<<
>>

Краткий обзор методологии

 

ИТ-служба — партнер по бизнесу или «агент влияния»?

Эта глава посвящена применению проектного управления в ИТ-инду- стрии. Но рассматривать мы будем не деятельность разработчиков программного обеспечения, поставщиков оборудования и системных интеграторов, а ИТ-проекты с позиции заказчика, т.

е. компании, в интересах которой эти проекты реализуются. Прежде всего нас интересует роль в этих проектах ИТ-службы компании.

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба становится одним из ключевых подразделений компании, которые фактически несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как «агент влияния» ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правильное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проек- тов, и, более широко, ИТ-службы.

Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, является корпоративная стратегия, которая устанавливает основные приоритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этих приоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стратегические установки определяют все существенные параметры функционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ.

Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании — уровень целепо- лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рассмотрим эти уровни подробнее.

Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы

Совокупность целей и задач ИТ-службы составляет функциональную стратегию компании в области ИТ, которая развивает и дополняет корпоративную стратегию в части, касающейся ИТ.

Таким образом, отправной точкой для формализации деятельности ИТ-службы является корпоративная стратегия компании, в которой должны присутствовать цели, достижение которых возможно только (или преимущественно) с использованием ИТ. Именно это позволяет обоснованно формировать цели и задачи ИТ-службы, объемы ее работ и требования к результатам. Примеры подобных целей рассмотрены в разделе 7.2 (см. табл. 7.4).

Следующим шагом является построение функциональной стратегии ИТ-службы, содержащей как цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, так и специфические цели развития ИТ.

В этой стратегии должны быть отражены две формы деятельности ИТ-службы — проекты по развитию ИТ-инфраструктуры компании и процессы оказания ИТ-услуг внутренним клиентам. Проектная форма деятельности ИТ-службы, как правило, регламентируется стандартами в области разработки и внедрения информационных систем (ГОСТ 34

[1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регулироваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности.

В общем виде обе эти формы деятельности описываются принципами CobIT Framework [3] и связанными с ними процессами ITIL. В соответствии с ними формирование целей ИТ-службы определяется оценками ее деятельности со стороны клиентов.

Можно выделить три основные группы клиентов и соответствующие их интересам цели ИТ-службы (см. рис. 7.2): Высшие менеджеры заинтересованы в повышении управляемости предприятия. Интерес менеджеров среднего звена связан с обеспеченностью предприятия эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач. Наконец, все сотрудники предприятия заинтересованы в удовлетворительной работе ИТ.

Цели и задачи в области развития ИТ должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности

Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ

Вклад ИТ в общий финансовый ** результат

Обеспечить
предприятие
Повысить эффективными
управляемость и надежными
предприятия инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач

i

Обеспечить удовлетворенность персонала работой ИТ-службы

О

Внутренний клиент — высшие менеджеры предприятия

Внутренний клиент — менеджеры среднего звена

Внутренний клиент персонал предприятия

Стратегическая марта ИТ-службы

Цели верхнего уровня (клиентские цели) детализируются по нескольким областям, в рамках которых осуществляются конкретные мероприятия по развитию ИТ и обслуживанию клиентов.

Это, прежде всего, области, определяемые принципами CobIT Framework, — планирование и организация ИТ, приобретение и внедрение ИТ, сопровождение и поддержка ИТ, мониторинг ИТ.

Рассмотрим эти области более подробно и выделим те процессы, в которых применяются или могут применяться методы управления проектами.

Планирование и организация ИТ (группа ПО) включает процессы определения стратегического плана развития ИТ, отвечающего биз- нес-требованиям и обеспечивающего оптимальный баланс функциональных возможностей, качества и стоимости ИТ. Реализация стратегических замыслов должна быть спланирована, согласована и поддержана соответствующей организационной и ИТ-инфраструктурой.

Процессы группы ПО должны включаться в общекорпоративный контур стратегического управления в той его части, которая относится к стратегическому менеджменту проектов (в данном случае — ИТ-про- ектов). Необходимо отметить, что помимо объективных стратегических показателей при планировании и организации ИТ-проектов очень сильна политическая составляющая как следствие реакции отдельных влиятельных людей и группировок на предполагаемые результаты проектов, которые не соответствуют их личным целям.

Проектирование и внедрение ИТ (группа ПВ) включает процессы идентификации, разработки и/или приобретения ИТ-решений, предлагающих эффективные методы удовлетворения требований клиентов. ИТ-решения должны быть внедрены и интегрированы в бизнес-процессы.

Соответствующая деятельность реализуется в форме традиционных проектов, в которых ИТ-служба играет роль заказчика и координатора проекта.

Эксплуатация и сопровождение ИТ (группа ЭС) включает процессы обработки данных прикладными системами, предоставление требуемых информационных сервисов, обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение и техническую поддержку.

Мониторинг ИТ (группа М) включает процессы надзора на регулярной основе за процессами управления ИТ, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов.

Цели, направленные на улучшение основных процессов деятельности ИТ-службы, дополняются целями, связанными с достижением позитивных изменений в деловых и личных качествах, компетентности, квалификации, заинтересованности сотрудников этого подразделения.

В таблице 7.1 приведен возможный вариант стратегической карты ИТ-службы, в которой для каждой цели дана ссылка на соответствующую ей группу процессов Cob IT (в скобках).

Ключевые показатели деятельности ИТ-службы

На следующем этапе для каждой цели, включенной в стратегическую карту, разрабатываются один или несколько показателей, позволяющих оценить степень достижения соответствующей цели, а также совокупность стратегических инициатив, позволяющих вывести значения этих показателей на запланированный уровень.

При этом сами эти показатели часто становятся критериями оценки качества оказания ИТ-услуг и входят в соглашения о качестве предоставляемых услуг. В то же время совокупность стратегических инициатив используется для формирования портфеля ИТ-проектов, а сбалансированная система показателей — как система критериев, позволяющих оптимизировать этот портфель в первую очередь с точки эре имя достижения стратегических целей организации.

Приведем примеры некоторых важных показателей деятельности ИТ-службы, которые непосредственно относятся именно к реализации ИТ-проектов.

Как партнер по бизнесу ИТ-служба несет прямую ответственность за эффективность предлагаемых решений. Важнейшим итоговым финансовым показателем здесь является возврат на инвестиции (ROI) в ИТ. Однако учитывая несовершенство методик расчета этого показателя в области ИТ, для оценки эффективности ИТ-решений целесообразно использовать и другие показатели.

Обычно в качестве таких показателей выступают прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов. Например, это может быть количество (или доля) бизнес-процессов, производительность которых после автоматизации достигла запланированного уровня, или изменение количества «критических» инцидентов, связанных с ИТ, которые привели к невозможности принятия управленческих решений в обусловленные сроки.

Наконец, существует группа показателей, характеризующих процессы реализации ИТ-проектов. Здесь можно выделить показатели качества и показатели результативности. Как пример показателя качества реализации ИТ-проекта может выступать экспертная оценка соответствия внедряемого ИТ-решения критериям выбора, учитывающая характеристики ИТ-решения, его производителя и процесса внедрения. К показателям результативности можно отнести отклонение от плановых сроков и стоимости внедрения ИТ-сервисов.

В таблице 7.2 рассмотренные выше показатели связаны с целями, для измерения которых они могут быть использованы. Для сравнения

Финансы

Обеспечить максимальную отдачу от пложений в ИТ (П05)

Клиенты

Повысить

управляемость

предприятия

Обеспечить предприятие эффективными и надежными инструментами,необходимыми для решения бизнес-задач

Обеспечить удовлетворенное гь персонала работой ИТ-службы

Планирование и организация

Оценивать и управлять ИТ-рисками (ПОЭ)

Понимать и предвосхищать потребности клиентов (П01)

Поддерживать партнерские отношения с клиентами (П04)

С

о

Проектирование и внедрение

Разработать и поддерживать систему регламентов и процедур (ПВ4)

Разрабатывать и реализовывать эффективные ИТ-решения (ПВ1, ПВ2)

Повысить эффективность ИТ-инфраструктуры (ПВЗ)

ь

1

т

Эксплуатация и сопровождение

Обеспечить руководству непрерывный доступ к целостной, надежной, непротиворечивой, стратегической и оперативной информации, необходимой для принятия управленческих решений (ЭС4) .

Повысить эффективность отношений с поставщиками ИТ-услуг (ЭС2, ЭСЗ)

Обеспечить эффективное консультирование пользователей (ЭС7)

Снизить время реагирования на запросы в ИТ-службу (ЭС7, ЭС9)

Мониторинг

Обеспечить непрерывный контроль качества ИТ-услуг (М1, М2, М3, М4)

Люди

Повысить проактивность персонала (П07) Повысить квалификацию ИТ-персонала (П07)

Повысить мотивированность ИТ-персонала (П07)

Примечание.

Процессы СоЫТ:

П04 — определить стратегический план ИТ;

П05 — определить организацию и взаимоотношения ИТ;

П07 — управлять инвестициями в ИТ;

П09 — управлять персоналом;

ПВ1 — оценивать риски;

ПВ2 — определять решения по автоматизации;

ПВЗ — приобретать и поддерживать прикладное программное обеспечение; ПВ4 — приобретать и поддерживать технологическую инфраструктуру;

ЭС1 — разрабатывать и поддерживать процедуры;

ЭС2 — управлять услугами сторонних организаций;

ЭСЗ — управлять производительностью;

ЭС4 — обеспечить непрерывность услуг;

ЭС7 — обучать пользователей;

ЭС9 — управлять конфигурацией;

М1 — проводить мониторинг процессов;

М2 — оценивать адекватность внутреннего контроля;

М3 — получать независимые гарантии;

М4 — обеспечивать независимый аудит.

Таблица 7.2. Ключевые показатели проектной деятельности ИТ-службы

Функциональные

цели

Показатели

Комментарии

1

Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ-инфра- структуру

ROI в ИТ

2

Повысить

управляемость

предприятия

Индекс

критических

инцидентов

Индекс показывает изменение количества инцидентов, связанных с ИТ, которые привели к невозможности принятия управленческих решений в обусловленные сроки

3

Обеспечить предприятие эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач

Процент

автоматизи

рованных

бизнес-процессов

Под автоматизированными понимаются те процессы, производительность которых оценена руководителями бизнес-подразделений не ниже «удовлетворительно»

4

Выявлять и формализовать потребности клиентов

Процент

автоматизи

рованных

бизнес-процессов

Показатель оценивает уровень полезности ИТ-решений с точки зрения автоматизации стратегически важных процессов предприятия

5

Разрабатывать и реализовывать эффективные ИТ-решения

Отклонение от плановых сроков внедрения ИТ-сервисов

Оценивается фактическое исполнение работ по внедрению ИТ-сервисов по сравнению с плановыми заданиями

Индекс

адекватности

ИТ-решения

Оценивается соответствие внедряемого ИТ-решения критериям выбора, учитывающим характеристики ИТ-продукта, его производителя и процесса внедрения

6

Повысить эффективность отношений с поставщиками ИТ-услуг

Коэффициент эффективности взаимодействия с поставщиками

Коэффициент эффективности взаимодействия с поставщиками складывается из следующих компонентов: времени оплаты счетов поставщиков; количества поставщиков; рейтинга поставщиков

в таблице 7.3 приведены некоторые хорошо известные показатели, используемые для оценки непроектной деятельности ИТ-службы по сопровождению, поддержке и мониторингу ИТ.

Таблица 7.3. Ключевые показатели непроектной деятельности ИТ-службы

Функциональные

цели

Показатели

Комментарии

1

Повысить эффективность ИТ-и нфраструктуры

Доступность

ИТ-сервисов

Оценивается период времени, в течение которого ИТ-сервис доступен пользователям

2

Снизить время реагирования на запросы в ИТ-службу

Время ответа на инцидент

Оценивается время, требуемое ИТ-специалистам на распознавание и подтверждение инцидента

Время

разрешения

инцидентов

Оценивается время, требуемое ИТ-специалистам на выявление причины инцидента и устранение его последствий

3

Поддерживать партнерские отношения с клиентами

Своевременность пересмотра Соглашения об уровне обслуживания

Оценивается степень готовности ИТ-службы идти навстречу пожеланиям клиентов в части изменения сервисов и уровня их предоставления

4

Обеспечить непрерывный контроль качества ИТ-услуг

Качество отчетности об анализе причин инцидентов

Оценивается удовлетворенность клиентов представляемыми им отчетами по причинам инцидентов

5

Обеспечить

эффективное

консультирование

пользователей

Качество отчетности об уровне обслуживания

Оценивается удовлетворенность клиентов представляемыми им отчетами об уровне обслуживания

А кому сейчас легко?

При организации управления ИТ одним из важнейших вопросов сегодня является так называемый риск аутсорсинга в ИТ-проектах [7]. Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же все-таки должна делать ИТ-служба и сколько она должна стоить своей компании. Этот вопрос носит достаточно острый характер не только для руководства компании, но и для сотрудников ИТ-службы. Для них, собственно, это вопрос «жизни и смерти».

К сожалению, золотое время нашего брата информационщика безвозвратно ушло. Пока от нас ждали чуда в виде небывалых прибылей (или хотя бы перевода бизнеса на более высокий уровень конкурентных преимуществ), денег не жалели. Чудеса закончились, и нам задали банальный вопрос: «А где же прибыль от всех ваших нововведений?» Но мы (информационщики), развращенные собственными бесконечными обещаниями, подогретые собственным интересом к процессу ради процесса, сами поверившие в собственное волшебство, не смогли вовремя дать на этот вопрос адекватный или хотя бы просто внятный ответ.

Можно, конечно, ссылаться на стагнацию мировой экономики, на падение всяческих индексов, на некомпетентность заказчика или руководства предприятия, но, если честно, у нас тоже рыльце в пушку: как говорится, что посеешь...

На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных программистов и привлечения внешних разработчиков совершенно естественны как с точки зрения текущей ситуации в экономике, приведшей к сокращению средств на создание информационных систем предприятий, так и с точки зрения тенденций развития отрасли ИТ. Попытаемся прояснить последний тезис. Один из главных аргументов разработчиков на предприятии: «Мы лучше знаем наше предприятие, поэтому быстрее и качественнее решим задачу. Все сделаем сами». Да, но почему вас так много? И зачем программисту детально знать бизнес предприятия?

На рынке достаточно консалтинговых компаний, специализирующихся в конкретных отраслях бизнеса. Они являются носителями передового опыта и в сочетании с ИТ-специалистами заказчика (действительно знающими процессы своего предприятия лучше, чем кто-либо посторонний) создают решения быстрее и качественнее. Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают диктовать правила игры на всех уровнях и не допускают конкуренции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все громадье планов ИТ-службы на одном из крупнейших российских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функциональных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жестком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финансирования подобных задач.

Поставьте ИТ-службу в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам — и вы получите объективную картину состояния и перспектив развития информационной системы предприятия, а также узнаете... ...сколько на самом деле стоит информационная система вашего предприятия. Если система создается собственными силами, то стоимость ее определяется (не считая стоимости приобретаемого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно...

Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объективные очертания.

Современный взгляд на управление информационной системой предприятия предполагает наличие небольшой ИТ-службы, главной функцией которой является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на ней. Основной ответственностью ИТ-под- разделения должны быть обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-целями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов.

Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привыкли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой службе, более ответственной, более интересной, но, безусловно, и намного более сложной. Но кому сейчас легко?.. 

<< | >>
Источник: Ципес Г. Л., Товб А. С.. Менеджмент проектов в практике современной компании. 2006

Еще по теме Краткий обзор методологии:

  1. Краткий обзор методологии
  2. Краткий обзор методологии
  3. Краткий обзор методологии
  4. Краткий обзор методологии
  5. Краткий обзор методологии
  6. Обзор основных видов балансов. Краткий обзор теории бухгалтерского баланса.
  7. Глава 1. РЫНКИ МОРСКОГО СТРАХОВАНИЯ - КРАТКИЙ ОБЗОР
  8. Краткий обзор
  9. КРАТКИЙ ОБЗОР
  10. § 1. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР
  11. Краткий обзор содержания
  12. КРАТКИЙ ОБЗОР ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ
  13. Краткий обзор содержания книги
  14. История статистики (краткий обзор)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -