Сам менеджер проекта 

  Женщина в управлении проектом
Сам менеджер проекта? Прежде чем глубоко погрузиться в этот предмет, необходимо и желательно обдумать меняющееся отношение к женщинам в производстве. В Великобритании принятие Акта о равноправной оплате (1970 г.) и Акта о дискриминации по половому признаку (1975 г.) уже стало историей.
Все больше женщин выполняют роль менеджера проекта. Однако, и это является печальным фактом, управление проектом остается профессией, где доминируют мужчины. В Великобритании женщины составляют меньше одного процента от общего числа членов Ассоциации менеджеров проекта. Хорошей новостью является то, что в этой ассоциации теперь появилась особенная группа по интересам - женщины в управлении проектом. Эта группа ведет чрезвычайно активную деятельность, а ее встречи характеризуются высокой посещаемостью.
В этой книге во многих случаях используются местоимения мужского рода, но это сделано исключительно в целях упрощения, и они не относятся только к мужчинам.
Личность и способность мотивировать людей
Что является идеальной «спецификацией» личности для менеджера проекта? Если цели управления проектом заключаются в ответственности за обеспечение выполнения работ в заданные сроки и бюджеты расходов, то существует множество подходов к достижению этих целей. Один менеджер проекта может успешно действовать, внушая своим коллегам страх и дрожь, тогда каждое его слово воспринимается как команда, которой нуж
но сразу же подчиниться. Другой может получать те же результаты путем спокойного, но твердого убеждения. Основной признак здесь - это способность мотивировать людей любыми способами. Опытный эксперт может изменять стиль руководства в соответствии с реакцией каждого отдельного человека, находящегося в его подчинении.
Средний участник проекта будет доволен, если менеджер проекта, который им руководит, будет компетентным, способным принимать четкие решения, давать точные и достижимые инструкции, хорошо делегировать полномочия, слышать и воспринимать устные советы, демонстрировать энтузиазм и уверенность, и таким образом своим примером и качествами лидерства вызывать уважение.
Восприимчивость
Другие основные черты менеджера проекта могут быть сгруппированы под ярлычком «восприимчивость». Менеджер проекта должен уметь выбрать основные факты для набора данных или особой систематизации обстоятельств. Он затем должен суметь использовать эти факты наиболее эффективным образом, фильтруя не имеющие значения и не относящиеся к делу данные, в то время как он предпринимает какие-либо действия или докладывает исполнительному руководству о важных исключениях.
Многие менеджеры проектов привыкают к тому, что им предоставляют неполную информацию, чрезмерно оптимистичную, неточную, намеренно обманчивую или абсолютно неправильную. Не анализируя все возможные причины таких неточностей, скажем только, что очень важно, чтобы менеджеры проектов не были слишком легковерными. Они научатся проверять основную часть получаемой ими информации, просто зная, какие вопросы нужно задать, чтобы определить обоснованность информации. По мере того, как они набираются опыта в одной конкретной организации, они становятся способными оценить надежность отдельных сотрудников или департаментов и применять «факторы уверенности» к подаваемым ими данным и рассказываемым историям.
Менеджер проекта как охотник/собиратель информации
Всем менеджерам проекта знакомо разочарование, вызванное не просто тем, что была получена неточная информация, а тем, что не было получено вообще никакой информации. Нехватка данных может пр« «влиться в любой форме: задержка указаний или разрешений от заказчика, поздно пришедшая информация от субподрядчиков и продавцов, запоздалый выпуск дизайна и прочей информации в собственной компании менедже
ра проекта. Это может оказаться весьма трудной задачей - получать достоверные и регулярные отчеты о расходах и прогрессе по проекту из удаленных точек, особенно в рамках международных проектов.
Таким образом, способность собирать и оценивать важные данные является еще одной ключевой характеристикой для управления проектом. Нельзя надеяться на получение полной картины и ожидать, что сможешь управлять проектом, просиживая день-деньской за своим столом весь срок осуществления проекта. Менеджер проекта должен выказывать (и это должны видеть) активный интерес. Он должен регулярно появляться в тех отделах компании, от которых он зависит (этот процесс иногда называют «прогулка руководства»).
Для него необходимо время от времени через подходящие интервалы посещать продавцов, субподрядчиков, заказчика и удаленную строительную площадку, чтобы собирать факты, решать местные разногласия, вызывать энтузиазм или же просто наблюдать прогресс своими глазами.
Общие знания и осведомленность о происходящем
В век технологий менеджеров проекта можно описать как специалистов. Их образование может быть связано с какой-либо инженерной специальностью или другой профессией. Если от них ожидают эффективной деятельности, их обязательно нужно обучить одному или нескольким специальным приемам сегодняшнего управления проектом.
Однако термин «специалист» может быть обманчивым, поскольку основную часть своего времени менеджер проекта будет тратить на координацию деятельности участников проекта, образование которых сильно различается - административные работники, работники интеллектуального труда, сотрудники, выполняющие техническую работу, и ремесленники. Эта деятельность, далекая от специализации, требует значительного общего понимания работы, выполняемой участниками проекта для менеджера проекта, который должен уметь здраво обсуждать работу, понимать получаемые экономические и технические данные и принимать во внимание (или ставить под сомнение) любые проблемы, о которых ему докладывают.
У менеджера проекта должно быть общее понимание административных процедур, поскольку они будут применимы к организации проекта. Если сотрудника просят управлять потоком данных по проекту между различными отделами, менеджер должен уметь использовать свое понимание организации дел и существующих процедур, чтобы порекомендовать и организовать предоставление информации в формате, наиболее эффективном для всех ее получателей. Если выразиться на компьютерном жар
гоне, менеджера проекта метут попросить разрешить проблемы интерфейса, для чего необходимо некоторое понимание того, как действуют периферийные устройства.
Почти нет сомнений, что процесс эволюции продолжится в области планирования по проекту и разработки методов контроля. Менеджеры проекта должны быть в курсе этих разработок, при необходимости проходить курс обучения и переподготовки, а также обучать пройденному материалу других сотрудников фирмы. Всегда, когда это необходимо, они должны уметь выбрать и использовать соответствующие методы, которые в своем непосредственном или видоизмененном виде подходят для выполнения конкретных целей проекта. С другой стороны, необходимо уметь противостоять соблазну использовать «модные» методы, если они неприемлемы для организации.
Иерархическое положение
Теперь встают вопросы иерархического положения менеджера проекта и кому он должен отчитываться.
Ожидается, что назначенный человек будет осуществлять общее управление компании со всеми характерными обстоятельствами и по мере возникновения необходимости использовать полномочия старшего сотрудника или предпринимать другие исполнительные меры для удержания проекта в рамках его заданного финансового и технического курса и достижения поставленных целей. Таким образом, у менеджера проекта должен быть определенный доступ к основному и высшему руководству.
Основной объем своего времени менеджер проекта будет тратить на процесс координации - на управление и объединение деятельности некоторых отделов, при этом полагаясь на другую информацию или услуги по поддержке. Все это требует сотрудничества со стороны менеджеров большинства отделов компании независимо от того, связаны ли они напрямую с проектом (например, инженерно-технический и производственный отделы) или являются сервисными отделами (например, бухгалтерия и отдел кадров). Таким образом, позиция менеджера проекта не должна ущемляться тем, что его положение в организации ниже, чем положение менеджера отдела в частности и в общем.
Желательно, чтобы организационный статус менеджера проекта в производственной компании был на уровне, по меньшей мере, равном положению менеджеров отделов компании. Эта точка зрения подкрепляется дополнительными аргументами, когда приходит понимание, что назначенный сотрудник скорее всего будет контролировать работу субподрядчиков и (после того, как маркетинговый отдел закончит оформление зака
за) представлять компанию перед заказчиком. В действительности менеджер проекта является весьма существенной частью корпоративного имиджа компании перед внешним миром. 
<< | >>
Источник: Локк Д.. Основы Управления Проектами. 2004

Еще по теме Сам менеджер проекта :

  1. Закрытие проекта 
  2. Менеджер — профессиональный управляющий Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  3. Торговая точка «Сделай сам»
  4. КАЖДЫЙ РЕШАЕТ САМ
  5. Пример 4. Портфель, выполненный на саМ- опционах. 1 млн из 30 тыс. за 13 месяцев
  6. ЧТОБЫ НАСТРОИТЬСЯ НА САМ РЫНОК, ВЫ ДОЛЖНЫ СДЕЛАТЬ МЕНЕЕ СТРОГИМИ СВОИ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ.
  7. Звонок Одноминутному Менеджеру
  8. «Величина» спроса и «сам» спрос
  9. Урок 2 ЛЮБОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ МОЖЕТ ВЫЗВАТЬ ВОЗРАЖЕНИЯ НЕЗАВИСИМО ОТ ЕГО ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ; ХОРОШИЕ ТОРГОВЫЕ АГЕНТЫ СОЗДАЮТ ТАКИЕ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ КЛИЕНТ САМ ЖАЖДЕТ КУПИТЬ, НЕСМОТРЯ НА ЛЮБЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ
  10. Вы — генеральный менеджер
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -