Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard —
BSC) — система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.
Концепция BSC была впервые разработана Р. Капланом и Д. Нортоном1 в 1990-х гг. и в настоящее время активно используется зарубежными компаниями как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.
Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Эта система не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического [20] управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.
BSC включает задачи и показатели, сгруппированные в четыре направления: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала.
На рис. 8.9.1 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции BSC.
Рис. 8.9.1. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC
Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи стратегии развития компании и финансовых целей, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия.
Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития — показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др.; на стадии зрелости — денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификация направлений бизнеса и источников дохода компании).Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента (табл. 8.9.1). Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (рис. 8.9.2).
Таблица 8.9.1
Показатели клиентской составляющей в BSC
Доля рынка | Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров) |
Сохранение клиентской базы | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании |
Расширение клиентской базы | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов |
Удовлетворение потребностей клиента | Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности |
Прибыльность клиента | Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание |
Рис.
8.9.2. Причинно-следственные связи показателей клиентской составляющей в BSC
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров. При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. Соответственно по каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшие показатели для оценки основных внутренних бизнес-процессов — себестоимость, качество продукции (услуг) и длительность временного цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т. д.).
Составляющая обучения и развития персонала формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как: сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. На рис. 8.9.3 представлена схема составляющей обучения и развития.
К основным принципам построения BSC относят следующие: формирование цели BSC как повышение эффективности работы персонала и организации в целом; система должна быть, понятна и удобна в использовании, одобрена всеми заинтересованными сторонами; процесс должен гарантировать ясность целей и ожиданий; цели должны быть установлены таким образом, чтобы имелась возможность их адаптировать на каждом уровне организации и скорректировать по необходимости в соответствии с изменяющимися приоритетами и условиями бизнес-среды; фокус обратной связи — ожидания персонала и поведение, связанное с требованиями по выполнению работы и реализации целей организации;
Рис. 8.9.3.
Схема составляющей обучения и развитиядолжна быть обеспечена непрерывная многоканальная обратная связь, в том числе из неформальных источников; неофициальная обратная связь должна осуществляться в режиме реального времени; запоздалое обсуждение рабочих ситуаций (позитивных и негативных) отрицательно сказывается на климате организации; процесс должен обеспечивать направление индивидуального развития и планирования карьеры; балльные оценки и принудительное распределение критериев качества работы мешают достижению стратегических целей организации; механизм регулирования ответственности за выполняемую работу должен быть встроен в систему для обеспечения гарантии достижения поставленных целей; необходимо соблюдать баланс последовательности и гибкости; последовательность проявляется во внедрении системы; гибкость должна быть характерна для используемых методов, которые следует адаптировать к потребностям и предпочтениям подразделений (бизнес-единиц); выполнение индивидуальных целей — одна из составляющих системы мотивации; система мотивации должна быть увязана на реализацию стратегических целей.
BSC должна быть интегрирована с подсистемами управления человеческими ресурсами: набор, оценка персонала, повышение квалификации и т. д.
Р. Каплан убежден, что BSC должна формироваться на основании четко сформулированной бизнес-стратегии. «Главное, что теряется при отсутствии стратегии, — возможность создать результативную компанию, — подчеркнул Р. Каплан, выступая в Москве на семинаре, организованном компанией Global Leaders. — Всегда старайтесь выходить на общую составляющую. Метод шести сигм показывает, как быть хорошим рыбаком, а сбалансированная система показателей — где ловить рыбу. Даже если вы замечательный рыбак, но придете туда, где рыбы нет, улов будет незначительным».
В организациях, не обладающих четко сформулированной стратегией, но пытающихся использовать нечто подобное сбалансированной системе показателей, Р. Каплан советует больше внимания уделять системе менеджмента качества (СМК).
Сама по себе она не позволяет выбрать и расставить приоритеты, тем не менее дает возможность определять и совершенствовать не только финансовые и производственные процессы, но и те, что обеспечивают взаимодействие с клиентами.Источник: http://www.osp.ru/cio/2006/12/3829621/_p1 .html
BSC обладает как определенными преимуществами, связанными с возможностью контролировать ход и реализацию стратегии предприятия и предпринимать соответствующие шаги для ее корректировки, так и определенными недостатками, главным образом связанными с недостаточной проработкой методических основ ее применения. В табл. 8.9.2 приведены сильные и слабые стороны BSC.
Таблица 8.9.2 Сильные и слабые стороны BSC | |
Сильные стороны | Слабые стороны |
Обширный обзор деятельности. Способность переводить видение и стратегию организации в конкретные задачи и показатели. Комплексный подход к измерению характеристик деятельности. Ориентация на ограниченное число ключевых показателей, для снижения объема избыточной информации. | Только концептуальная модель, которую сложно преобразовать в модель измерений. Нечеткое представление взаимосвязей критериев. Ориентация только на потребителей, игнорирование других заинтересованных сторон. Недостаточное внимание к вкладу работников и поставщиков. |
Сильные стороны | Слабые стороны |
Гибкость и адаптация к особенностям любой организации. Понимание взаимозависимости различных сфер деятельности организации. Ориентация на потребителя и рынок. Развитие понимания стратегии. Относительная легкость применения | Ориентация в первую очередь на выходные показатели деятельности. Нет мониторинга конкуренции и развития технологии, что означает скорее статичность модели, чем динамичность |
Термины и определения Технология развертывания функции качества (Quality Function Deployment) FMEA-анализ CALS-технологии.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)Вопросы и задания для самопроверки
Назовите семь инструментов управления качеством.
Раскройте основные этапы проведения FMEA-анализа.
В чем заключается цель и основные составляющие технологии CRM?
В чем заключаются преимущества использования CALS-технологий?
Назовите основные статистические методы контроля качества. Раскройте роль причинно-следственной диаграммы Исикавы и диаграммы Парето в управлении качеством.
Что понимается под концепцией «Шесть сигм»?
Что понимается под функционально-стоимостным анализом и на каких принципах он основывается?
Какова цель концепции BSC и каковы ее составляющие?
Назовите основные принципы построения BSC.
Еще по теме Сбалансированная система показателей:
- Сбалансированная система показателей
- Сбалансированная система показателей
- Почему именно сбалансированная система показателей?
- Внедрение сбалансированной системы показателей
- Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
- Выбор сбалансированной системы показателей
- Почему сбалансированная система показателей?
- Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
- Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
- Сбалансированная система показателей компании Wendy's
- Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей
- Путь руководителя: размышления о преобразованиях на основе сбалансированной системы показателей
- Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей, 2008
- Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
- Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей
- British Telecommunications Worldwide: создание сбалансированной системы показателей в эпоху Интернета
- Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
- Создание безбюджетных организаций при помощи сбалансированной системы показателей