Организация

  У каждой компании есть свои идеи о том, как организовать себя и свою работу. Существует высокая вероятность того, что если сравнить три компании, которые занимаются похожим бизнесом, то мы увидим три различные организационные структуры.
Более того, все три компании метут быть одинаково успешны, следовательно, не всегда можно безошибочно и определенно сказать, что какое-либо организационное решение является самым лучшим.
Таким образом, в этой главе невозможно однозначно описать, какую организационную структуру должен иметь каждый проект. Наоборот, глава начинается с перечисления некоторых качеств, которые являются основополагающими д ля успешной организации. Затем в главе описываются некоторые возможные варианты организации, свойственные им преимущества и недостатки.
Изложенные аргументы будут чисто теоретическими для многих менеджеров проекта, поскольку людей назначают на должности в рамках уже существующей организации и у них нет власти и полномочий, чтобы сделать какие-либо изменения. Эта глава скорее ориентирована на более высший менеджмент.
Успешная организация и коммуникации внутри нее
В успешно действующей организации проследят за тем, чтобы существовали четко ограниченные полномочия и чтобы каждый участник проекта знал, что он или она должны делать для обеспечения успеха проекта. Это часть концепции по информированию, осуществляемая руководством и являющаяся основной для мотивации штата сотрудников. Работа с хорошо мотивированной группой может быть сплошным удовольствием. Пло

хо информированная группа, в которой нечетко распределены обязанности и неоднозначные уровни статуса и полномочий, вероятнее всего плохо мотивирована. Работа с такой группой является сплошным разочарованием, поскольку процесс получения результата происходит медленно и требует больших затрат.
Хорошо налаженный руководством процесс информирования обеспечивает соответствующую обратную связь по всей организации. Такое положение вещей позволяет управлять прогрессом, а каждому участнику иметь возможность докладывать о возникающих трудностях исполнительному руководству и получать рекомендации от специалистов-экспертов по техническим и коммерческим проблемам.
Команды по проекту в сравнении с функциональными группами или организациями матричного типа
Представьте компанию, которая готова взяться за свой первый проект. Имеется компетентный менеджер проекта, но эта фирма никогда раньше не занималась реализацией сложной программы капиталовложений и теперь ей необходимо создать наиболее подходящую организацию. Если бы поинтересовались мнением менеджера проекта, он или она моментально оказались бы перед проблемой, которая часто порождает противоречие: Следует ли компании определить всех ключевых сотрудников, которые предположительно будут работать на проекте, под прямое руководство менеджера по проекту; т. е. менеджера попросят управлять командой по проекту созданной для достижения определенной цели?
Или, в альтернативе: Не будет ли лучше, если менеджер проекта будет выполнять исключительно функциональную роль? Он или она по-прежнему будет отвечать за весь проект, но у него или у нее не будет полномочий руководить рабочей силой. Вместо этого менеджер будет координировать работу специализированных групп и отделов, каждый из которыхподотчетен своему отдельному линейному менеджеру внутри компании или более широкой организации.

РУКОВОДСТВО \
X
src="/files/uch_group37/uch_pgroup129/uch_uch654/image/1.jpg" alt="Организация команды по проекту" />
Организация команды по проекту
Рисунок 3.1 показывает организационную структуру команды по проекту, которая могла бы быть создана для выполнения всех работ, необходимых для планирования процессов и потоков реагентов, спецификации и покупки завода и оборудования, проектирования зданий и других объектов для завода по химическому обогащению. Это команда, которая была специально создана для этой цели. Менеджер проекта осуществляет непосредственное руководство, имея абсолютные полномочия давать распоряжения всем участникам проекта для того, чтобы проект достиг поставленных целей.
Когда проект будет закончен, у команды и ее менеджера проекта не будет больше цели. По мере того, как заканчиваются различные этапы проекта, команда будет постепенно уменьшаться в размере до тех пор, пока ее окончательно не расформируют после окончания всего проекта.
Функциональная или матричная организация
Рисунок 3.2 показывает другую организационную структуру, которая также могла бы поработать над проектом по химическому заводу. Однако в этом случае нет специально созданной команды по проекту. Наоборот, постоянные группы людей организованы в соответствии с их специальными знаниями или навыками. В любом проекте, который осуществляет фирма с такой функциональной или матричной организационной структурой, есть свой менеджер проекта. Но все эти менеджеры проектов черпают рабочую силу и другие ресурсы все в тех же группах специалистов. Влияние любого менеджера проекта чисто функциональное; люди в этих группах специалистов по-прежнему несут административную ответственность перед своим непосредственным линейным менеджером.
Двойником примера по химическому заводу является пример производственного проекта на рис. 3.3. Этот пример также демонстрирует несколько проектов, руководство которыми носило функциональный характер внутри организации матричного типа.

I РУКОНОДСТРО КОМПАНИИ | ДИРЕКТОР ПРОЕКТОВ |

Схема отражает компанию, организованную по функциональному признаку для выполнения проектов по капиталовложениям. Если бы эта компания реализовывала проект по заводу химического обогащения (рис. 3.1), то она не стала бы создавать специальную команду, а наоборот, распределила бы задания между группами специалистов. Назначенный менеджер проекта был бы в ответе за распределение и координацию работы, при этом у него не было бы никаких линейных полномочий, распространяющихся на членов этих групп. Ясно, что цепочки инстанций запутаны и некоторые работники любой группы оказываются в ситуации, когда они несут ответственность перед своим непосредственным шефом плюс дополнительную ответственность перед менеджером проекта по некоторым аспектам своей работы.

Организационная структура для реализации нескольких проектов одновременно в производственной компании Рис. 3.3 Организационная структура для реализации нескольких проектов одновременно в производственной компании
Производственная компания реализует несколько проектов (здесь показаны проекты А, В и С). Между всеми проектами необходимо разделить все обычные ресурсы компании - технический, производственный и административный департаменты. Каждый менеджер проекта выполняет функциональную роль, координирует свой собственный проект. Однако он (или она) должен полагаться на сотрудничество линейных менеджеров департаментов, чтобы задания по проекту выполнялись, несмотря на другие приоритеты по работе.

Какой тип организационной структуры лучше?
У команды по проекту есть преимущество, которое заключается в том, что она нацелена на выполнение одной задачи - успешное завершение проекта. Команда может быть абсолютно автономной. Она полагается на свои собственные ресурсы. Она не переживает конфликт приоритетов в результате многочисленных требований по разным проектам, которые стремятся первыми заполучить общие (разделенные) ресурсы.
Много сказано и написано о том, как важно, чтобы люди, работающие на проекте, чувствовали себя мотивированными. Одной из важнейших сторон мотивации является формирование духа команды, когда все члены команды стремятся к достижению общих целей. Безусловно, сформировать командный дух гораздо легче в уже существующей команде по проекту по сравнению с ситуацией, когда люди рассеяны по всей организации матричного типа и должны работать по многим проектам.
Если выполняется работа По правительственному военному контракту или любому другому контракту, который требует секретности или конфиденциальности, то организация команды по проекту помогает компании сохранять всю работу и информацию закрытой и секретной.
Небольшие подгруппы специалистов, сформированные для выполнения различных задач в рамках работы над проектом, оказываются слишком маленькими, чтобы допустить достаточную заменяемость рабочей силы и других ресурсов, если только проект не является очень большим. Например, если на каком-либо производстве, где работают 100 человек по разным проектам, несколько работников заболеют, то это может стать причиной определенного перераспределения заданий, но не обернется катастрофой. Напротив, если была создана команда по проекту, в которую входит независимая производственная группа примерно из шести человек, то заболевание гриппом трех из них могло бы стать серьезной проблемой.
Отсутствие гибкости у маленьких групп можно более наглядно увидеть на примере некоторых особенных административных и специальных рабочих подразделений, где зачастую гораздо труднее, если не невозможно, исправлять ситуацию с помощью временных сотрудников, когда извещение о необходимости таковых пришло незадолго до этого. В случае производственного проекта вполне возможно, что за все покупки или за контроль над производством в рамках проекта будет отвечать только один или два человека; на самом деле в небольших командах по проекту нередки случаи, когда на одного человека возлагают ответственность за оба вида деятельности.
С развитием ситуации судьба проекта все больше зависит от способностей и здоровья всего одного человека, который становится исключительно важной персоной.
4-2016

Давайте снова вернемся к нашему примеру проекта по химическому заводу. Предположим, что ответственная за проект компания нанимает десять инженеров-строителей. Если в этой компании действует матричная структура, то эти инженеры будут работать вместе в одном департаменте под руководством своего главного инженера, а их работа будет распределяться по необходимости по различным проектам (рис. 3.2). В случае с командой по проекту (рис. 3.1) для небольшого проекта может понадобиться только один инженер-строитель, чье незапланированное отсутствие по какой-либо причине может обернуться катастрофой.
Еще один минус. Инженеры, работающие в маленьких командах по проекту, лишены преимуществ от работы в отделе вместе с коллегами, имеющими такую же специальность; а именно, у них нет возможности обсуждать технические проблемы с такими же, как они, специалистами и черпать ценную информацию из общего технического и профессионального опыта плюс имеющихся на сегодня знаний в этой области, которые накапливаются в таких отделах.
Даже если проект достаточно большого размера, чтобы оправдать создание эксклюзивной команды, вполне возможно, что удастся преодолеть не все проблемы, связанные с координацией проекта. Зачастую возникает ситуация, когда невозможно собрать всех участников проекта под одной крышей или даже в одном районе. И хотя организационная структура компании может быть логичной и идеальной для выполнения проекта, вполне возможна общая нехватка координации между функциональными подразделениями.
Вместо того, чтобы управлять собственно проектом, менеджер проекта может потратить основную часть своего времени на улаживание различных проблем, таких, как технические трудности или отношения с профсоюзами, и решение других вопросов линейного управления.
Организация типа команды по проекту имеет одну проблему - это ответ на вопрос, что произойдет, когда проект подойдет к концу. Если команду расформировывают, члены команды могут серьезно переживать уход, вплоть до проявления травматических симптомов. Организационные изменения, влекущие изменения ролей, обычно приносят проблемы, связанные с неудовлетворенностью, соперничество и обеспокоенность карьерой.
Другой возможный минус заключается в том, что после предполагаемого завершения проекта могут возникнуть какие-либо серьезные проблемы по поводу проекта, и тогда для удовлетворения клиента и исправления ситуации потребуется помощь и внимание со стороны инженеров команды по проекту. Если команды уже больше не существует а инженеры, которые разрабатывали проект, ушли, ситуация из неловкой может перерасти в ужасающую.

С другой стороны, вариант матричной структуры позволяет организовать функциональные группы специалистов, чья жизнь «вечна» независимо от длительности каждого отдельно взятого проекта. Эта продолжительность работы позволяет постепенно накапливать знания и опыт. Навыки специалистов оказываютсяусиленными. Объединение навыков обеспечивает гибкость при использовании ресурсов. Каждый член любой группы специалистов обладает относительно стабильной базой для занятости (при условии, что книга заказов полна). Имеется явная возможность для роста по специальности до уровня главного инженера. Каждый член группы может соревноваться со своими коллегами за более высокие должности в группе, поскольку в долгосрочной перспективе вакансии появляются. Главный инженер или другой инженер по той же специальности в рамках стабильной группы оценивает деятельность каждого работника, дает рекомендации по повышению зарплаты или получению других пособий, а следовательно, можно с большей уверенностью сказать, что оценка деятельности справедлива и, соответственно, работник доволен. Для инженера, работающего самостоятельно в многопрофильной команде по проекту, таких возможностей нет.
У матричной структуры есть свои характерные недостатки. Не самый маленький из них - это ответственность и перед линейным менеджером и перед менеджером по проекту каждого члена группы (см. рис. 3.2).
Без сомнения, можно и дальше находить аргументы этих двух организационных структур. Некоторые «за» и «против» из них представлены на рис. 3.4. Общее же правило (хотя в этой области опасно обобщать) такое - крупные проекты, рассчитанные на длительный период, вероятно, выгадают от создания команд по проекту. Функциональные структуры лучше для компаний, которые работают по нескольким небольшим проектам, где необходимое количество ресурсов и сроки выполнения работы не слишком велики.

ХАРАКТЕРИСТИКА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА

КОМАНДА

МАТРИЦА

Максимальные полномочия менеджера проекта

у/


Отсутствие дублирующегося или двусмысленного подчинения

у/


Максимальное мотивирование сотрудников по достижению сложных целей по срокам и расходам

у/


Высокая безопасность: когда информация не должна выходить за пределы с помощью ограничения работы по проекту на безопасной территории с помощью ограничения общего количества сотрудников, которым нужно знать о работе

у/
у/


Наиболее гибкое использование всех сотрудников компании


у/

Наиболее вероятное наличие (в рамках всей компании) экспертов, обладающих редкими навыками


у/

Крупный проект, в котором задействовано много людей на длительный срок

у/


Несколько проектов, для каждого нужно немного людей на короткий срок


у/

Мотивирование каждого сотрудника, касающееся построения карьеры, - с помощью создания позиций по выполнению более ответственной работы (возможности для роста) для специалистов (например, электротехников)


у/

Мотивирование каждого сотрудника, касающееся построения карьеры, - с помощью постоянной структуры управления, которая дает менеджерам время оценить деятельность каждого сотрудника, дать наставления и обеспечить справедливую награду


у/

Обеспечение консультаций или услуг строителям на площадке; а также консультации и услуги клиентам после продажи, когда работы по проекту завершены (что может оказаться слишком проблематичным, если команда уже распущена)


у/

Организация банка информации, где хранится накопленный опыт, который можно будет использовать в следующих проектах


у/


Рис. 3.4 Команда по проекту в сравнении с матричной структурой




I
3




Гибридный вариант
Иногда компании принимают решение о создании гибридной организационной структуры, в принципе работая как матричная организация, но создавая команды по некоторым проектам, когда возникает такая необходимость.
Пример такой организации показан на рис. 3.5. В принципе она организована по матричному типу и имеет группы специалистов, которые подчиняются своим профильным высококвалифицированным и опытным главным инженерам. В группе управления проектом есть и менеджеры проекта и инженеры проекта, которые черпают ресурсы в группах специалистов для работ по большинству проектов, которые требуют хороших инженерных навыков и экспертного мнения.
Однако если появляется проект, для которого преимущественно необходим лишь один набор специальных навыков, то компания может назначить менеджера проекта из соответствующей группы специалистов. Он будет управлять командой, составленной из сотрудников этой группы. Например, проект по установке нового электрического генератора на действующем заводе может быть расценен как проект, который полностью под силу команде, составленной из сотрудников электромеханического отдела. Подобным образом проект по мелиорации земли может быть передан исключительно инженерно-строительной группе, которая организует свою внутреннюю команду по проекту под руководством инженера по строительству, выступающего как менеджер проекта.
Вариант гибридной организации возникает тогда, когда компания обычно работает по проекту, используя матричную структуру, но организовывает отдельную автономную команду, если только размер проекта и объем работ по нему оправдывают такой ход. 
<< | >>
Источник: Локк Д.. Основы Управления Проектами. 2004

Еще по теме Организация:

  1. Глава 10. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
  2. СУР-анализ в некоммерческих организациях к организациях в сфере услуг
  3. 2.7. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита
  4. Перечень документов, подлежащих утверждению кредитной организацией для организации кассовой работы
  5. Законы организации производственных процессов и возможности оптимизации организации материальных потоков в пространстве и во времени
  6. Перечень основных документов, подлежащих утверждению кредитной организацией для организации бухгалтерского учета
  7. 6. Организация внешнего банковского аудита. Технология аудиторской проверки кредитной организации.
  8. 6.2. Организация и порядок работы временной администрации при ограничении полномочий исполнительных органов кредитной организации
  9. Анализ вариантов организации бизнеса Организация нового предприятия
  10. 6.3. Организация и порядок работы временной администрации при приостановлении полномочий исполнительных органов кредитной организации
  11. 2.2. Управление инвестициями финансовыми аналитиками организации в целях их наибольшей эффективности и улучшения экономических показателей деятельности организации
  12. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕВИЗИЙ и проверок ОРГАНИЗАЦИЙ и предприятий
  13. Глава 8. Анализ ресурсных потоков при организации инвестиционной инфраструктуры и развитии инвестиционного потенциала строительной организации
  14. Глава 5. Организация как феномен Глава 6. Жизненные стадии и циклы организации
  15. 2.1. Организация и учет кассовых операций Организация кассовой работы на предприятиях и в банках
  16. Характеристика финансовых результатов организации Финансовые результаты организации отражаются рядом показателей, каждый из которых имеет свое значение при анализе.
  17. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  18. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  19. Приказ Минфина РФ от 16 мая 2000 г. № 50н «Об утверждении Положения о выдаче разрешений страховым организациям с иностранными инвестициями и Положения о порядке расчета размера (квоты) участия иностранного капитала в уставных капиталах страховых организаций»
  20. Организация и учет депозитных операций Общие вопросы организации депозитных операций
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -