<<
>>

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard —

BSC) — система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

Концепция BSC была впервые разработана Р. Капланом и Д. Нортоном1 в 1990-х гг. и в настоящее время активно используется зарубежными компаниями как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.

Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Эта система не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического [20] управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.

BSC включает задачи и показатели, сгруппированные в четыре направления: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала.

На рис. 8.9.1 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции BSC.

Рис. 8.9.1. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC

Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи стратегии развития компании и финансовых целей, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия.

Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития — показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др.; на стадии зрелости — денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификация направлений бизнеса и источников дохода компании).

Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента (табл. 8.9.1). Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (рис. 8.9.2).

Таблица 8.9.1

Показатели клиентской составляющей в BSC

Доля рынка

Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров)

Сохранение клиентской базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании

Расширение клиентской базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов

Удовлетворение потребностей клиента

Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности

Прибыльность клиента

Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

Рис.

8.9.2. Причинно-следственные связи показателей клиентской составляющей в BSC

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров. При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. Соответственно по каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшие показатели для оценки основных внутренних бизнес-процессов — себестоимость, качество продукции (услуг) и длительность временного цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т. д.).

Составляющая обучения и развития персонала формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как: сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. На рис. 8.9.3 представлена схема составляющей обучения и развития.

К основным принципам построения BSC относят следующие: формирование цели BSC как повышение эффективности работы персонала и организации в целом; система должна быть, понятна и удобна в использовании, одобрена всеми заинтересованными сторонами; процесс должен гарантировать ясность целей и ожиданий; цели должны быть установлены таким образом, чтобы имелась возможность их адаптировать на каждом уровне организации и скорректировать по необходимости в соответствии с изменяющимися приоритетами и условиями бизнес-среды; фокус обратной связи — ожидания персонала и поведение, связанное с требованиями по выполнению работы и реализации целей организации;

Рис. 8.9.3.

Схема составляющей обучения и развития

должна быть обеспечена непрерывная многоканальная обратная связь, в том числе из неформальных источников; неофициальная обратная связь должна осуществляться в режиме реального времени; запоздалое обсуждение рабочих ситуаций (позитивных и негативных) отрицательно сказывается на климате организации; процесс должен обеспечивать направление индивидуального развития и планирования карьеры; балльные оценки и принудительное распределение критериев качества работы мешают достижению стратегических целей организации; механизм регулирования ответственности за выполняемую работу должен быть встроен в систему для обеспечения гарантии достижения поставленных целей; необходимо соблюдать баланс последовательности и гибкости; последовательность проявляется во внедрении системы; гибкость должна быть характерна для используемых методов, которые следует адаптировать к потребностям и предпочтениям подразделений (бизнес-единиц); выполнение индивидуальных целей — одна из составляющих системы мотивации; система мотивации должна быть увязана на реализацию стратегических целей.

BSC должна быть интегрирована с подсистемами управления человеческими ресурсами: набор, оценка персонала, повышение квалификации и т. д.

Р. Каплан убежден, что BSC должна формироваться на основании четко сформулированной бизнес-стратегии. «Главное, что теряется при отсутствии стратегии, — возможность создать результативную компанию, — подчеркнул Р. Каплан, выступая в Москве на семинаре, организованном компанией Global Leaders. — Всегда старайтесь выходить на общую составляющую. Метод шести сигм показывает, как быть хорошим рыбаком, а сбалансированная система показателей — где ловить рыбу. Даже если вы замечательный рыбак, но придете туда, где рыбы нет, улов будет незначительным».

В организациях, не обладающих четко сформулированной стратегией, но пытающихся использовать нечто подобное сбалансированной системе показателей, Р. Каплан советует больше внимания уделять системе менеджмента качества (СМК).

Сама по себе она не позволяет выбрать и расставить приоритеты, тем не менее дает возможность определять и совершенствовать не только финансовые и производственные процессы, но и те, что обеспечивают взаимодействие с клиентами.

Источник: http://www.osp.ru/cio/2006/12/3829621/_p1 .html

BSC обладает как определенными преимуществами, связанными с возможностью контролировать ход и реализацию стратегии предприятия и предпринимать соответствующие шаги для ее корректировки, так и определенными недостатками, главным образом связанными с недостаточной проработкой методических основ ее применения. В табл. 8.9.2 приведены сильные и слабые стороны BSC.

Таблица 8.9.2

Сильные и слабые стороны BSC

Сильные стороны

Слабые стороны

Обширный обзор деятельности.

Способность переводить видение и стратегию организации в конкретные задачи и показатели.

Комплексный подход к измерению характеристик деятельности.

Ориентация на ограниченное число ключевых показателей, для снижения объема избыточной информации.

Только концептуальная модель, которую сложно преобразовать в модель измерений.

Нечеткое представление взаимосвязей критериев.

Ориентация только на потребителей, игнорирование других заинтересованных сторон.

Недостаточное внимание к вкладу работников и поставщиков.

Сильные стороны

Слабые стороны

Гибкость и адаптация к особенностям любой организации.

Понимание взаимозависимости различных сфер деятельности организации.

Ориентация на потребителя и рынок.

Развитие понимания стратегии.

Относительная легкость применения

Ориентация в первую очередь на выходные показатели деятельности.

Нет мониторинга конкуренции и развития технологии, что означает скорее статичность модели, чем динамичность

Термины и определения Технология развертывания функции качества (Quality Function Deployment) FMEA-анализ CALS-технологии.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

Вопросы и задания для самопроверки

Назовите семь инструментов управления качеством.

Раскройте основные этапы проведения FMEA-анализа.

В чем заключается цель и основные составляющие технологии CRM?

В чем заключаются преимущества использования CALS-технологий?

Назовите основные статистические методы контроля качества. Раскройте роль причинно-следственной диаграммы Исикавы и диаграммы Парето в управлении качеством.

Что понимается под концепцией «Шесть сигм»?

Что понимается под функционально-стоимостным анализом и на каких принципах он основывается?

Какова цель концепции BSC и каковы ее составляющие?

Назовите основные принципы построения BSC.

<< | >>
Источник: Горбашко Е. А.. Управление качеством: Учебное пособие. 2008

Еще по теме Сбалансированная система показателей:

  1. Сбалансированная система показателей
  2. Сбалансированная система показателей
  3. Почему именно сбалансированная система показателей?
  4. Внедрение сбалансированной системы показателей
  5. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  6. Выбор сбалансированной системы показателей
  7. Почему сбалансированная система показателей?
  8. Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
  9. Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
  10. Сбалансированная система показателей компании Wendy's
  11. Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей
  12. Путь руководителя: размышления о преобразованиях на основе сбалансированной системы показателей
  13. Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей, 2008
  14. Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
  15. Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей
  16. British Telecommunications Worldwide: создание сбалансированной системы показателей в эпоху Интернета
  17. Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
  18. Создание безбюджетных организаций при помощи сбалансированной системы показателей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -