на рис* необходимо включать во все проекты. Сам

процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом.

Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков. Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего. Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае риска. Из опыта четко видно, что использование формализованного упорядоченного процесса для работы с предсказуемыми и непредсказуемыми рисками снижает возможность неприятных неожиданностей, затраты, простои, стрессы и непонимание. В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного процесса контроля над изменениями для быстрого санкционирования и документирования изменений будет способствовать оценке проведения работ относительно графика и затрат.

Вопросы для повторения Если проект тщательно спланирован, проектные риски можно/ нельзя устранить. Объясните. Возможность рисков и соответственный им рост затрат меняются на протяжении жизненного цикла проекта. Каково значение этого явления для управляющего проектом? Объясните, в чем разница между сметными резервами и резервами управления. Как связаны между собой структура распределения работы по этапам проекта и контроль над изменениями? Каковы возможные последствия неприменения процесса контроля над изменениями? Почему?

Упражнения Соберите небольшую группу студентов. Подумайте, какой проект будет понятен большинству студентов; связанные с ним задания тоже должны быть знакомы. Выявите и оцените большие и малые риски, присущие проекту. Решите, как вы будете на них реагировать. Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств для 2—4 выявленных рисков. Оцените затраты. Выделите резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Какое количество резервов ваша команда выделила бы на весь проект? Обоснуйте свой выбор и расчеты. Вас включили в команду по разрешению проектных рисков, состоящую из пяти человек. Так как ваша организация впервые официально сфор

мировала команду по выводу проекта из рисков, то вы надеетесь, что ваша команда разработает процедуру, которую можно будет использовать для всех будущих проектов. Первое собрание вашей команды должно состояться в следующий понедельник утром. Каждого члена команды попросили подготовиться к собранию, разработав как можно более подробную схему, описывающую подход команды к решению проектных рисков. Каждый член команды должен представить свою схему в начале собрания. Схема должна включать следующую информацию, но не ограничиваться только ей:

а.              Цели команды.

б.              Процесс разрешения рисков.

в.              Действия команды.

г.              Итоги работы команды.

alt="" />

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ

Туры на Аляску «Самолетом на рыбалку»[3]

Вы и ваши коллеги из Great Alaska Adventures (GAA) сидите у камина в охотничьем домике в г. Диллингем, Аляска, и обсуждаете совместные планы на экспедицию — рыбалку. До этого в тог же день вы получили факс от президента Blue Note, Inc. Президент этой компании хочет премировать своих сотрудников — управляющих высшего уровня, полностью оплатив им участие в туре на Аляску «Самолетом на рыбалку». Президент компании хотела бы, чтобы GAA организовала и провела подобный тур-экспедицию.

Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявления рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную представленной на рис. 5-4.

Документ о масштабе проекта

Цель проекта

Организовать и провести 5-дневную экспедицию «Самолетом на рыбалку» по реке Тикчик (The Tikchik River System) на Аляске с 21 по 25 июня со стоимостью, не превышающей $18 ООО.

Промежуточные результаты

»»              ¦ Обеспечить перелет от г. Диллингема, Аляска, до Лагеря 1 и от Ла

геря 2 до г. Диллингема.

Обеспечить водный транспорт, состоящий из двух восьмиместных дрифтеров с навесными моторами. Обеспечить трехразовое питание на реке в течение 5 дней. Обеспечить четырехчасовой инструктаж для участников экспедиции по ужению на блесну. Обеспечить ночлег в сторожке в г. Диллингеме, а также три четырехместные палатки со спальными местами, принадлежностями и лампами. Обеспечить четырех опытных проводников-рыбаков, знающих реку и умеющих удить на блесну. Обеспечить всех туристов разрешениями на рыбалку.

Этапы Подписание контракта — 22 января. Прибытие туристов в г. Диллингем — 20 июня. Вылет из базового Лагеря 1—21 июня. Вылет из базового Лагеря 2 в г. Диллингем — 25 июня.

Технические требования Самолеты до и из базовых лагерей. Лодки для передвижения по реке Тикчик. Цифровые мобильные системы связи. Оборудование для лагерей и рыбалки, соответствующее требованиям для Аляски.

Ограничения и исключения Туристы сами несут ответственность за организацию перелета до и от г. Диллингема, Аляска. Туристы несут ответственность за подготовку своей одежды и рыболовного снаряжения. Местные воздушные перевозки до и от базовых лагерей будут производиться за счет внешних ресурсов. Гиды не несут ответственности за количество лосося, пойманного турис та ш.

Заказчик

Президент Blue Note, Inc.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Silver Fiddle Construction (SFC)

Вы являетесь президентом SFC, специализирующегося на строительстве высококачественных жилых домов по индивидуальному заказу в районе Грэнд Джанкшн (Grand Junction, Colorado). Семья Чопек заключила с вами контракт на строительство дома. Вы действуете в качестве генерального подрядчика и из наемных работников вы пользуетесь услугами только бухгалтера, работающего на половину ставки. В качестве субподрядчиков все строительные работы выполняют местные специалисты.

Жилищное строительство в Грэнд Джанкшн переживает бум. В текущем году по предварительному вы графику должны сдать 11 домов. Вы обещали Чопекам, что окончательная цена будет в пределах от $290 ООО до $320 ООО, и что на строительство дома уйдет 5 месяцев от начала нулевого цикла. Чопекам хотелось бы, чтобы проект не был выполнен в срок, чтобы сократить расходы.

Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4.

Документ о масштабе проекта

Цель проекта

Построить высококачественный жилой дом в течение 5 месяцев с затратами, не превышающими $320 ООО.

Промежуточные результаты Готовый дом площадью 2500 футов, 2V2 ванных комнат, 3 спальни. Готовый, отдельно стоящий гараж, обложенный камнем. В кухне установлены плита, духовка, микроволновая печь и посудомоечная машина. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом.

Этапы Разрешение получено — 5 июля. Заливка фундамента — 12 июля. Внутренние работы — установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, электропровода и технический осмотр — пройти сентября. Окончательный осмотр и приемка — 7 ноября.

Технические требования Дом должен соответствовать местным строительным нормам. Все окна и двери должны удовлетворять рейтингам NFRC класс 40. Внутренняя отделка стен должна соответствовать «R» фактору 21. Отделка потолка должна соответствовать «R» фактору 38. Отделка полок должна соответствовать «R» фактору 25. В гараже должны помещаться 2 легковые машины и один небольшой внедорожник. Конструкция должна соответствовать требованиям сейсмической устойчивости.

Ограничения и исключения Дом должен быть построен по спецификациям и Дизайну, указанному в оригинальных чертежах, предоставленных заказчиком. Владелец дома несет ответственность за благоустройство участка. Холодильник не входит в число видов оборудования, устанавливаемого в кухне. Установка кондиционеров не входит в работу, но техническая подготовка к их установке проводится. SFG оставляет за собой право на подписание контракта.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Javacom LAN Project

Javacom — это небольшая консалтинговая фирма, работающая в сфере/области информационных систем и расположенная в г. Мэридиэн, Луизиана (Meridian, Louisiana). Фирму пригласили разработать и установить местную систему связи для агентства социального обеспечения города Мэридиэн. Вы являетесь управляющим проектом, под вашим руководством в вашей команде работают два специалиста Javacom и один приглашенный специалист из местного университета.

Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную показанной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4.

Документ о масштабе проекта

Цель проекта

Для Агентства социальных услуг г. Мэридиэн (Meridian Social Service Agency) разработать и установить хестную систему связи в течение 1 месяца со сметой, не превышающей $82 ООО.

Промежуточные результаты Двадцать рабочих станций. Сервер с двойным процессором Pentium. Два лазерных принтера Si/Si MX от Hewlett Packard. Сервер Windows NT и операционная система блоков. Четырехчасовой курс обучения для персонала заказчика. Шестнадцатичасовой курс обучения для руководителя системой от клиента. Полностью действующая система LAN.

Этапы Оборудование — 22 января. Определение приоритетов для пользователя и подписание — января. Полное испытание сети — завершено к 1 февраля. Испытание сайта клиента — завершено ко 2 февраля. Обучение — завершено 16 февраля.

Технические требования Компьютеры с 17-дюймовыми мониторами, процессором Pentium 128 MB RAM, 4 MB SVGA, 32X CD-ROM, zip drive, карта Ethernet, 4.0 GB hard drive. Карты интерфейса PCI 64 Ethernet LAN и соединений Ethernet (должны передавать при минимум 100 mbpc). Система должна поддерживать платформу Windows NT и быть совместимой с У2К.

Ограничения и исключения Гарантийный срок — 1 месяц с момента последнего испытания. Гарантии переданы клиенту. Ответственность только за установку программ, указанных клиентом за 2 недели до начала проекта. Клиенту будет представлен дополнительный счет за дополнительную работу сверх той, которая указана в контракте.

Заказчик

Директор Агентства социальных услуг г. Мэридиэн.


ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1 PERT И РЕРТ-МОДЕЛИРОВАНИЕ

PERT — метод оценки и проверки программ

В 1958 г. Особый отдел Военно-морского флота и консалтинговая фирма Booze, Allen and Hamilton создали PERT (метод оценки и проверки программ) с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих над проектом подводной лодки Поларис, для решения проблемы неопределенности в расчетах времени выполнения работ.

PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СРМ), за исключением того, что PERT считает, что продолжительность каждой операции имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции. Это означает, что продолжительность каждой операции имеет предел от оптимистического (наилучшего) до пессимистического (наихудшего), и средний показатель можно рассчитать для каждой операции. А так как работа — это и есть операция и если она стала отставать от графика, это


Операция

Рис. А 5-1. Операция и плотность распределения проекта
будет продолжаться и дальше, то разработчики PERT для выражения продолжительности операции решили избрать аппроксимацию бета-распределения (бета-дистрибуции). Известно, что данное распределение (дистрибуция) является гибким и может содержать эмпирические данные, не следующие за нормальным распределением. Время операции может отклоняться либо больше в сторону верхнего, либо больше в сторону нижнего предела данных. На рис. А5-1(А) представлено бета-распределение (дистрибуция) для продолжительности операции, отклоняющееся вправо, и оно представляет собой работу, которая имеет тенденцию отставать от графика, раз уж так случилось вначале.

Распределение продолжительности проекта показано в симметрии на рис. А5- 1(B). Распределение проекта представляет собой сумму средневзвешенных показателей операций на критическом пути.

Знание средневзвешенного показателя и отклонения для каждой операции позволяет планирующему проект рассчитать вероятность различных продолжительностей проекта. Проследите этапы, описанные на приводимом ниже гипотетическом примере. (Терминология будет трудна для незнакомых со статистикой, но процесс покажется легким, если его повторить еще на нескольких примерах.)

Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей формуле:

а+Ат + Ь

где te — средневзвешенное время операции;

а — оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока); b — пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока); т —наиболее вероятное время операции.

После точного определения трех расчетов времени это уравнение используется для вычисления средневзвешенной продолжительности для

каждой операции. Среднее (детерминистическое) значение накладывают на сеть проекта, как и при использовании СРМ, и затем рассчитывают раннее, позднее, резервное и время завершения проектных работ, как они указаны в СРМ.

Отклонения в оценках времени операции определяются при помощи следующих уравнений. Уравнение 5-2 представляет стандартное отклонение для операции. Уравнение 5-3 представляет стандартное отклонение для проекта. Обратите внимание на то, что стандартное отклонение для операции в этом уравнении возведено в квадрат; это называется дисперсия (среднее отклонение). Эта сумма включает в себя только виды операций на критическом или проверенном пути.

(5-2)


(5-3)

И, наконец, средняя продолжительность проекта (ТЕ) — это сумма всех средних показателей времени, отведенных на выполнение операций по критическому пути (сумма от te), и она следует нормальному распределению (дистрибуции).

Зная среднюю продолжительность проекта и дисперсии (среднего отклонения) операций, можно с помощью статистических таблиц рассчитать выполнение проекта (или сегмента проекта) к конкретному времени. Уравнение 5-4 используется для расчета величины Z, приводимой в статистических таблицах (Z — количество стандартных отклонений от средней величины), что в свою очередь показывает вероятность выполнения проекта в указанные сроки:

(5-4)

где ТЕ — продолжительность критического пути;

Ts — продолжительность работы по графику;

Z — вероятность (выполнения графика), определенная по статистической таблице А5-2.

Гипотетический пример использования метода PERT

Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на таблице А5-1. Сеть проекта представлена на рис. А 5-2.

Прогнозируемый срок работы (ТЕ) представлен 64 единицами времени; критический путь— 1, 2, 3, 4, 5, 6. Имея эту информацию и используя стандартные статистические методы, можно легко рассчитать вероятность выполнения проекта к конкретному времени. Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени (Ts) из 67? Обычная кривая проекта будет такой, как на рис. А 5-3.

Таблица А5-1. ВРЕМЯ/ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ И ИХ РАЗЛИЧИЯ

Операция

а

lt;7!

Ь

t

е

[(Ь—а)/6]г

1—2

17

29

47

30

25

2—3

6

12

24

13

9

2—4

16

19

28

20

4

3—5

13

16

19

16

1

4—5

2

5

14

6

4

5—6

2

5

8

5

1

Рис. А5-2. Гипотетическая сеть

Ts = 67

Рис. А5-3. Возможная продолжительность проекта

Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом:

сlt; 2              д/25+9+1+1              л/36

0,69.

По данным таблицы А 5-2 значение Z + 0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее.

Вероятность выполнения проекта к периоду времени 60 рассчитыва

ется следующим образом:

Таблица А5-2

Величина Z

Вероятность

Величина Z

Вероятность

-2,0

0,02

+2,0

0,98

-1,5

0,07

+1,5

0,93

-1,0

0,16

+1,0

0,84

-0,7

0,24

+0,7

0,76

-0,5

0,31

+0,5

0,69

-0,3

0,38

+0,3

0,62

-0,1

0,36

+0,1

0,54

По таблице А 5-2 значение Z — 0,6? дает вероятность 0,26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60-ю единицу времени или ранее. Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети.

Когда менеджер располагает подобными данными, он может принимать решения о принятии или снижении риска, связанного с продолжительностью конкретного проекта. Например, если управляющий проектом хочет увеличить возможность завершить работу над проектом за 64 единицы времени, то возможны как минимум два варианта. Первый — управленец может потратить средства на изменение условий, которые сократят длительность одной или более операций на критическом пути. Второй, более дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиденных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта.

PERT-моделирование

Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероятность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение Моделирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения «критичности» каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть иснользо-

7—2863

вать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели.

Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами. Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов. Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжительность PERT.

PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций.

Вопросы для повторения Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ? Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода? Почему на практике метод PERT используется редко?

Упражнения Ваша проектная команда собрала следующую информацию. Вас просят определить вероятность выполнения проекта к срокам 20 и 23, Используя метод, указанный в приложении 4-2 главы 4, начертите сеть проекта.

Операция

а

т

Ь

t

- gt; в

[(Ь—а)/6 Г

1—2

1

7

13

              .

1—3

4

7

10

1—4

16

19

28

2—5

6

9

24

3—6

2

5

14

6—7

5

8

17

¦

2. Ваша проектная команда собрала следующую информацию Испо \ь-

зуя метод, указанный в приложении 4-2 главы 4, начертите сеть проекта. Вас просят определить вероятность выполнения проекта к срока: i 50 и 61. Кроме того, вас просят оценить другие возможные риски этого проекта. Какой совет вы бы дали управляющим?

Операция

а

т

Ь

*в ЦЬ-а)/6V

1—2

3

6

/>9

2—3

6

9

24

2—4

15

27

45

'

2—5

2

5

14

3—6

17

29

47

4—6

5

8

17

5—6

4

10

28

6—7

5

8

11

Л-

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ International Capital Inc — часть А

International Capital Inc. (IC) — небольшой инвестиционный банк, обеспечивающий фонды мелким и средним фирмам. 1C использует стандартизированный формат проекта для каждого соглашения. Стандартную сеть могут изменить только либо время операций, либо необычные обстоятельства. Бет Браун была прикреплена к данному клиенту в качестве партнера управляющего проектом и разработала информационную сеть и время операций для клиента, приводимую ниже:

Операция

Описание

Непосредственно

предшествующая

операция

А

Приступите к работе над черновым вариантом,

используйте модель

В

Получите полную информацию о фирме-заказчике

С

Разработайте примерный черновой вариант

А, В

«необходимых усилий»

D

Скоординируйте с заказчиком предложения

С

по его запросам

Е

Рассчитайте будущие потребности и потоки наличности

С

F

Сделайте проекты будущих планов для фирмы-

Е

заказчика

G

Подготовьте и завизируйте юридические

С

документы

Н

Объедините все черновые проекты в один

D, F, G

1

Учтите все возможные источники капитала

G, F

J

Проверьте, завизируйте и отпечатайте итоговое

Н

юридическое предложение

К

Подпишите контракты и передайте фонды

и

Время в рабочих днях

Операция              Оптимистичный              Наиболее              Пессимистичный

сценарий              вероятный              сценарий

А

4

7

10

В

2

4

8

С

2

5

8

D

16

19

28

Е

6

9

24

F

1

7

13

G

4

10

28

Н

2

5

14

1

5

8

17

J

2

5

8

К

17

29

45

Отчет управляющего

Браун и другие партнеры-управляющие обычно проводят свои планы через комитет оценки проекта. Этот комитет, в котором заседают их коллеги, по трад иции проверяет, учтены ли все детали, реально ли рассчитано время, есть ли в наличии все ресурсы. Браун предлагает вам разработать отчы представляющий собой запланированный график с указанием ожидаемого времени выполнения проекта в днях. В отчет включите сеть проекта Средняя продолжительность для поиска ресурсов основного проекта — 70 рабочих дней. Партнеры 1C согласились, что целесообразно работать с проектами, имеющими 95%-ную вероятность уложиться в план. Насколько данный проект соответствует среднему проекту? Каков должен быть средний показатель для обеспечения 95% вероятности выполнить проект за 70 рабочих дней?


Сокращение времени выполнения проекта

Обоснование необходимости сокращения времени Процедура сокращения времени

Пос грос'шп* (рафика (юмчис гн нрсчени пышнипшу нроокга Практические соображения

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ:

  1. ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
  2. Создание систем PAS: ключевые варианты и непредвиденные обстоятельства, связанные с их проектированием
  3. Глава 12 Влияние резервов, непредвиденных обстоятельств и счета переоценки стоимости активов на отчет о прибылях и убытках
  4. Создание резерва по сомнительным долгам
  5. Создание резерва
  6. Создание резервов по сомнительным долгам
  7. 1) Понятие и цели создания золотовалютных резервов.
  8. 2.6.9. О порядке создания резервов на возможные потери по операциям с ценными бумагами
  9. Инфляция ожидаемая и непредвиденная
  10.   Непредвиденные вопросы
  11. Отличия в последствиях ожидаемой и непредвиденной инфляции
  12. Состав страховых резервов, требования к методам расчета страховых резервов н к информации, необходимой для расчета страховых резервов
  13. 4.3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗЕРВНОГО КАПИТАЛА, ОЦЕНОЧНЫХ РЕЗЕРВОВ, РЕЗЕРВОВ ПРЕДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ
  14. Непредвиденные условия, связанные с внешней средой
  15. Спрос на деньги и его мотивы: трансакционный, спекулятивный, на непредвиденные расходы
  16. 1.9. Инвентаризация резервов предстоящих расходов, оценочных резервов
  17. 1.13.1. Смягчающие и отягчающие вину обстоятельства
  18. Форс-мажорные обстоятельства
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -