<<
>>

АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ

Совершаются ошибки, происходит что-то непредвиденное, изменяются условия. В организациях, где одновременно осуществляются несколько проектов, имеет смысл проводить периодические проверки текущих и завершенных проектов и их места в деятельности организации.

Основными задачами проверки после выполнения проекта являются следующие: Оцените, все ли заинтересованные лица получили ожидаемые выгоды от проекта. Хорошо ли осуществлялось управление проектом? Был ли удовлетворен заказчик? Дайте оценку тому, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху. Определите, какие нужно сделать изменения, чтобы улучшить выполнение проектов в будущем.

Инструментами для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков являются аудит проекта и отчет.

К сожалению, почти 90% всех проектов не проходят серьезную ревизию или аудит. Кроме того, полученные уроки не регистрируются и не используются для улучшения управления будущими проектами. Неумение последовательно осуществлять проверку проектов и сообщать о выводах — это потерянные возможности. По нашим наблюдениям, 10% проектов, которые проходят серьезную проверку, осуществляются хорошо управляемыми организациями, которые твердо придерживаются принципа непрерывного усовершенствования и обучения.

Проверка проекта — это не просто отчет о прогрессе проекта, который был описан в 12-й главе и целью которого является проверка работы проекта. Отчет о состоянии проекта аналогичен рассматриванию проекта в телескоп. Проверки аналогичны рассматриванию проекта в полевой бинокль — более широкий взгляд на проект в организационной среде. При проверке проекта используются показатели работы и данные прогноза.

Проверка проекта охватывает больше аспектов. Она рассматривает, почему проект был выбран. Она включает переоценку роли проекта в приоритетах организации. Проводится также и проверка организационной культуры, чтобы убедиться, что она способствует выполнению данного типа, проекта.

Проверка проекта определяет, соответствующим ли образом укомплектована команда и насколько хорошо она работает. Проверка текущих проектов должна включать проверку внешних факторов, которые могут изменить направление проекта или его значение, таких как, например, технология, правительственные законы, конкурентные товары. Аудит проектов включает ревизию всех факторов, связанных с проектом и управлением будущих проектов.

Проверка проектов может осуществляться в процессе выполнения проекта и после его завершения. Разница в этих проверках незначительна. Проверка в процессе осуществления проекта. Проверка проектов в начале их осуществления позволяет предпринять корректирующие действия на проверяемом проекте или других выполняемых проектах в случае необходимости. Проверка в ходе осуществления проекта сосредоточена на прогрессе и работе и проверяет, не изменились ли условия. Например, не изменились ли приоритеты? Актуальна ли все еще миссия проекта? В редких случаях в отчете о проверке может быть дана рекомендация о закрытии выполняемого проекта. Проверка проекта после его завершения. Это более тщательная и детальная проверка, чем проверка в процессе осуществления. Она подчеркивает необходимость улучшения управления будущими проектами. Такие проверки ориентированы на более длительный период. Проверки после выполнения проекта оценивают проектную работу, но аудит представляет более широкий взгляд на роль проекта в организации, например, были ли фактически получены заявленные стратегические выгоды.

На глубину и детальность проверки проекта влияют многие факторы. Некоторые из них приведены в таблице 13-1. На аудит необходимо выделять столько времени и денег, сколько требуется. Проведение проверок в начале процесса выполнения проекта обычно бывает поверхностным, если не выявлены какие-то серьезные проблемы. Тогда, конечно, будет проведена более тщательная проверка. Поскольку проверка в процессе выполнения проекта может вызвать беспокойство и оказаться разрушительной для проектной команды, то следует позаботиться о сохранении морального состояния команды.

Проверка должна быть проведена быстро, а отчет должен быть позитивным и конструктивным. Проверка после выполнения проекта более подробна и обширна и содержит больше информации от проектной команды.

Короче, планируйте проверки и ограничивайте время проверок. Например, для проверок после выполнения проекта вполне достаточно 1 недели, за исключением очень крупных проектов. После этого срока минимальная польза от дополнительной информации быстро снижается. Для аудита небольших проектов может быть достаточно 1—2 дней и 1—2 человек.

Команда по приоритетам хорошо справляется с выбором проектов и мониторингом работ — издержками и временем. Однако ревизия и оценка проектов и процесс управления проектом обычно передается независи-

мым аудиторским группам. Каждая аудиторская группа отвечает за оценку и ревизию всех факторов, связанных с проектом и управлением будущих проектов. Результатом аудита проекта является отчет.

Процесс проверки проекта и подготовки письменного отчета обсуждается в двух первых разделах этой главы.

Таблица 13-1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ГЛУБИНУ И ДЕТАЛЬНОСТЬ

ПРОВЕРКИ

Размер организации Важность проекта

Тип проекта

Риск проекта

Размер проекта Проблемы проекта

Условия и методы для закрытия текущего и завершенного проектов обсуждаются в третьем разделе главы. И в последнем разделе рассматриваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта.

ПРОЦЕСС ПРОВЕРКИ ПРОЕКТА Процедура и кадровое обеспечение

Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно.

Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта — когда проект выполнен на 10—20% по времени и финансам, или выполнен на 50%, или после его завершения. Произвольная процедура хорошо работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована.

Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много. Например, в проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, одна из основных консалтинговых фирм заявила о своем выходе из проекта без явных на то причин. У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него крупной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину. Проблема заключалась в сексуальных домогательствах членов небольшой консалтинговом фирмы по отношению к членам крупной консалтинговой фирмы. Отношения с небольшой консалтинговой фирмой

были расторгнуты, и контракт был заключен с новой фирмой. После этого крупная фирма согласилась продолжать работу. Существует множество других проблем, которые приходится выявлять и решать. Незапланированную проверку могут вызвать и другие, как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, превышение стоимости или времени, замен а руководителей проекта или укрывательство. Следует избегать незапланированных проверок, если этого не требуют обстоятельства.

Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, внешний взгляд на проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к проверкам со стороны заинтересованных лиц. Можно испортить карьеру и репутацию даже в тех организациях, где допускается совершение ошибок. В других организациях ошибки могут привести к увольнению или переводу на менее важную работу. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации.

Учитывая то, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Руководит* ль проверок должен обладать следующими характеристиками: Не участвовать и не иметь интереса в проекте. Уважать (подразумевается, быть непредвзятым и справедливым) высшее руководство и других заинтересованных в проекте лиц. Иметь готовность слушать. Сообщать результаты проверки независимо и авторитетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности. Руководствоваться интересами компании в принятии решений. Иметь большой опыт в ирганизации или отрасли.

Другие члены аудитор СКОИ КОМАНДЫ ДОЛЖНЫ иметь ГГ О ДО U ныв X3.p3.K~ теристики, даже если они выбраны как специалисты. Некоторые члены проектной команды должны участвовать в аудиторской оценке. При проверке проекта после его завершения участие проектной команды гораздо больше, чем при проверке текущих проектов, так как несколько меняется ориентировка. Опасения, что члены команды придут на аудит с предубеждением, несколько преувеличены. В основном члены команды искренне заинтересованы в улучшении процесса управления будущими проектами, и поэтому стараются быть объективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации. />Сбор данных, информации и их анализ

Традиционная модель проверки проекта представляв i две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива

разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте.

Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки.

Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы.

Мнение организации Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет? Была ли соответствующая поддержка руководства? Выполнены ли цели проекта?

а)              Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями?

б)              Отражает ли система приоритетов важность для будущего организации?

в)              Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потребность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ? Правильно ли были определены и оценены риски проекта? Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось? Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта? Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты ? Какова оценка внешних подрядчиков? Требует ли технология чрезмерных технологических умений? Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик?

Точка зрения команды Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет? Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему? Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным? После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты? Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам — людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой? Какова оценка внешних подрядчиков?

Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами. Следует включить и другие вопросы, связанные с организацией и типом проекта, например, вопросы научных исследований и разработок, маркетинга, информационных систем, строительства, технических возможностей. Вышеупомянутые общие вопросы, хотя и совпадают частично, являются хорошим стартовым пунктом и помогут выявлять проблемы проекта и содействовать успеху.

Руководство по проведению проверки проекта

Следующие положения повысят шансы успешного проведения проверки: Прежде всего, основным принципом должно быть то, что проверка проекта — это не преследование инакомыслящих. Не должно быть никаких комментариев относительно лиц или групп, участвующих в проекте. Придерживайтесь только вопросов, связанных с проектом, а не кто что сделал. При проведении проверки необходимо чутко относиться к эмоциям и реакции людей. Необходимо сократить до минимума опасность для тех, кого проверяют. -Следует уведомить руководителя проекта о предстоящей проверке. Точность данных должна быть проверена, и необходимо указать, были ли они субъективны, обоснованны или основаны на слухах. Высшее руководство должно сообщить о своей поддержке аудита проекта и позаботиться, чтобы аудиторская группа имела доступ ко всей информации, участникам проекта и (в большинстве случаев) к заказчику проекта.

?; Отношение к проверке проекта и последствиям проверки зависит от способа проверки руководства и группы. Целью является не преследование. Цель — узнать, где были допущены ошибки, и постараться сохранить ценные ресурсы организации. Дружелюбие, сочувствие и объективность способствуют сотрудничеству и уменьшают беспокойство. Проверка должна быть проведена за возможно короткий период. Руководитель аудита должен иметь доступ к высшему руководству, а не только к руководителю проекта.

ОТЧЕТ О ПРОВЕРКЕ

Общие требования

Основная цель аудиторского отчета — улучшить управление будущими проектами. Короче, в отчете пытаются отразить все необходимые изменения и полученные уроки от текущих или выполненных проектов. Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для выполнения будущих проектов.

Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответствии с конкретным проектом и организационной средой. Тем не менее, общий формат для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу данных и общую схему подготовки отчетов. Общая схема такова:

1. Классификация проекта.
2. Анализ собранной информации.
3. Рекомендации.
4. Полученные уроки.
5. Приложение.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Операция Eagle Claw ноября 1979 года группа террористов ворвалась в посольство США в Иране и захватила 52 американских заложников. После 6 месяцев неудачных переговоров было принято решение провести операцию Eagle Claw объединенными военными силами для освобождения заложников.

Для выполнения этого плана восемь морских вертолетов RH-53D должны были пролететь расстояние в 600 миль и приземлиться на отдаленном участке под кодовым названием «Пустыня 1» на территории Ирана. Под покровом темноты вертолеты должны были быть дозаправлены топливом с помощью танкеров КС-130. Затем вертолеты доставят команду штурмовиков в пригород Тегерана, где их должны будут встретить специальные агенты, уже находящиеся в стране. Агенты разместят их в безопасном месте, где они будут ожидать штурма посольства на следующий день. После спасения заложников штурмовая команда будет сопровождать их до ближайшего аэродрома, охраняемого другой командой.

То, что произошло в действительности, было далеко от того, что планировалось.

Пилотам вертолетов было приказано лететь на высоте меньше 200 футов, чтобы их не засекли радары. Из-за этого они попали в сильную песчаную бурю. Два вертолета не смогли справиться с ней и повернули назад. Оставшиеся вертолеты из-за песчаной бури прибыли в «Пустыню 1» на час позже. И последним ударом было то, что у третьего вертолета оказался поврежден гидропривод, и его нельзя было использовать. Осталось пять действующих вертолетов при необходимых шести, поэтому операцию прекратили. Положение еще больше усугубилось, когда один из вертолетов при дозаправке столкнулся с самолетом КС-130. Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их.

В вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учитывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комиссия из 6 человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них — выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выбраны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка; она проводилась по войсковым подразделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина — количество вертолетов. Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики подвергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использованием «Пустыни 1». В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для предотвращения подобных трагедий в будущем.

Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному. Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чис той атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом. Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета. Типичная классификация следующая: Тип проекта — разработка, маркетинг, системы, строительство. Размер — в стоимостном выражении. Количество персонала. Уровень технологии — низкий, средний, высокий, новый. Стратегия или поддержка.

Могут быть включены другие классификации, связанные с организацией.

Анализ. Раздел анализа включает краткий фактический обзор заданий проекта. Например: Миссия проекта и его цели. Используемые процедуры и системы. Используемые организационные ресурсы.

Рекомендации. Обычно рекомендации заключаются в основных корректирующих действиях, которые необходимо предпринять. Но также важно отметить положительные достижения, которые можно использовать в будущем. При проведении аудита после выполнения проекта уместно будет отдать должное проектной команде за ее огромный вклад.

Уроки. Они не должны носить форму рекомендаций. Они лишь напоминают, что ошибки можно легко избежать и принять меры для обеспечения успеха. На практике новые проектные команды считают весьма полезным изучить аудиторские отчеты по прежним проектам, которые схожи с тем, что они собираются предпринять. Члены команды впоследствии отмечают: «Рекомендации были хорошие, и раздел «полученные уроки» действительно помог нам избежать многих трудностей и более гладко осуществить выполнение проекта». В описанном случае из практики проект Bell Canada потребовал преобразования бизнес-процесса, объединив более 500 независимых проектов в один общий проект управления. Этот проект был особенно интересным, потому что большинство руководителей имели небольшой опыт управления проектами. Полученные уроки выявили некоторые трудности команды при попытке интегрировать управление проекта в культуру организации.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Уроки. Проект преобразования бизнеса Bell Canada

Управлять ожиданиями команды в процессе планирования исключительно важно. Члены команды должны понимать, что разочарования, «сюрпризы» и повторы —

это обычное явление для процесса планирования. Планирование — тяжелая работа, и чем больше усилий потрачено на планирование, тем больше шансов на успех.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значительно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представительством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта.

Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения.

Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом; 2) имеющийся опыт управления проектами ГГ; 3) умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной.

Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта «сделать правильно» уступало необходимости «сделать требуемое».

Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего планирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

Приложение. В приложении могут быть приведены дополнительные данные или подробный анализ, которые могут быть изучены при желании. Но это не должно быть простое нагромождение информации, должна прилагаться только информация, относящаяся к делу.

Заключительный буклет. Очень хорошо иметь небольшие буклеты с кратким изложением полученных уроков, со ссылками на аудиторские отчеты, если нужна будет дополнительная информация. Это может показаться формальностью, но люди гораздо чаще, чем можно подумать, используют эти выводы и материалы, если они имеются в наличии.

Аудиторские сводки

Основной целью аудиторского отчета является улучшение управления будущими проектами организации. Непосредственные рекомендации и полученные уроки представляют чрезвычайную ценность для будущих проектов. Например, наличие отчетов аудиторских проверок и полученных уроков сокращает продолжительность обучения проектной команды перед началом нового проекта. Но, возможно, наиболее важно то, что мо

гут произойти коренные изменения в организации в результате общих аргументов в нескольких аудиторских отчетах. Так, в одной организации после проведения аудита по окончании трех проектов было выявлено, что команды просто «перебрасывали» свою часть проекта для продолжения другой команде без всякой координации. В результате было решено включить члена принимающей команды в команду, передающую проект, чтобы можно было выявить проблемы и исправить их, прежде чем передать проект другой команде. ели итчеты о проверке проектов не хранятся в чьем-нибудь офисе, а реал! ни используются, то через два-три года результаты могут быть поразительны. Отчеты о проверках могут оказать мощное положительное влияние на эффективность организации и на профессиональное развитие всех членов организации.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Каждый проект в конце концов завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь и швиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить об окончании проекта, фактическое завершение может соответствова!ь лому или нет. К счастью, в большинстве проектов окончание четко определено. Регулярные аудиторские проверки и команда по приоритетам выявят те проекты, окончание которых будет отличным от того, что планировалось.

Условия для завершения проекта

Типовые. Наиболее распространенные условия для завершения проекта — это просто выполнение проекта. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это огромное событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Досрочные. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сиьиа южет настаивать на производстве модели без испытания: «Дайте мне нивый продукт таким, какой он есть. Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим возможность».

Упор делается на окончание проекта и запуск его в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством.

Бесконечные. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца. Проект, кажется, живет своей собствевнии жизнью. Хотя эти проекты сопровождаются бесконечными задержками их завершение всегда приятно. Основной характеристикой проектов такого типа являются постоянные дополнения Владелец или кто-то еще постоянно требует внесения небольших изменений, которые улучшат результат проекта — продукт или услугу Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта. Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений.              *

В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются необходимо приложить все усилия 1гобы его завершить. У руководите леи проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотре^ икончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конц i как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся.

Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Нипример, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы.

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них. Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. Например, компания по компьютерным играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок трехмерную 64-битовую игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование. Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта «прекращение существо

вания в связи с убийством». Команда по приоритетам этой компании пересмотрела приоритеты организации. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие проекты, но пограничные или те, которые находились в «промежуточной зоне», представляли значительную трудность для анализа и принятия решений.

В некоторых случаях значение проекта было первоначально неправильно оценено; в других изменились потребности. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным или невозможным. Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным. Если проект перестает содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда пи приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуациях эти проекты интегрируют в родственные проекты или в повседневные операции.

Понятно, что во время осуществления проекта могут произойти изменения в технологии и потребностях. Изменит ли это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект? Если ответ «да», то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отметим, что издержки в этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта.)

Прекращение или «изменение приоритетов» проекта — нелегкая задача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению к другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда и работа поставлены на карту. Участники или команда полагают, что успех не за горами. Отказ от проекта равносилен провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.

Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта на отдельных людей. Следует искать другие причины, чтобы «оправдать» закрытие проекта или определить проблему проекта, например, изменились потребности или вкусы заказчика, технология опережает проект или у конкурента появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти причины не зависят от организации, и все понимают, что их невозможно контролировать. Другой причиной может быть замена членов команды или руководителя проекта. Это пимигает снизить обязательства команды и облегчает закрытие проекта, ни л и можно использовать лишь в крайнем случае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта должна быть минимизация неловкости у членов проектной команды.

Сигналы для продолжения или досрочного закрытия проекта

Для тех, кто в первый раз будет участвовать в аудиторской группе, будет весьма полезно прочитать работы, в которых определяются барьеры на пути к успеху проекта, а также факторы, способствующие успеху. Знание этих факторов поможет определить области для проведения

аудита. Эти факторы показывают, где могут возникнуть проблемы или откуда приходит успех. В редких случаях их наличие свидетельствует о наличии проблем и необходимости досрочного завершения текущего проекта.

Целый ряд работ посвящен изучению этой области. Во всех этих работах прослеживается удивительная согласованность. Например, во всех работах отмечается, что плохое определение масштаба проекта является основным барьером на пути к успеху проекта. Нет явных доказательств, что эти факторы изменились со временем, хотя имеются некоторые различия в определении относительной важности в разных отраслях. В таблице 13-2 приведены барьеры, которые были выявлены 1654 руководителями проектов в ходе исследования, проведенного Гобели и Ларсон. Сигналы, приведенные в таблице 13-2, могут быть полезны для аудиторских групп при проведении предварительных проверок выполняемых проектов или при проверках после выполнения проекта.

Решения о закрытии

Для незавершенного проекта решение о закрытии или продолжении проекта в основном является вопросом распределения ресурсов организации. Должна ли организация выделить дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выполнить цели проекта? Это непростое решение. Обоснования для закрытия или продолжения проекта часто основываются на многочисленных факторных издержках, которые бывают субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы относительно людей или группы. Аудиторский отчет должен быть сосредоточен на организационных целях, изменении условий, изменении приоритетов, требующих перераспределения скудных организационных ресурсов.

Когда аудиторская группа или команда по приоритетам предлагают закрыть проект, и если это связано с ключевыми людьми и может иметь значительный эффект, то информация об этом должна исходить от управляющего высшего ранга. Часто решения о закрытии оставляют за аудиторской группой или командой по приоритетам. До объявления об этом необходимо подготовить план будущих распределений членов команды на проекты.

Процесс закрытия проекта

По мере приближения проекта к завершению, персонал и оборудование направляют на другие операции и проекты. Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, как и управление любым другим этапом проекта. Для руководителя проекта и его команды основные трудности уже позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта — это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы:

Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта? Кто будет отвечать за эти задачи? Когда начнется и закончится процесс завершения? Как будет передаваться проект?

Таблица 13-2. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К УСПЕХУ

Операция *

Барьер

Количество (%)

Планирование

Нечеткое определение

16

32%

Принятие неудачных решений

9

Плохая информированность

3

Изменения

4

Календарное

Жесткий график

4

планирование

Невыполнение графика

5

12%

Плохое управление графиком работ

3

Организация

Отсутсте ие отве гственности и подотчетности

5

11%

Слабое управление проектом

5

Вмешательство высшего руководства

1

У комплектование

Несоответствующий персонал

5

кадрами

Некомпетентный руководитель проекта

4

12%

Текучесть кадров в проектной команде

2

Плохо организованный процесс укомплектования

1

Руководство

Плохая координация

9

26%

Плохая связь

6

Плохое руководство

5

Низкая приверженность

6

Контролирование

Плохо контролируется доведение до конца

3

7%

Плохой мониторинг

2

Отсутствие системы контроля

1

Не распознаются проблемы

1

‘Обратите внимание, что из 1654 участников 32% отметили барьеры в планировании; 12% — в календарном планировании; и т.д.

Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если завершение проекта не происходит внезапно. Если проект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, может быть, имеет смысл, чтобы кто-то другой, а не руководитель проекта производил его закрытие. В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта. В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании; это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям.

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант — иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта — суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать

их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта.

Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций: Принять поручение клиента о закрытии проекта. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты. Перераспределить членов проектной команды. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта.

На рис. 13-1 представлен неполный перечень операций по закрытию проекта перекодировки для космической компании.

Организация процесса закрытия проекта — это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом. Если проект оказался не очень успешным, то празднование закрытия может быть просто в форме торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть и не столь праздничной, она также вызывает чувство завершения определенного этапа и помогает людям жить дальше. 

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ:

  1. 3.4 HR-РЕКРУТИНГ и совместная работа НАД ПРОЕКТАМИ
  2. Сохранение контроля над компанией после завершения перехвата управления
  3. ГЛАВА 22 ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
  4. Анализ проекта после его завершения
  5. Выбор процедур планирования и контроля над проектом
  6. 131. Работа над текстом
  7. Работа над качеством персонала
  8. Сосредоточить контроль над относительным повышением эффективности работы групп
  9. 3.2. Организация работы службы внутреннего аудита
  10. 1.4. Виды аудита и сопутствующих аудиту услуг. Обяза- тельный аудит
  11. Работа с группой проектов
  12. Проект производства работ (ППР)
  13. Темы курсовых работ (проектов)
  14. Календарный план работ по реализации проекта
  15. Третий год работы: оценка проекта смены курса
  16. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ КУРСОВЫХ И ДИПЛОМНЫХ РАБОТ (ПРОЕКТОВ)
  17. Достоинства и недостатки внутреннего аудита в сравнении с внешним аудитом
  18. Содержание и организация аудита предприятия Определение и сущность аудита
  19. 13.4. Место аудита в системе контроля: аудит, ревизия и судебно-бухгалтерская экспертиза
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -