<<
>>

5.7. Секреты успеха глобальных компаний

Что такое «глобальная отрасль»?

Природа международной конкуренции между многонациональными компаниями претерпела в ряде отраслей существенные изменения. Термином «многонациональная», вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за

Пределами ее собственной страны.

Со стратегической точки зрения, однако, существует два типа отраслей, в которых конкурируют многонацио

118

119

пальные компании: мультилокальная и глобальная. Они различаются по своей экономике в условиях достижения успеха. Глобальная отрасль «натравливает» всемирную систему производственных и рыночных позиций

одной компании на подобную систему другой компании. В этом случай-

дочерние компании в различных странах очень зависят друг от друга с точки зрения сноей оперативной деятельности и стратегии.

Дочерняя компания в одной стране может специализироваться на производстве лишь определенной части всего ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы. Цели получения прибылей в каждой стране могут быть различными в зависимости от индивидуального влияния на стоимостную позицию или эффективности всемирной системы либо от позиции данного филиала относительно

своего важнейшего глобального конкурента. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет

добиться в другой стране. В условиях ведения глобального бизнеса руководство компаний повсеместно конкурирует на мировом рынке с небольшим числом других многонациональных компаний.

Глобальная компания пытается контролировать основные рычаги влияния — от международной производственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности

своих конкурентов.

Не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то чю выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в страгегию и оперативную деятельность.

Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению многонациональным бизнесом. Не все

компании, действующие на международной арене, привержены идее глобальной конкуренции. Многие из них по своей природе являются мульти-локальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных -- их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках. Прежде чем перейти на мировую арену, нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии своего бизнеса поможет выявить его готовность к глобальной конкуренции. Потенциал для глобальной конкуренции невелик, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша и когда этот выигрыш оказывается больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства. Определение потенциальной экономии,

обусловленной ростом масштаба производства, является весьма непростым делом. Преимущества, связанные с увеличением объемов производства, могут являться следствием не только укрупнения промышленных предприятий и массового производства изделий, но и более эффективных сетей материально-технического снабжения и более емких сетей сбыта. Глобальные объемы производства также очень важны для поддержания высоких уровней инвестиций в научно-исследовательские работы; многие отрасли, требующие высокого уровня НИОКР, такие как фармацевтическая промышленность и самолетостроение, являются глобальными. Уровень расходов на транспортировку или импортирование также будет влиять на возможность превращения компании в глобальную. Многие компании не в состоянии перейти в категорию глобальных лишь в силу перечисленных особенностей своей сферы дея гельности.

Как выглядит успешный глобальный конкурент?

Компания Caterpillar: война с Komatsu.

Caterpillar Tractor company

превратила выпуск крупного строительного оборудования в глобальный бизнес и достигла мирового лидерства в этом бизнесе, несмотря на противодействие весьма мощного японского конкурента. Добиться этого было не просто по многим причинам. Начнем хотя бы с того, что спецификации на строительное оборудование в разных странах существенно различаются. Кроме того, транспортировка такого оборудования связана с достаточно большими расходами, а организация сбыта в разных странах - включая

финансирование пользователей, создание резервных запасных частей и

поставки ремонтного оборудования — является весьма дорогостоящим делом, управлять которым лучше всего непосредственно на месте. Navy |Seabees, которые оставили свое катсрпиллеровское оборудование в других странах после окончания Второй мировой войны, можно сказать, посеяли семена глобализации. Эта компания создала независимую дилерскую сеть

для обслуживания оставленного оборудования, что обеспечило мощный

поток доходов от продажи запасных частей и поставки новых партий оборудования. Дилеры компании Caterpillar быстро превратились в самостоятельные субъекты экономической деятельности и на данное время представляют собой более крупные, лучше финансируемые и более прибыльные предприятия, чем их основные конкуренты. Эта глобальная система

сбыта является одним из двух важнейших барьеров, воздвигнутых

Caterpillar на пути своих конкурентов. Компания использовала свой всемирный масштаб производства для создания и другого барьера. Две трети

от общей стоимости производства строительного оборудования приходятся на «тяжелые» компоненты - двигатели, мосты, трансмиссии и гидравлические системы, стоимость производства которых весьма высока и рчень «чувствительна» к экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Caterpillar создала экономически эффективную сеть продаж в разных странах. Этого удалось добиться путем проектирования такой номенклатуры продукции, в которой используются идентичные компоненты, а также за счет интенсивного инвестирования в крупномасштабные, со

120

121

временные предприятия по производству компонентов с целью удовлетворения мирового спроса на эти изделия.

Кроме того, свое централизованное производство компания дополнила сборочными заводами на каждом из важнейших рынков своей продукции -в Европе, Японии, Австрии, Бразилии, что позволило избежать высоких транспортных расходов, связанных с поставками конечной продукции.

Компании удалось снизить производственные издержки, не жертвуя при этом гибкостью местной продукции. Все это позволило Caterpillar стать партнером, а не угрозой для местных правительств.

Собственная глобальная стратегия. Интегрированная глобальная стратегия Caterpillar позволяет добиться значительных преимуществ перед конкурентами с точки зрения издержек и эффективности.

Стремление делагь капиталовложения в производство. Высшее руководство компании Caterpillar, по-видимому, привержено идее гибких автоматизированных систем производства, которые позволяют в полной мере использовать потенциал экономии, обусловленный ростом масштаба производства.

Готовность выделить требуемые финансовые ресурсы. Caterpillar -

единственная западная компания, сопоставимая с Komatsu по уровню капитальных затрат на одного работника. Более того, ее суммарные капитальные затраты в три раза превышают капитальные затраты Komatsu. Caterpillar не отвлекает ресурсы на другие цели и не транжирит свое финансовое преимущество против Komatsu, выплачивая чрезмерные дивиденды. Поскольку рентабельность Komatsu ниже, чем у Caterpillar, она наверняка истощит свою долговую способность в попытках сравняться с Caterpillar по уровню капиталовложений.

Блокирующая позиции на японском рынке. В 1963 г. Caterpillar образовала в Японии совместное предприятие с давним, но более слабым конкурентом Komatsu - Mitsubishi. С тактической точки зрения это совместное предприятие обслуживает японский рынок. Со стратегической точки зрения оно служит ограничением доли рынка и денежных потоков для Komatsu. Указанное совместное предприятие занимает на рынке вторую позицию и служит целям ограничения прибылей Komatsu. Налоговые ведомости свидетельствуют, что совместное предприятие Caterpillar -Mitsubishi обеспечивает своим хозяевам весьма умеренные прибыли.

L.M. Ericsson: можно ли быть одновременно маленьким и непревзойденным?

Шведская компания L.M. Ericsson стала успешным глобальным конкурентом, подыскав для себя подходящую технологическую нишу.

Большинство крупнейших международных производителей телефонного оборудования сначала действовали на больших, защищенных местных рынках, что обеспечивало им получение наибольшей экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Соответствующие дополнительные прибыли помогали поддерживать на необходимом уровне НИОКР и обеспечивали серьезные конкурентные преимущества. Местный шведский рынок относительно невелик, и тем не менее появление технологии электронной коммутации обеспечило компании Ericsson мощный прорыв на глобальный уровень, что немало озадачило конкурентов, действующих в

международной рыночной ниши этой компании.

В электромеханическую эру 60-х годов производство телефонного коммутационного оборудования вряд ли могло быть глобальным. Телефонная система каждой страны была уникальна, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, была низкой, а доля зарплат в издержках производства была значительно важнее влияния объема производства на стоимость. Телекоммуникационная промышленность превратилась в глобальную с появлением в 70-е годы технологии электронной коммутации, которая радикально изменила структуру стоимости и создала серьезную угрозу для рыночных позиций, завоеванных компанией Ericsson. Теперь программное

|обеспечение составляет 60% общей стоимости, а 55% стоимости технических средств приходится на сложные электронные компоненты, производство которых чрезвычайно чувствительно к масштабу производства. Переход к электронным системам коммутации означал разрушение долговременных связей, которые установились между Ericsson и небольшими государственными телефонными компаниями. Руководство Ericsson понимало, что электронные технологии рано или поздно будут адаптированы к небольшим системам. Между тем оно осознавало и возможность утраты завоеванных позиций на небольших рынках из-за неспособности компании решить проблемы, возникающие в связи с новой глобальной конкуренцией.

Рост Ericsson имеет тенденцию к ускорению по мере перехода небольших телефонных систем на метод электронной коммутации.

Сейчас компания добилась существенного преимущества над своими конкурентами в себестоимости и разнообразии программного обеспечения, которое к тому же увеличивается. С помощью этой технологии Ericsson воздвигла серьезный барьер для других компаний на рынке небольших телефонных систем.

Маркетинговый гений Honda. Прежде чем Honda превратилась в глобальную компанию, в мире существовали две весьма отличающиеся друг от друга отрасли по производству мотоциклов. В Азии и ряде развивающихся стран большое число людей пользовались небольшими и простыми по своей конструкции мотоциклами для поездок па работу. В Европе и Америке незначительное число людей отдавали предпочтение большим, «навороченным» мотоциклам исключительно в целях отдыха и развлечения. Поскольку азиатский мотоцикл имел популярность как недорогое транспортное средство, основой конкуренции компаний в регионе была цена. На Западе производители использовали в конструкциях машин всевозможные «навороты» и ухищрения, чтобы как-то разнообразить свои изделия и привлечь внимание разборчивого покупателя. Ни один из запад

122

123

ных рынков не превышал по своему объему 100 000 щт. мотоциклов, а широкая номенклатура изделий и небольшие их количества означали минимальные возможности для получения экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Основные производители мотоциклов, такие как Harley-Davidson в США, BMW в Германии, а также Triumph и BSA в Великобритании, вели международную торговлю, но весьма в скромных I объемах. Honda превратила свой бизнес в глобальный, убедив американский средний класс, что езда на мотоцикле - превосходный вид отдыха. За счет маркетинговых инноваций, осуществленных Honda, ежегодные темпы роста этой компании за период с конца 50-х до конца 60-х годов превысили 20%. Затем компания обратила свои взоры на Европу. Прежде чем

компании удалось добиться хороших показателей рентабельности, понадобилось семь лет инвестиций. Финансирование этих глобальных устремлений было возможно на основе средств, заработанных за счет лидирующих

рыночных позиций, которые Honda занимала в США. Прежде всего Honda

предприняла усилия но переориентации рыночных предпочтений с характеристик изделий своих американских и европейских конкурентов на характеристики своих собственных изделий. Honda нацелилась на другие категории потребителей. Она использовала рекламу, презентации и торговые выставки, чтобы убедить этих потребителей в таких преимуществах своих изделий, как дешевизна, надежность и удобство эксплуатации.

Крупные капиталовложения s сеть сбыта - 2000 дилеров, система розничной торговли, щедрая гарантия и сервисная книжка, а также быстрая поставка любых запчастей - послужили неплохим подспорьем удачно выбранной маркетинговой политике Honda. Затем Honda успешно развивала свой бизнес, соблазняя покупателей возможностью приобретения более

совершенных мотоциклов. Тем самым Honda победила своих конкурен- I тов, предложив потребителям более удачную конструкцию мотоцикла за более низкую цену, причем стоимость разработки этой модели была распределена по широкой номенклатуре изделий компании. И наконец, третий I

шаг, предпринятый Honda, заключался в реализации экономии, обусловленной ростом масштаба производства, которой удалось добиться за счет

централизованного производства и материально-технического снабжения. Наконец, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, в об- I

ласти маркетинга и сбыта в сочетании с низкой себестоимостью продукции обеспечила компании более высокие прибыли, что помогло ей перейти к производству автомобилей.

Какова глобальная шахматная игра? I

Глобальная конкуренция заставляет высшее руководство компаний менять свои представления о собственном бизнесе и способах его ведения.

Подходы, которые зарекомендовали себя как вполне эффективные, когда I компания была мультилокал ьной, на глобальном уровне могут оказаться конгрпродуктивными. Самыми эффективными мерами являются те, которые позволяют улучшить мировые позиции компании за счет снижения издержек или повышают способность компании к самодифферечциации и ослаблению ее важнейших мировых конкурентов. Рассмотрим две такие потенциальныемеры.

Первая из них состоит в захвате лидирующих позиций в важнейших так называемых «новых индустриальных странах». Быстрый экономический рост, например, в Мексике, Бразилии и Индонезии сделал эти страны существенной частью мирового рынка по многим важнейшим товарам. Если какая-либо отрасль обладает определенным глобальным потенциалом, то компания, занимающая лидирующие позиции на соответствующих рынках, наверняка предпримет решительные меры по созданию препятствий для своих конкурентов. Такие рынки очень часто отличаются повышенными торговыми барьерами, и компания, которая пытается проникнуть на эти рынки путем создания обособленного местного филиала, рискует попасть в опасную ловушку.

Однако дальновидный глобальный конкурент всегда сумеет обратить подобную ситуацию себе на пользу, создавая в NIC специализированные предприятия по производству компонентов, которые станут неотъемлемой частью глобальной сети поставок. Компания экспортирует продукцию такого специализированного предприятия с целью компенсации импорта недостающих компонентов. Окончательная сборка для домашнего и более мелких соседних рынков может производиться по месту.

Другой мерой, которая может иметь в глобальной отрасли решающее значение, является установление прочных и надежных взаимоотношений

компании со своими важнейшими потребителями, имеющее целью блокирование конкурентов. У многих компаний есть определенный круг потребителей, доминирующих на глобальном рынке. Глобальный конкурент понимает важность этих потребителей и пытается создать препятствия для доступа к ним со стороны своих потенциальных конкурентов.

Каково взаимозависимоеуправдение?

Глобальный конкурент управляет своим бизнесом в разных странах как единой системой, а не как «портфелем независимых позиций». С точки зрения теории планирования портфеля привлекательность рынка и сила позиций компании на этом рынке определяют объем корпоративных ресурсов, которые можно выделить этому рынку. Компания должна защищать сильные позиции и обращать себе на пользу слабые позиции. Ее усилия должны быть направлены в первую очередь на завоевание позиций на высокоприбыльных и/или быстрорастущих рынках, а не на низкоприбыльных и/или медленно развивающихся рынках. Компания должна сама решать, вступать ли ей в конкурентную борьбу на том или ином рынке.

Применять такой «портфельный» подход к международной конкуренции в глобальной отрасли следует с осторожностью. Основное внимание глобальный конкурент должен все же обратить на свою способность усиливать позиции на одном рынке по сравнению с позициями на других рынках. Эта способность к усилению позиций является в глобальной системе не менее важной, чем привлекательность рынка; компании не приходится искать способы обращения слабых позиций себе на пользу.

Наиболее очевидным преимуществом, получаемым компанией от использования рынка той или иной страны, является величина его вклада в суммарную эффективность этой компании. Компании Du Pont и Texas Instruments, например, постепенно завоевали значительную долю сложного японского рынка, что показало существенную поддержку их усилиям во всех остальных странах. Завоевание доли рынка, более восприимчивого к обновлению продукции, чем другие рынки (например, США в сфере магистральных реактивных самолетов), является еще одним «усиливающим моментом». Конкурент, располагающий значительной долей такою рынка, всегда в состоянии оправдать капиталовложения в новую продукцию. Рынок может внести вклад в усиление позиций и в том случае, если он поддерживает достаточно крупные производственные мощности для определенного региона. Наконец, рынок может усилить позиции компании, если эти позиции могут быть использованы для воздействия на денежные потоки конкурента.

Что представляет собой организация; ахиллесову пяту?

Организационная структура и взаимоотношения отчетности представляют для глобальной стратегии непростые проблемы. Эффективное стратегическое управление убеждает нас в необходимости централизованной организации производства; эффективное локальное представительство заставляет отдавать предпочтение географическому принципу организации с локальной автономией. Глобальная стратегия требует, чтобы организация производства осуществлялась из единого центра, поскольку в противном случае компания не сможет добиться положительного результата в масштабах всей системы. Тем не менее компания должна сбалансировать потребности, связанные с выпуском определенной продукции и с определенным регионом. Существует ряд рекомендаций, которые помогут вам выбрать оптимальную организационную структуру.

Нет такой организационной структуры, которая была бы применима ко

всем видам международной деятельности компании. В достижении успеха очень важную роль играет координация. Но менеджеру рынка вне глобальной системы потребуется лишь определенный набор целей для региональной системы отчетности.

Другая рекомендация состоит в том, что организационные структуры и виды отчетности должны изменяться в соответствии с изменениями природы международного бизнеса. Когда какой-то бизнес становится гло-.';

бальным, акцент должен быть сделан на централизации. Когда важность каких-то стран для глобальной компании повышается, ими вплотную должен заняться глобальный менеджер. С течением времени, если данный бизнес станет «менее глобальным», акцент в организации компании может быть смещен на локальную автономию.

Общая тенденция, состоящая в применении одной организационной структуры ко всем видам деятельности, очень часто оказывается неэффективной. В некоторых американских компаниях такой подход препятствовал реализации глобальной стратегии, которая требовалась для соответствующих отраслей.

Как происходит распределение капитала?

В глобальной стратегии инвестиции обычно представляют собой долгосрочные, взаимозависимые последовательности вложений капитала, которые никак нельзя однозначно ассоциировать с прибылями и рисками. Руководство компании должно хорошо представлять себе объемы и графики суммарных расходов, поскольку эти показатели оказывают огромное

влияние на новый «инвестиционный ответ» со стороны конкурентов. Однако самым существенным является то обстоятельство, что прежде чем компания начнет получать хоть какую-то прибыль на инвестиционный капитал, должно произойти накопление определенной «критической массы»

доходов от инвестиций в нескольких странах.

Глобальная стратегия не вписывается в традиционные представления о распределении капитала. Глобальная конкуренция требует не столь механического подхода к проектной оценке. Успешно действующий глобальный

конкурент разрабатывает по меньшей мере два уровня финансового управления: одним уровнем - учетао-калькуляционное подразделение для автономных проектов, другим - стратегический центр для отелвживания взаимозависимых усилий, а также действий со стороны конкурентов. При контроле выполнения глобальной стратегии инвестирования глобальные конкуренты оперируют с коротким временным интервалом, а при оценке таких инвестиций и ожидаемых от них прибылей- с длинным временным интервалом.

Как должна изменяться политика, связанная с долгами и дивидендами?

Политика должна изменяться в зависимости от требований конкретной интегрированной инвестиционной программы всей компании. На начальных стадиях компания, обладающая сильной конкурентной позицией,

Должна сохранять свои доходы с целью формирования и защиты своей

глобальной позиции. Когда отрасль превратится в глобальную и ее рост замедлится или доходы превысят уровень реинвестиций, необходимый

Для удержания позиции, компания должна направить свою прибыль в ос

126

127

тальную часть корпорации и использовать свою долговую способность в других местах.

Какой стратегический путь выбрать?

В международном бизнесе нет универсальной формулы успеха. Струк-

туры компаний непрерывно совершенствуются. Подходы, выбранные компаниями Caterpillar, Ericsson и Honda, с течением времени наверняка будут меняться. Конкуренты будут пытаться заимствовать лучшее из опыта ведущих компаний, а технологические или политические изменения могут заставить ведущие компании еще раз вернуться к мульти локальному образу действий.

Стратегия - могучая сила в достижении результатов при конкуренции, идет ли речь о международном или внутреннем бизнесе. И хотя принятие на вооружение той или иной глобальной стратегии связано с определенным риском, у многих компаний есть возможнос1ь значительно улучшить свои позиции, кардинально изменив способ планирования и управления своим бизнесом. Но глобальная стратегия требует от менеджеров нового способа мышления. В противном случае не сможет понять природу конкуренции, оправдать требуемые капиталовложения и приспособиться к необходимым изменениям сложившегося стиля поведения.

Если же компания окажется в состоянии успешно реализовать ту или

иную глобальную стратегию, она сможет приобщиться к избранному сообществу истинно процветающих международных компаний. О каких бы компаниях ни шла речь - японских, американских, европейских или каких-то еще, - стратегическая нить, связывающая такие компании, как IBM, Matsushita, К. Hattori, Due Pont и Michelin, совершенно отчетливо

показывает, что правила международной конкурентной игры действительно изменились.

<< | >>
Источник: Кулешова А. Б.. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. пособие. Изд-во Проспект. - 256 с. М.: ТК Велби,. 2004

Еще по теме 5.7. Секреты успеха глобальных компаний:

  1. Барнум раскрывает Марку Твену свой главный секрет Каков же основной секрет успеха Барнума в бизнесе?
  2. Великий секрет успеха месье Манжена
  3. Успех интегрированной компьютерной компании
  4. Глобальные компании, отрасли и операции
  5. Американские компании на глобальном рынке аутсорсинга
  6. Глобальная согласованность: история одной телекоммуникационной компании
  7. Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
  8. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  9. Тема 2: Глобализация и глобальные проблемы в мировой экономике в начале 21века. Глобальное экономическое сотрудничество и роль международных организаций
  10. Тысячи и немедленно - Секреты Управления Капиталом. Тысячи и немедленно - Секреты Управления Капиталом, 2012
  11. 3 СЕКРЕТЫ ЭНЕРГИЧНОГО ПРОДАВЦА
  12. Настоящий секрет
  13. Секрет Элсслер
  14. Как я раскрыл секреты Барнума
  15. Дополнение. СЕКРЕТЫ "КУДЕСНИКА МЕНЕДЖМЕНТА"
  16. Основатель впереди и никаких секретов
  17. Маленькие секреты
  18. Ноу-хау, или коммерческие секреты
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -