<<
>>

Упражнения

Вопросы

13-1. Дайте определение понятия стратегия.

13-2. Перечислите и опишите, какие пять фактирпв следует учесть при анализе отрасли.

13-3. Опишите две базовые стратегии роста компаний.

13-4.

Перечислите четыре аспекта оценки деятельности компании по системе сбалансированных оценочных показателей.

13-5. Что такое реинжиниринг?

13-6. Приведите четыре характеристики эффективной системы сбалансированных оценочных показателей.

13-7. Назовите три наиболее важных по вашему мнению, заблуждения в отношении применения системы сбалансированных оценочных показателей.

13-8. Опишите три основных фактора, учитываемых при стратегическом анализе операционной прибыли.

13-9. Как может аналитик учесть влияние фактора роста рынка и влияние связей между ростом объемов продаж, изменением цен и компонентом эффективности в ходе стратегического анализа операционной прибыли.

13-10. Назовите различия между нормируемыми и про1раммируемыми затратами.

13-11. Является ли утверждение: «С точки зрения определения неиспользуемых мощностей разница между нормируемыми и программируемыми затратами несушес гвенна» верным? Кратко поясните свой ответ.

13-12. Что такое даунсайзинг?

13-13. Для чего нужны частные показатели эффективности?

13-14. Для чего нужны общие показатели эффективности?

13-15. Считаете ли вы утверждение: «Мы рассчитываем общие показатели эффективное ги, поэтому не имеет смысла рассчитывать частные показатели эффективности» верным? Кратко поясните свой ответ.

Задачи

13-16. Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей. Корпорация Meredith является производителем специализированных станков D4H, используемых в текстильной промышленности, В 2000 г. модель D4H была переработана и стала отличаться от аналогичной продукции конкурентов.

Теперь потребители считают ее уникальной. Имеются следующие данные о компании Meredith за 1999 и 2000 гг.: 1999 г. 2000 г. 1 Количество произведенных и проданных единиц продукта D4H 200 210 2 Цены продаж, S 40000 42000 3 Заграты основных материалов, кг 300000 310000 4 Стоимость 1 кг основных материалов, $ 8 8 50 5 Производственна* мощность, количество единиц D4H, которое может произвести компания Meredith 250 250 6 Общие затраты на обработку, $ 2000000 2025000 7 Затраты на обработку единицы проилводственной мощность (строка 7/строка 6), $ 8000 8100 8 Размер потенциальной клиентской базы, число покупателей 100 95 9 Общие заіратьі на продажу и послепродажное обслуживание покупателей, $ 1000000 940500 10 Затраты на продажу и послепродажное обслуживание в расчете на одного покупателя (строка 10/строка 9), $ 10000 9900 11 Количество работников, занимающихся совершенствованием модели 12 12 12 Общие затраты на совершенствование модели, $ 1200000 1212000 13 Затоагы на совершенствование модели в расчете на одного работника $ 100000 101000 Компания Meredith работает без брака в производстве, однако ее руководство хочет сократить расход основных материалов на один станок в 2000 г. Величина затрат на обработку каждый год зависит от производственной мощности, под которой понимается количество единиц станков D4H, которое компания может произвести, а не от фактически произведенного количества. Величина затрат на продажу и послепродажное обслуживание зависит от количества покупателей, с которыми компания может заключить до.оворы на продажу и послепродажное обслуживание, а не от фактического количества клиентов компании Компания Meredith реализует свою продукцию 75 покупателям в 1999 г. и 80 в 2000 г. В начале каждого года руководство компании принимает обоснованное решение об объеме затрат на совершенствование модели на данный год. Объем затрат на совершенствование модели не зависит от фактически произведенного количества станков D4H и от фактического количества покупателей, которым компания Meredith рсализоьывала свою продукцию в данном году.

Требуется'.

Определить, какую стратегию использует корпорация Meredith, дифференциации продукции или лидерства в области затрат.

Кратко аргументируйте свой ответ.

Описать, в сжатой форме, какие ключевые элементы вы бы включили в систему сбалансированных оценочных показателей корпорации Snyder и почему.

13-17. Стратегический анализ операционной прибыли.

Требуется'.

Рассчитать операционную прибыль компании Meredith за 1999 и 2000 гг.

Рассчитать компоненты роста, изменения цен и эсрфективности операционной прибыли и проанализировать изменение операционной прибыли с 1999 по 2000 г.

13-18. Анализ компонент роста, изменения цен и эффективности. Предположим, что в 2000 г. рынок специализированных ткацких станков вырос на 3%. Все увеличение доли рынка, превышающее рост на 3%, произошло за счет факте pa дифференциации продукта.

Требуется.

Рассчитать, насколько увеличение операционной прибыли вызвано действием факторов роста рынка, лидерства в обдасти затрат и дифференциации продукции. Оценить, насколько успешно корпорация Meredith реализовывала свою стратегию.

13-19. Стратегия, система сбалансированных оценочных показа.елей, компания сферы услуг. Корпорация Snyder является небольшой консалтинговой фирмой, специализирующейся на предосталдении услуг по внедрению программного обеспечения по управлению продажами. Рынок данных услуг характери^у- ется жесткой конкуренцией. Для того чтобы быть конкурентоспособной, компания Snyder должна предоставлять услуги высокого уровня по низким ценам. Компания выставляет счета клиентам за определенный объем выполненных работ, который зависит от размера и сложности систем управления продажами. Имеются следующие данные о компании Snyder за 19Э9 и 2000 гг.: 1999 г. 2000 г. 1 Количество выполненных проектов по оказанию услуг 60 70 2 Стоимость проекта по оказанию услуг, $ 50000 4800и 3 Количество часов, затраченных на внедрение прлраммного обеспечения 30000 32000 4 Величина затрат по внедрению программного обеспечения ь расчете на час рабочего времени, $ 60 63 5 Возможности компании по внедрению программного обеспечения, оцениваемые как количество проектов, которые может выполнить компания 90 90 6 Совокупная величина прочих затрат по внедрению программного обеспечения, $ 360000 369000 7 Величина прочих іатрат по внедрению программного обеспечения в расчете на один проект, $ 4000 4100 8 Количество работников, занимающихся разработкой программного обеспечения 3 3 9 Совокупная величина затрат на разработку программного обеспечения, $ 375000 390000 10 Величина затрат на разработку программного обеспечения в ра счете на одного работника, $ 125000 13000( Затраты на оплату груда работников, занимающихся внедрением программного обеспечения, являются переменными.

Годовая величина прочих затрат По внедрению программного обеспечения зависит от возможностей компании по внедрению программного обеспечения (оцениваемых как количестве проектов, которые компания Snyder может выполнить за год) Эта величина не зависит от фактически выполненного количества проектов В начале каждою года руководство компании принимает решение о необходимом количестве работников, занимающихся разработкой программного обеспечения. Численность персонала, занимающегося разработкой программ, и объем затрат на разработку не зависят от фактически выполненного количества проектов.

Требуется;

Определить, какую стратегию использует корпорация Snyder. дисЬфепенци- ации продукции и пи лидерства в области затрат? Кратко аргументировать свой ответ.

Описать в сжатой форме, какие ключевые элементы вы бы включили в систему сбалансированных оценочных показателей корпорации Snyder и почему

13- 20. Система сбалансированных оценочных показателей. Корпорация Lee производит различные виды цветных лазерных принтеров на высокоавтоматизированном оборудовании; поэтому у компании высок уровень постоянных затрат. Рынок лазерных принтеров характеризуется жесткой конкуренцией. Различные марки цветных лазерных принтеров, представленные на рынке, сопоставимы по характеристикам и иенам. Руководство компании Lee считает, что залогом ее финансового успеха является разработка высококачественных продуктов при низком уровне затрат. В 2001 г. планируется повысить качество продукции и снизить затраты посредством увеличения доли годной продукции в произведенной и сокращения уровня производственного брака. Для этого компания Lee будет обучать работников, поощрять их и налелять полномочиями принимать решения. В настоящее время значительная часть мощностей используется для производства забракованной продукции, которую нельзя продать. Руководство компании рассчитывает, что повышение показателе доли годной продукции в произведенной приведет к сокращению объема мощностей, необходимого для производства продукции.

Также оно осознает, что совершенствование методов производства не приведы автоматически к снижению затрат, поскольку у компании высок уровень постоянных затрат. Для сокращения величины постоянных затрат на единицу продукции необходимо либо сократить штат работников и продать лишнее оборудование, либо использовать мощности для производства и продажи боль шего объема продукции или моделей более высокого качества.

Ниже приведена система сбалансированных оценочных показателей компании Lee на только что завершившийся 2001 г. Для крат кости опущены действия, которые следует предпринять для достижения соответствующих целей.

Требуется ответить'.

Успешно ли компания Lee реализовывала свою (гратегию в 2001 г., и аргументировать свое мнение.

Помогает ли система сбалансированных оценочных показателей компании Ьее понять, почему она не достигла поставленных целей в от ношении увеличения доли рынка в 2001 г.? Если да, то пояснить, каким образом. Если нет, то подумайте, какие другие показатели вь, бы предложили добавить по аспекту работы с покупателем и почему.

Включили ли бы вы показатель уровня удовлетворенности по аспекту развития и роста и показатель степени разработки нового продукта по аспекту совершенствования внут ренних бизнес-процессов? То есть считаете ли вы эти показатели существенными для оценки реализации стра гегии? Поче му? Объяснить кратко.

Считаете ли вы, что совершенствование качества и проведение мгештабно- го даунсайзинга с целью сокращения неиспользованных мощностей могут быть чем-либо осложнен'? Це.ш Показатели Плановые

значения Факти

ческие

значения Финансоьый аспект Повышение биржевой стоимости акций Рост операционной прибыли за счет повышения зфф^КТИВНОСТИ. X 1000000 400000 Рост операционной прибыли за счет повышения объемов продаж $ 1500000 600000 Аспект pi-ооты с клиентами Увеличение доли рынка Доля рынка в сегменте цветных лазерных принтеров, % 5 4,6 Аспект внутреньих бизнес-процессгв Совершенствование производства и повышение эффективности Доля годной продукции в произведенной, % 82 85 Сокращение времени доставки товаров Время доставки товаров, дни 25 22 Аспект развития и роста Повышение уровня управления бизнес-процессами Доля работников, квалификацию которых повышают в области управления процессами и качеством, % 90 92 Повышение »ффективности информационных систем Доля процессов с обратной связью в реальном режиме времени 21.

Стратегический анализ операционной прибыли Компания Halsey занимается торговлей женской одежды. Ктючевыми положениями ее стратегии являются предоставление широкого выбора товаров и высокого уровня обслуживания покупателей и соответственно назначение более высоких цен на свою продукцию. чем среднерыночные. Имеются следующие данные о компании Halsey за 2001 и 2002 гг. Для простоты примем допущение о том, что каждый покупатель покупает одну единицу продукции. 20% г. 2001 г. 1 Количество приобретенных и проданных единиц одежды 40000 40000 2 Средняя иена продаж, $ 60 59 3 Средняя покупная стоимость единицы одежды, $ 40 41 4 Размер потенциальной клиентской базы, количество покупателей 51000 43000 5 Затраты на продажу и послепродажное обслуживание, $ 357000 296700 6 Затраты на продажу и послепродажное обслуживание в расчете на одного потенциального покупателя (строка 5/строка 4), $ 7 6,9 7 Коммерческие возможности компании, оцениваемые как количество различных приобретенных моделей одежды 980 850 8 Затоаты на приобретение поолукции, $ 245000 204000 9 Затраты на приобретение продукции в расчете на одну модель, $ 250 240 Совокупная величина затрат на продажу и послепродажное обслуживание зависит от размера потенциальной клиентской базы, а не от фактического количества покупателей компании. Совокупная величина затрат на приобретение продукции зависит от коммерческих возможностей компании (под которыми понимается количество моделей, которые компания Hahey может приобрести). Эти затраты не зависят от фактически приобретенного количества моделей. В 2001 г. компания приобрела 930 моделей, а в 2002 г. — 820 моделей.

В начале 2002 г. руководство компании Halsey планировало увеличить операционную прибыль на 10% по сравнению с 2001 Г.

Требуется ответить

Какую гтраге1ию использует компания: стратегию дифференциации продукта или стратегию лидерства в области затрат? Поясните.

Рассчитать операционную прибыль компании в 2001 и 2002 гг.

Рассчитать компоненты роста, изменения цен и эффективности, т. е. определите ьеличины изменений операционной прибыли, вызванных действием соответствующих факторов.

4 Позволяет ли стратегический анализ операпиоьной прибыли оценить успешность реализации стратегии в 2002 г.? Пояснить.

13 -22. Ноомируемые и программируемые накладные затраты неиспользуемые мощности, затраты на ремонт и амортизацию оборудования. Корпораций Ronald занимается производством инструментов с помощью токарных станков. В 2001 г. токарные станки работали 80 тыс. часов. В штате компании Ronald было четыре работника, отвечающих за ремонт и амортизацию оборудования, в обязанности которых входило чинить сломавшиеся и неисправно работающие станки. В 2001 г. каждому из этих работников выплачивалась фиксированная годовая заработная плата $40 тыс. за 250 рабочих дней, продолжительность рабочего дня — 8 часов. В 2001 г. они затратили 6 тыс. часов на работы по ремонту оборудования.

Требуется ответить:

Какими, по вашему мнению, являют« я затраты на ремонт и амортизацию оборудования компании Ronald: нормируемыми или программируемыми? Поясните свой ответ.

Предположим, что затраты на ремонт и амортизацию являются нормируемыми. Рассчитайте величину (в стоимостном выражении) неиспользуемой мощности по этим затратам в 2001 г. Приведите одну причину того почему руководство компании может счесть целесообразным провести даунсаизинг мощностей по ремонту оборудования, и одну причину в доказательство противоположного. Кратко поясните свой ответ

Предположим, что затраты на ремонт и амортизацию являются программируемыми. Какова величина (в стоимостном выражении) неиспользуемых мощностей в 2002 г.? Кратко поясните свой ответ.

23. Расчет частных показателей эффективности. Корпорация Berkshire является производи гелем маленьких стальных деталей. Существует возможность замещения части прямых затрат основных материалов прямыми затратами труда производственных рабочих. Если рабочие будут более экономно вырезать сталь, то можно будет получать большее количество деталей из одного листа стали, но такой способ потребует увеличить прямые затраты на оплату труда производственных рабочих. Имеется и альтернативный вариант — руководство компания будет мириться с достаточно высоким уровнем отходов, но при этом тратить меньше на оплату 1 руда производственных рабочих. Рынок, на котором работает корпорации Berkshire, характеризуется жесткой конкуренцией. Ключевыми моментами страте] ии компании являются производство качественной продукции и минимизация уровня затрат. Корпорация Berkshire не производит бракованной продукции. Имеются следующие данные о компании за 2001 и 2002 гг. 2001 г. 2002 г Количество произведенных единиц 375000 525ҐЮ0 Израсходовано основных материалов, кг 450000 610000 Стоимость килограмма основные материалов, $ !,2 1,25 Отрабо-ано часов производственных рабочих 7500 9500 Расценка производственных рабочих, $/час 20 25 Производственная мощность, выражаемая количеством единиц, которое может произвести компания ЬООООО 582000 Величина постоянных затрат, связанных с производственной мощное, ью, $ 1038000 1018500 Величина постоянных затрат в расчете на единицу производственной мощности, $ 1,73 1.75 Требуется:

Рассчитать частные показатели эффективности за 2002 г. Сравнить частные показатели эфф* ктивности за 2002 г. с частными показателями эффективности за 2001 г., рассчитанными с использованием объема производства 2002 г. Можно ли только на основании частных показателей Эффективности судить об общем повышении эффективности с 2001 по 2002 г. и о ее размере? Пояснить свой ответ.

Какие результаты может дать анализ частных показателей эффективности руководству корпорации Berkshire?

24. Определение общей эффективности (продолжение 13-23). Используйте исходную информацию из предыдущей задачи.

Гребу ется:

Рассчитать общий показатель эффективности компании Berkshire за 2002 г.

Сравнить общую эфф< ктивность компании Berkshire за 2002 и 2001 гг,

Какую информацию дает общий показатеть эффективности, которую не позволяют получить частные показатели эффективности?

Задача для группового оешения

25. Даунсайзинг. Корпорации Mayfair ь настоящее время содержит кафе для обеспечения питанием своего персонала, численность которого — 200 человек. Компания Mayfair собирается сократить расходы на кафе, это обусловлено необходимостью снижения затрат на продукцию, которое позволит компании быть конкурентоспособной. Руководство оценивает два альтернативных варианта действий: провести даунсайзинг (т. е. сократить ряд работников) и предлагать меню с меньшим количеством наименований или заключить договор с внешним поставщиком услуг.

В настоящее время в кафе работают чет ыре человека, величина их базовой годовой заработной платы составляет S110 тыс., плюс они получают надбавку 25%. Кафе работает 250 дней в год. Затраты на коммунальные услуги и амортизацию оборудования составляют в среднем $30 тыс. в год. За день продается в среднем 100 главных блюд по цене 34,80, сэндвичей или салатов по цене S3, а также десертов и напитков примерно на $200. Совокупная величина затрат на содержание кафе составляет 60% от выручки

Руководство планирует провести даунсайзинг таким образом, что в кафе останутся всего лишь два работника и их годовая заработная плата будет снижена до $65 тыс. Кроме того, из меню будут убраны главные блюда, а цены на остальные блюда будут немного подняты По оценкам компании Mayfair, эти меры приведут к ежедневным продажам 150 сэндвичей или салатов по средней цене $3,60 и повышению выручки от продажи десертов и напитков до $230. Согласно оценкам руководства, в результате отказа от приготовления и продажи главных блюд совокупная величина затрат на содержание кафе будет составлять 50% от выручки. Других изменений производить не планируется. Руководство компании Mayfair доброжелательно настроено в отношении содержания кафе, однако оно считает возможным тратить на него лишь 20% от суммы затрат, производимых в настоящее время.

В компанию Mayfair пост упило предложение от компании Wilco Foods, зарекомендовавшей себя на рынке общественного питания. Компания Wilco предложила платить компании May]air % 1 тыс. в месяц за аренду помещения кафе и в счет ьозмещения коммунальных услуг. Кроме того, компания Wilco будет выплачивать компании Mayfaii 4% выручки, полученной сверх величины выручки, соответствующей точке безубыточности, Эти выплаты будут производиться по окончании каждого года. Все остальные затраты компании Wilco на содержание кафе — переменные и составляют 75% от выручки. Компания Wilco планирует назначить следующие цены: $5 за главное блюдо, в среднем $4 за сэндиич или салат, остальные продажи составят S300. Компания VVi/со рассчитывает реализовывать 66 глазных блюд и 94 сэндвича или салатов в день.

Требуется:

Для ответа на вопросы студентам нужно разбиться на группы, состоящие не менее чем из двух человек.

Определить, будет ли план даунсайзинга имеющегося кафе приемлемым для компании Mayfair. Подтвердить свой ответ расчетами.

Является ли предложение компании Wilco Foods более выгодным для компании Mayfair, чем проведение даунсайзинга в cooi ветствии с планом? Подтвердить свой ответ расчетами.

<< | >>
Источник: Хорнгрен Ч., Фостер Дж.. Датар Ш.. Управленческий учет, 10-е изд. / Пео. с англ. — СПб.: Питер, 1008 с.. 2007

Еще по теме Упражнения:

  1. Упражнение 2 “Детектив”
  2. Релаксационные упражнения
  3. Упражнение 9 Речевая гимнастика
  4. Практикующее упражнение Основы мотивации
  5. Упражнение 6 Подстройка
  6. Упражнение № 2. Создание личных стандартов
  7. Упражнение № 2. Соответствие целей и действий
  8. Упражнение 1.
  9. Упражнение № 1. Тест MBTI
  10. Упражнение № 5. Определение периодов активности личности
  11. Упражнение центрирования
  12. Упражнение № 6. Составление дневного графика активности
  13. Упражнение 8 Портрет собеседника по телефону
  14. Упражнение 3. Избавление от психологического напряжения
  15. Практикующее упражнение Принятие решения
  16. Практикующее упражнение Планирование карьеры