Метод простого анализа исполнения для инженерного проектирования


Большинство проектов начинают свою жизнь в конструкторском бюро. Последующие примеры анализа исполнения в этой главе могут быть просто взяты из этой области, поскольку они отображают все основные прин-

Описание основного этапа

Заплани

Бюджет

Факти

Фактичес


рованное

(ф.
ст.)

ческое

кие


кол-во


Кол-во

расходы


недель


недель

(ф. ст.)

0. Разрешение на реализацию проекта

0

0

0

0

1. Утверждение дизайна проекта

8

4 000

9

4 500

2. Разработка проекта здания

14

8 000

16

9 000

3. Выполнение чертежей, бытовое обеспечение 18

6 000

20

9 000

4. Закладка фундамента

25

5 000

25

5 000

5. Возведение стен

29

12 000

32

15 000

6. Устройство дверей и окон

30

7 000

33

7 000

7. Устройство водонепроницаемой кровли

36

17 000

35

15 000

8. Доставка комплектующих на место

38

12 000



9. Электро- и сантехмонтаж

43

6 000



10. Монтаж конструкций

45

10 000



11. Уборка стройплощадки

50

2 000


/>12. Отделочные работы, завершение работ
52

10 000




Рис. 10.1 Таблица выполнения работ по основным этапам в рамках строительного проекта на 35-ю неделю
ципы этого метода. Наиболее легкий способ заключается в том, чтобы определить необходимое количество чертежей и спецификаций, поделить полученную цифру на количество фактически подготовленных документов, умножить результат на 100, а полученный результат объявить как процент выполнения работ по дизайну.
Хотя многие компании и используют этот метод, он, на самом деле, дает весьма приблизительные результаты, поскольку не учитывает все необходимые концептуальные работы и предполагает, что усилия, затраченные на разработку одного конкретного чертежа, равнозначны усилиям, необходимым для создания любого другого чертежа. С другой стороны, в ограниченном числе случаев можно использовать этот метод, например для отдела, занимающегося выполнением большого числа схем электрического тока, системами трубных разводок и схемами измерительного оборудования.
Более детальный анализ достигнутого
В большинстве компаний более детальный анализ достижений не входит в стандартную практику бухучета и процедуры управления развитием проекта. Его можно рассматривать как отсутствующее связующее звено
13—2016




между контролем над расходами и отчетом о расходах. Анализ зависит от наличия развитой системы планирования и контроля и включает в себя следующее: детальную структуру дробления работы соответствующую детальную систему кодов затрат своевременный и тщательный сбор информации о расходах и отчет о них метод контроля и количественного определения объемов выполненных работ, включая незаконченную работу.
Весь процесс нацелен на сравнение фактических расходов, понесенных в результате выполнения отдельных тщательно выделяемых комплексов работ, с запланированными в бюджете расходами на выполнение того же объема работ. Результат используется для определения коэффициента эффективности, который показывает, какую стоимость (другими словами, заработанная стоимость) составляет фактически выполненная работа на каждые затраченные 100 фунтов стерлингов. Если все в соответствии с целью, коэффициент составляет 100%. Если заработанная стоимость составила всего 80 фунтов стерлингов на каждые затраченные 100 фунтов стерлингов, то коэффициент эффективности равен 80%. Полученный результат может быть использован д ля прогнозирования вероятных результатов по всему проекту.
Понятие заработанной стоимости
Определение заработанной стоимости требует более тщательной подготовки и более подробных подсчетов, чем какой-либо другой метод, но его преимущество заключается в том, что он показывает тенденцию развития проекта на более раннем этапе.
Снова возьмем для примера инженерное проектирование и предположим, что группу технологов попросили создать дизайн проекта, что составляет 200 отдельных операций по дизайну. Общий бюджет департамента, полученный путем суммирования оцениваемой стоимости по каждому виду работ, составляет 10 000 человекочасов; при этом оцениваемое время на выполнение отдельных операций варьирует от 5 до 350 человекочасов.
Теперь представим, что выполнение проекта растянуто на многие месяцы. Достигнута точка, когда на дизайн потрачены 5 000 человекочасов (т. е. половина бюджета). Можно предположить, что если потрачена половина бюджета, то выполнена по крайней мере половина работы. Другими словами, выполнение по проекту составляет 50%. Безусловно, нельзя это
утверждать голословно. Нет никаких гарантий, что стоимость работ была изначально правильно подсчитана и что работы выполнялись в строгом соответствии с планом. Тем не менее менеджер проекта захочет знать, какой процент выполнения работ был достигнут при таких затратах.
Невозможно пытаться оценить подобную сложную ситуацию без детальной разбивки работ и операций, а также соответствующей оцениваемой стоимости и бюджета. Бюджет каждого задания можно назвать «стоимость работ» соответствующей задачи. Хотя в данном примере используются человекочасы, стоимость работ по заданию может быть выражена в любых других единицах измерения при условии, что эти единицы измерения используются во всех расчетах по проекту.
По каждой выполненной задаче списывается соответствующее количество человекочасов, которые суммируются и составляют количество человекочасов по выполненным работам. Это и есть заработанная стоимость. При этом необходимо помнить, что при таком подсчете используются оцениваемые или забюджетированные количественные показатели, что не имеет ничего общего с количеством человекочасов, фактически израсходованных на данном этапе.
Необходимо также упомянуть о таком нюансе, связанном с уже выполненной работой, как незаконченные операции. Но на этом мы остановимся позже.
Соотношение заработанной стоимости и соответствующих затрат
В любой момент времени текущее значение заработанной стоимости можно сравнить с общим бюджетом проекта. Такое сравнение позволяет подсчитать коэффициент исполнения проекта.
Заработанная стоимость (человекочасы) х100
Коэффициент исполнения =
Общее количество человекочасов
по бюджету
Этот процесс не так сложен, как кажется на первый взгляд. Его можно совместить с процессом внесения новых данных в сетевой график проекта (см. Плаву 12), так как для этой задачи также необходим контроль исполнения работ и отчет о завершении каждой операции.
Теперь можно посмотреть, как этот метод будет работать в департаменте инженерного проектирования на проекте, взятом нами в качестве примера. Первый приблизительный результат можно получить, подсчитав все
оцениваемые затраты на выполнение операций, которые полностью закончены. Предположим, что завершено 80 операций; затраты именно на эти операции оцениваются в 4500 человекочасов.
Это можно расценивать как реальную «заработанную стоимость» 4500 человекочасов; учитывая, что весь бюджет департамента для этого проекта составляет 10 000 человекочасов, коэффициент исполнения получается равным 45%.
Теперь перейдем к вопросу о фактических затратах на выполнение этих операций. Эти данные технический менеджер проекта регулярно получает от бухгалтерии, а она берет данные для отчета из анализа часов, разнесенных по кодам затрат на соответствующие операции в ежедневных или (что более вероятно) еженедельных актах учета времени. Предположим, что было обозначено 5000 человекочасов. Необходимо также проследить за тем, чтобы эти данные о фактических затратах были представлены на тот же момент времени, что и проверка выполненных работ.
Учет незаконченных работ
На первый взгляд затраты в 5000 человекочасов по сравнению с заработанной стоимостью в 4500 указывают на перерасход бюджета. Однако значительная сумма дополнительных затрат на исполнение связана с незаконченными работами. Поэтому первоначальная оценка в размере 45% скорее всего занижена. Ее необходимо пересмотреть, учитывая незаконченные работы.
Для оценки заработанной стоимости незаконченных работ берут составленный в процентах отчет об исполнении всех работ, которые еще не являются законченными, но к которым приступили до дня сбора информации по оценке. Затем соответствующие доли оцениваемых значений по всем этим операциям добавляются к значению заработанной стоимости уже завершенных работ, что дает более точную картину исполнения проекта. />Оценка незаконченных работ будет неизбежно менее точной, чем оценка уже завершенных работ, поскольку это всего лишь предположения, и скорее субъективные, чем объективные. Тем не менее вследствие того, что незаконченные работы составляют лишь небольшую часть всех работ по проекту, ошибка при их оценке размывается большей по значению и более точной оценкой работ, которые уже точно закончены.
Несомненно, такая предпосылка не будет вполне закономерна для краткосрочных проектов или на начальном этапе развития любого проекта, когда соотношение объема незаконченных работ к объему уже завершенных работ может быть выше. Если из-за недостаточного дробления работы отдельные операции проекта являются большими, то опять же в общем объеме незаконченные работы могут иметь большую долю, поскольку на отделение завершенных операций потребуется намного больше времени.

Если в рассматриваемом нами примере оцениваемая стоимость исполнения незаконченных работ составляет400 человекочасов, то общий показатель исполнения по департаменту увеличивается с 4500 человекочасов до 4900 (то есть с 45% до 49%). Таким образом, на текущий момент перерасход по дизайну составляет не 500 человекочасов, как было подсчитано раньше, а всего 100 человекочасов.
Даже если погрешность оценки стоимости незаконченных работ составляет ± 50%, влияние на общий результат составит лишь ± 200:4900, или ± 4%.
Таким образом, можно с достаточной степенью уверенности заявить, что в данном примере на момент подсчета выполнено уже 49% всех работ по инженерному проектированию.
Прогнозирование расходов до завершения проекта
Имея собранную или полученную на текущий момент информацию, можно начать процесс простой линейной экстраполяции, чтобы спрогнозировать общие затраты департамента к моменту завершения проекта. Имеющаяся на текущий момент информация:
5000 человекочасы, которые были потрачены 4900 человекочасы - заработанная стоимость 10000 человекочасы - общая изначальная оценка департамента (бюджет)
При условии, что общий темп исполнения не изменится, прогнозируемые общие затраты департамента к моменту завершения проекта составят:
5000
              х 10 000 = 10 204 человекочаса
4900
Это значение, конечно, следует округлить до 10 200человекочасов, поскольку степень неточности не выходит за пределы трех значимых цифр.
Если выразить это более общими терминами, то прогнозируемые общие затраты до завершения проекта рассчитываются по формуле:
Фактически потраченные часы х соответствующая оценка расхода времени Заработанная стоимость (выраженная в человекочасах)

Если результаты прогнозирования оказались неутешительными
Предположим, что фактически потраченные часы значительно превысили заработанную стоимость и в результате по прогнозу общие расходы намного превышают плановые.
Во-первых, необходимо заметить, что менеджер проекта должен быть благодарен этому методу за то, что он позволяет определить проблемы проекта на ранней стадии их появления. Можно найти выход из самой безнадежной ситуации приусловии, что соответствующие меры были приняты вовремя.
Более строгий контроль за изменениями должен помочь сократить излишние затраты и сохранить запланированный бюджет проекта. Когда в в проект вносятся изменения по просьбе клиента, последний выделяет соответствующие средства для их реализации, следовательно, бюджет будет соответствующим образом изменен; все другие пред лагаемые изменения должны быть тщательно изучены, прежде чем они будут одобрены. Лишь существенные нефинансируемые изменения могут быть разрешены. Контроль за изменениями является неотъемлемой частью процесса управления проектом и описан в Diaee 11.
При тающих средствах по бюджету должны быть увеличены требования к отдельным работникам. Этого можно достичь лишь при условии хорошо налаженной системы коммуникации, объяснения всем участникам, какова ситуация, что от них ожидается и почему. Крайне важно заручиться их абсолютной поддержкой. Менеджеру проекта наиболее просто этого добиться в организации типа команды по проекту. При наличии матричной структуры менеджер проекта должен действовать через менеджеров всех задействованных департаментов, чтобы объяснить работникам по проекту ситуацию и добиться желаемой степени их мотивации.
Производительность работников может быть значительно увеличена путем определения кратко- и среднесрочных целей и задач, которые всегда должны поддаваться количественному определению. Это даст возможность оценивать результаты объективно, а не субъективно, снимет любые обвинения в пристрастности или предубеждениях при оценке результатов работы и позволит работникам самостоятельно контролировать выполнение ими своих задач.
В контексте проекта эти личные цели каждого работника должны быть приравнены (с помощью структуры дробления работы) к задачам всего проекта по срокам, расходам и исполнению. Все три показателя идут рука об руку; если работа выполнена в срок, наверняка будет достигнута поставленная цель по сумме расходов. Несмотря на то, что все цели должны быть определены на начальном этапе развития проекта, они могут быть пере
смотрены в случае возникновения проблем и если бюджет проекта окажется под угрозой. Тем не менее необходимо ставить реальные цели и задачи.
Если, несмотря на все предпринятые усилия, угроза значительного перерасхода по бюджету все еще остается, всегда имеется возможность пополнить казну проекта из его первоначального источника - у заказчика. Этот подвиг можно совершить, начав переговоры по изменению фиксированной цены при первой же подвернувшейся возможности. Причинами для нового обсуждения мотут послужить, например, значительные изменения, внесенные в проект по просьбе клиента, или влияние экономических факторов, которые подрядчик не может контролировать. Если такой маневр не удастся, можно назначить весьма завышенную цену за более мелкие изменения или запасные части в рамках проекта, что в определенной степени компенсирует потери или низкую доходность на отдельных этапах проекта. Также необходимо проследить за тем, чтобы любой предмет, который в соответствии с контрактом может быть предъявлен заказчику в качестве расходов на возмещение, был должным образом предъявлен.
Помните, что без анализа исполнения проекта, предупреждение о перерасходе средств по бюджету может быть получено слишком поздно для того, чтобы что-то сделать для исправления ситуации. Менеджер проекта должен постоянно отслеживать и анализировать тенденции изменения расходов, а не просто изучать отчеты о фактических расходах. Когда результаты прогнозирования печальны, отчаяние - не лучший выход. Намного полезней тщательно переоценить оставшиеся работы по проекту и проанализировать все возможности восстановления изначальных целей по получению прибыли от проекта. 
<< | >>
Источник: Локк Д.. Основы Управления Проектами. 2004

Еще по теме Метод простого анализа исполнения для инженерного проектирования:

  1. § 6.1. НАХОЖДЕНИЕ ЭКВИВАЛЕНТНОЙ ПРОСТОЙ ПРОЦЕНТНОЙ СТАВКИ ДЛЯ ПРОСТОЙ УЧЕТНОЙ СТАВКИ
  2. 29.1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
  3. Предаварийные ситуации. Базы данных и предаварийные ситуации. Простые методы определения опасностей HAZID. Анализ “что произойдет, если”. Карты контроля безопасности.
  4. 4.2. Методы и подходы инвестиционного проектирования
  5. Новое системное проектирование и используемые методы
  6. 2.1. Проектирование: принципы и методы создания АИС
  7. Проектирование: принципы и методы создания АИС
  8. 24.7. Методы теории состязательных рынков, предназначенные для анализа отраслевой структуры
  9. 1.3. Синтез и анализ в инвестиционном проектировании
  10. ПРОСТОЙ МЕТОД ТОРГОВЛИ
  11. 2. Методы простой калькуляции
  12. Простые методы управления
  13. Раздел 3. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА В ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ
  14. 18.2. Методы щенки исполнения
  15. 4.18. Метод Конвергенции-Дивергенции: проще простого!
  16. Пути внедрения «простых» методов управления
  17. § 5.4. НАХОЖДЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПРОСТОЙ РЕНТЫ
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -